2023年车间生产管理年度总结(4篇)

本文格式为Word版，下载可任意编辑——2023年车间生产管理年度总结(4篇)总结是把一定阶段内的有关状况分析研究，做出有指导性的经验方法以及结论的书面材料，它可以使我们更有效率，不妨坐下来好好写写总结吧。相信大量人会觉得总结很难写？以下我给大家整理了一些优质的总结范文，希望对大家能够有所帮助。

车间生产管理年度总结篇一

太阳能电池车间生产管理包括好多基础管理。

一、各工序生产人员配备状况：

电池车间各工序人员的配备状况：前清洗工序每台rena机器配7人，视实际生产状况略有变动；扩散工序每两台tempress机器配8人，视实际生产状况略有变动；后清洗工序每台rena机器配7人，视实际生产状况略有变动；pecvd每台rothrau自动装卸片机器配3-4人;每台rothrau手动装卸片机器配5人,视实际生产状况略有变动;丝网每两台baccini机器配9-10人,视实际生产状况略有变动;测试分选每两台机器配10人,视实际生产状况略有变动.（具体各工序工作任务如何细分在此不再赘述）

该行业的员工多为1830岁的年轻人,其中又以1825岁的年轻人为主,这个年龄段的员工思维活跃,管理应当具有针对性.目前普遍存在的问题是,大多数的民营企业不重视思想工作教育,管理方法简单,导致现在的员工滚动性很大,不利于企业产量和质量的提高,也不利于企业的自身形象建设.这个问题在好多企业表现的都相当的突出.二、交接班管理：

在生产管理中，交接班占有很大的比重。交接班做的怎么样，交接班管理的好不好，在很大程度上能表达出生产管理的水平。交接班属于一项基础管理，必需常抓不懈，有时为了表达交接班的重要性，或者是为了以点带面，搞好交接班的工作，每过一段时间，车间领导都会弯下身子亲自带队检查。

（一）、交接班的内容：生产事项交接、操作工具交接、5s交接、设备运行状况交接、来料交接、半成品交接、工艺调整交接、产量交接等等。

（二）、对交接班几个问题的认识：

1、简单发生矛盾。交接班就是发现问题的，所以有时会发生矛盾，我们不能由于怕发生矛盾就不严格交接班。但在我们严格交接班的同时，应尽量避免发生矛盾。

2、交接班不交清就下班的问题。反应的是个责任心的问题。

3、交接班弄虚作假的问题。及时发现，及时制止，及时教育。并从管理的环节上杜绝漏洞。

4、交接班给下班制造困难的问题。发现了要严惩。否则就会助长不正之风，时间长了所有的班长都会怨声哉道，生产工作就会被动。这个本人有深刻体会。

在有的企业，由于交接班搞不好，占的时间太多，以至于组长们都选择了辞职，一方面说明这些组长的抗压能力弱，另一方面也说明这些企业交接班工作搞的很不好。交接班要力求做到简单、高效，明白，切忌越交接越繁杂。总之，搞好交接班是很重要的。

三、产量管理：

产量管理的几个原则：

1、抓瓶颈工序的产能，让瓶颈工序发挥最大的产能，以最大限度的提高生产线的产量

2、抓最终一道成品工序的产能，减少down机的时间

3、中间各工序只要保证正常生产就可以了，交接班可以适当多交点产量，但不宜交的太多，由于交的过多，停留的时间过长，对电池片的影响较大。所以中间各工序的重点应放在质量上

4、具体产量考核的方法主要表达在经济责任制上

附：某厂一个电池车间的产能计算：

前清洗（4台rena机器）：1台1小时的产量8*60分钟*（0.9+0.2）*1000/(156+10mm)==3180片/小时*台

4台1小时的产量4*3180片/小时*台==12720片/小时4台22小时的产量22*12720片/小时==279840片

扩散（9台tempress机器）：一舟的容量440片，但最多放420片，放多了不好抬，出一舟要85分钟。

1台1小时的产量1680*60分钟/85分钟==1185/小时*台9台1小时的产量9*1185片/小时*台==10665片/小时9台24小时的产量24*10665片/小时==255960片

后清洗（4台rena机器）：1台1小时的产量8*60分钟*（1.0+0.2）*1000/(156+10mm)==3469片/小时*台

4台1小时的产量4*3469片/小时*台==13876片/小时4台22小时的产量22*13876片/小时==305272片

pecvd（7台pecvd机器）：1台1小时的产量1500片/小时*台

7台1小时的产量7*1500片/小时*台==10500片/小时7台23小时的产量23*10500片/小时==241500片(之所以算23小时,主要是换石英管的考虑)

丝网(8台baccini机器):1台1小时的产量3600/2.7==1333片/小时*台

8台1小时的产量8*1333片/小时*台==10664片/小时8台24小时的产量24*10664片/小时==255936片

从以上计算可以得出以下结论:

1、瓶颈工序为pecvd工序，因此必需想方设法的提高pecvd的产能（譬如可以安排专人负责pecvd，看看是不是可以在保证质量的前提下，逐渐提高车速，或者如何减少pecvd的down机时间）

2、丝网pm时间可以灵活安排，尽量安排在前工序供应不足的状况下。由于前工序pecvd是瓶颈工序。这样既保证了正常生产，又维护了设备。

3、后清洗的开台时间：241500/13876==17.4小时，所以要灵活安排后清洗的开台时间,在保证正常生产的前提下,降低车速,以减少碎片和提高质量.并可以灵活安排pm.4、扩散的开台时间：241500/10665==22.64小时，所以要灵活安排扩散的开台时间,在保证正常生产的前提下,可以灵活做pm.(譬如8台机器开24小时,则第9台开15个小时就可以了,可留出大量的时间检修机器)

5、瓶颈工序pecvd工序除了换石英管外必需开足马力生产，基本上没有清洁时间，或者只有很少的清洁时间，因此在做设备pm的时候，机器的清洁必需做完全。

6、该车间理论极限产能：241500片/天的156电池片。

其中q1的极限产能在23万到241500片之间。

四、良率管理：

如何提高良率是个很大的话题，它涉及到人、机、料、法、环的方方面面，需要设备，工艺，品管，生产的共同努力。这里仅从生产管理的角度，来制定良率的考核方法，进而调动生产线提高良率的积极性。（实际上就是一个良率的考核方法）这里化整为零，以班为单位来考核各条生产线的成品良率，各班再想方设法针对各个工序从前到后提高自身良率。具体良率的考核方法在经济责任制中表达。

需要考虑的几个问题：

1、月底盘存，对不上帐，每两条线要差8000片左右，实际每两条线每月产量170万左右，影响良率0.47%

2、虚报产出，提高良率,没有按实际碎片进行上报。

3、碎片的回收（碎片清洁完全了，回收好了，在很大程度上可以解决1、2的问题，假使在碎片回收搞的很不错的状况下，仍出现对不上帐，那直接扣所在线或所在班的良率）

一句花，良率按什么来算，按实际q1产量/总产量来算，就可以解决这个问题（一定要记住是实际产量，而不是报表上的产量）

五、成本控制：

六、安全管理：

如何抓好安全管理？

一、加强安全教育；

二、加强安全检查；

三、加强安全考核。总之，安全上坚决不能出事，特别是电池车间，安全隐患点往往较多。安全工作更需要常抓不屑。

七、5s管理：

5s管理是一项基础管理，在电池车间尤为重要，由于电池片对车间的环境要求极高。要抓好5s管理，可从以下几个方面来抓：

第一、明确区域责任制。这个很关键，现在在好多单位，职工都很反感5s，这跟区域责任人不

明确有很大的关系，结果一个很小的事情搞的往往很繁杂；

其次、明确做5s时间。5s管理除了人员着装，素质外，就是机台清洁跟地面清洁。在机台清

洁，地面清洁中，有些是顺手清洁，有些是交接班清洁，有些是pm时的清洁。因此对不同的5s项目，一定要明确5s的时间，否则在5s跟生产各自为政的状况下就有可能让员工很被动。在员工既要看机器，又要做5s的状况下，一个很小的事情都会让员工变的很被动，小事也会变繁杂。

第三、加强检查，加强督导，加强改善。这个是5s提高的关键。

第四、加强考核。考核评分有两个方法，一是每项都面面具到，有一项不合格，扣一项的分，有两项不合格的，扣两项的分，并且全部拍照，此种方法需要人力较多，效果不一定理想。二是相对比较评分或者计算条数，仅对突出项目拍照，此种方法需要人力较少，效果还好。

5s管理重在改善，重在持续改善！

八、绩效管理

绩效管理是一项很重要的管理，主要根据员工平日的表现，包括产量，质量，5s，安全，出勤，开会，听从临时安排等方面给员工打分，进而确定员工工资中的绩效工资部分。

九、经济责任制

（一）、对班的指标考核（可以试运行）

产量（45）：前清洗（5）扩散（5）后清洗（5）pecvd（10）丝网（10）测

试分选（5）入库（5）前面按交接班产量考核从丝网开始按实

际平均产量考核

良率（25）：按最终良率来考核班内部可以细分到各个工序

5s（20）

安全（5）成本若考核班，本项就按5分，否则本项10分一票否决，比最低班的分低5分，或以实际为主

成本（5）

（二）、对1-4线，5-8线的考核（或者把班的分加起来即为线的分）

产量（45）入库产量

良率（25）按最终良率来考核班内部可以细分到各个工序

5s（20）

安全（5）一票否决比最低的四条线的分低5分，若本身低于5分则以实际为主

成本（5）

每战工作终止不管结果好坏都要及时地进行总结，逐渐的形成一套属于自己的做法，并上升到理论层次。下面我给大家带来的是车间生产管理年终工作总结范文，欢迎大家阅读参考!

车间生产管理年终工作总结范文1

企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，***融洽的管理气氛。8s借造就安全、舒适、敞亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造一流公司的形象，实现共同的梦想。

为协同工厂广泛开展8s运动，介绍了8s的定义、目的、效用、推行步骤、推行要领及其意义，具有一定的指导性。为此，热忱希望广大员工多学习，多领会，常行为，并循序渐进、持之以恒，不断规范自己的日常工作，促使8s活动向“合理化、行事化、习惯化〞蜕变，为工厂的稳步发展打下坚实的基矗

没有实施8s的工厂，触目可及就可感受到工作场所的肮脏，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层。零件与箱子直接放在地上，起重机和台车在狭窄的空间里游走。再如，好不简单引进的最新设备也未加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，也只有起初两三天遵守而已。要改变这样的工厂的面貌，实施8s最为适合。

二、8s的定义与目的1s——整理定义：区分要用和不要用的，不要用的清除掉。目的：把“空间〞腾出来活用。2s——整顿定义：要用的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标示。目的：不用浪费时间找东西。

3s——清扫定义：清除工作场所内的脏污，并防止污染的发生。目的：消除“脏污〞，保持工作场所干清白净、明敞亮亮。

4s——清洁定义：将上面3s实施的做法制度化，规范化，并维持成果。目的：通过制度化来维持成果，并显现“异常〞之所在。

5s——素养定义：人人依规定行事，从心态上养成好习惯。目的：改变“人质〞，养成工作讲求认真的习惯。

6s——安全a.管理上制定正确作业流程，配置适当的工作人员监视指示功能b.对不合安全规定的因素及时举报消除c.加强作业人员安全意识教育d.签订安全（责任书）目的：预知危险，防患末然。

7s——俭约减少企业的人力、成本、空间、时间、库存、物料消耗等因素。目的：养成降低成本习惯，加强作业人员减少浪费意识教育。

8s——学习深入学习各项专业技术知识，从实践和书本中获取知识，同时不断地向同事及上级主管学习，学习优点从而达到完善自我，提升自已综合素质之目的。

目的：使企业得到持续改善、培养学习性组织。8s管理8s管理内容什么是8s8s标语8s挂图8s海报库房的整理整顿车间管理方法车间管理规章制度车间管理标语车间管理看板车间管理流程企业车间管理关于车间管理小工厂管理生产车间6s管理制度生产车间现场管理生产车间管理规范如何管理生产车间生产车间管理规范生产车间管理方案生产车间成本管理生产车间6s管理生产车间管理制度车间生产管理车间生产管理创新生产车间现场管理生产现场管理方法生产现场管理的内容生产现场管理案例生产现场管理ppt工厂5s管理。

车间生产管理年终工作总结范文2

紧张的20xx年年过去了，过去的一年可以说是不平凡的一年，作为车间的一名技术人员，我在车间领导和同志们的关心和支持下，通过努力工作，为企业做出了应有的贡献。在过去的一年中，我在工作和生活中高标准要求自己，做了好多工作，现将一年来的工作总结如下：

一、工作中发扬团队合作精神，努务完成车间的生产任务

1、在平日的工作中，首先做好日常工作，我与车间其他技术员既有分工又有合作，坚持经常和其他技术员进行工作交流，充分发扬民主，杜绝独断专行，统一思想统一步骤，从而圆满完成车间的各项生产任务。20xx年年协同其他技术员根据车间可纺性合理安排小修机台和换喷头机台，累计改纺xx台，十几个品种。

2、根据行业协会的精神，20xx年7月份公司要求xxx车间北区停车，我协同其他技术员做好停车期间的工艺处理和平日的串碱工作，并把在工作中遇到的问题及时向车间领导汇报，安排相关人员解决。9月份北区开车，做好开车前期的准备工作，做好工艺处理，提前将各项工艺参数调整到位，确保开车成功，保证产品质量。

3、由于xxx车间长期纺木桨，导丝轮废丝多，可纺性差，我经常和原液车间的技术员沟通，反映车间的可纺性状况，并与职能处室的技术员多联系沟通，希望能够改变桨粕的配比来提高可纺性，今年公司采取了使用多种桨粕混用的方法，大大提高了可纺性。满筒率由原来的不足80%上升到了现的85%左右。

4、每月将车间的生产状况进行一次总结，及时将总结上交到技术处;将车间的主材消耗进行总结，及时上交计划处。做好统计技术分析工作，将车间生产中出现的异常状况，进行分析采取改正措施，写出改正措施报告。

二、完成第xx车间作业指导书的编写和印刷工作

20xx年年根据企管处的安排，要求各个车间完成作业指导书的换版工作，新的作业要求依照三合一体系的要求编写，我和其他技术员明确分工，使新的作业指导书包含环境和职业健康方面的内容，更适用于实际操作。3月份将作业指导书及时发放到了职工手中，圆满完成了作业指导书的换版工作。

三、认真安排好职工培训工作提高职工的理论水平和操作水平

搞好职工培训工作是我们车间一项长抓不懈的工作，为此我们车间特别制定了培训制度，要求每个班组每月至少组织两次职工培训，开展形式多样的职工培训，对于新工转岗工要求有师带徒合同，由技术员鉴定合格后方可独立上岗。今年5月份组织职工做三合一体系知识答卷，加强了职工对三合一体系知识的了解。又利用业余时间组织职工进行三合一体系知识的学习，使职工对公司的方针目标有更好理解等，为公司内审和外审打下良好基础。协同各工段班组搞好青工技术比赛，提高职工实际操作技能。加强新版作业指导书的学习，今年10月份，组织我车间全体职工全部进行了理论知识考试。提高了职工理论知识。四班职工坚持其次个早班学习，由于四班纺丝工是控制车间产品质量的关键岗位。平日很重视纺丝工工艺知识的学习，对影响产品质量的主要工艺要让职工明白，反复的给职工讲，特别是六月份总经理走访客户后，带回来的脆断丝筒子，让职工亲自感受脆断丝给用户带来损失，让职工在工作中如何避免脆断丝的产生，始终给职工敲响警钟，加强职工在工作中的责任感。

四、依照三合一体系的要求搞好车间的认证工作，推进三合一体系在车间的有效运行

在过去的一年中积极推进三个体系在本部门的有效运行，认真学习相关的管理和技术知识，加强《程序文件》和《管理手册》的学习，加强对标准的理解，依照《内部审核程序》的要求，编制本部门的审核计划，并依照计划组织部门的内审工作，今年三月份，组织车间有关人员对车间的危险源和环境因素进行了重新辨识和完善，对车间的法律法规清单等相关文件进行更新，规范各种报表记录。5月份邀请其他兄弟部门和相关职能处室内审员对本部门进行内部审核，对审核中别人提出的问题，提出改进的议建和建议，推进三合一管理体系在本部门的不断完善和改进，来迎接公司一年一度的内审和外审工作。与认证办的同志多联系、多沟通、发挥桥梁和纽带作用，对我车间的职工和来我们车间参观的相关人员，传达、解释、贯彻公司的管理方针和公司在质量/环境/职业健康安全管理方面的有关要求。并对公司的目标、指标进行分解，制定本部门的目标、指标和管理方案，并及时向职工传达。

20xx年工作计划：新的一年对自己要有新的目标和要求在今后的工作中，我会更加努力，不辜负领导对我的信任。

车间生产管理年终工作总结范文3

在这一年里，我与xx共同经历了好多困难，从春节前换投包机、车间冷导致的现场乱，开机不正常到如今便利面业的淡季。这一切，我相信我们都能都会挺过去，我们能够战胜所有的困难。

20xx年xx月xx日我终止了实习，开始正式进入制面车间，做d2班长，那时d2班刚刚更换了投包机，由于前期没有培养投包机手，员工们都很不适应，导致现场很乱，开机不正常，成本亏损严重。记得那时捡出来的面堆成了山，每天都在重复着捡面加面，我很累，员工也很累，开机不正常，很难开满12小时，我整日顶着巨大的压力，想着控制现场和成本的方法，一天工作近16小时，即便睡觉了，有时竟在梦中惊醒。我在心里几度选择放弃，但是最终我坚持下来。d2班在不断地进步，现场成本都有所改善，同时我也在不断的积累经验，成长成熟。

用了3个月的时间，初步改善了d2班的现状，但是在20xx年2月份还是出现了一些下滑，并出现了两次批量事故，影响了班组成绩。我也看到了自己管理上的不足，考虑到实际状况，3、4月份我又跟随谢班长学习，在这两个月我学到了好多，特别是人员管理方面，并不断实践，渐渐融汇到自己身上。

进入便利面业的淡季，5月中旬我开始管理服务班组，当时所谓的一班“闲人〞，开始时包括我自己也觉得自己没多少事情可做，就是混日子吧，但是随着服务班体制的不断健全，我才发现了服务班的作用，明晰了自己的工作，自己不是无事可做。服务班要为生产线服务，如上、退料，五合一、加班，还要协调制造与其他部门的关系。这需要我有组织协调能力，这对我是一个挑战，更是一次锻炼。

20xx年下半年，我还要不断努力，争取更大的进步，我知道自己还有好多不懂得，在20xx年工作中要不断的学习，多读一些管理学习的书籍，把握一些管理方法，并用于实际中，所学用于实践，才是学习的目的。

下半年我制定了自己的发展计划，如下：

1、完善服务班各项制度及操作流程;

2、提高自身管理水平，完成工作任务;

3、摆正工作态度，调整心态，不断接受新的挑战;

4、要培养全局观，有长远的眼光;

5、培养沟通，协调能力;

关于服务班的工作计划如下：

1、五合一整合后，工作安排及人员管控，提高生产效率，保证员工收入，并储存培养员工;

2、规范上退料操作流程，保证生产线能够正常生产，提高效率减少班组核算成本的等待时间，保证车间现场有序;

3、垃圾口员工加强监视，保证班组副产品及时确凿入库;

4、促销人员合理调配，规范工作纪律，保证加班人员听从班组管理，贴箱贴人员按要求操作，清洁卫生人员不敷衍了事;

5、完善服务班考核制度并执行。

车间生产管理年终工作总结范文4

从整个车间来说，记件的员工是比较好管理，不需要过多的监视，只要作好安排，他们都会积极地把工作做好。而问题出在最多的是记时的员工即辅助工，其中出问题最多的是他们之间需要协调的工作岗位，下面具体谈谈自己对他们出现问题的原因主要归结有以下4个：

1.生活的矛盾带来工作中来，不能把工作做到尽心。

2.虽说他们的工作定位存在潜规则，但由于工作岗位职责不明，而导致协同不好。

3.由于他们的工资不高，主要靠点加班费来增加工资，而各类岗位的加班状况不同，从而导致了一些问题。

4.出现白天工作量大而晚上加班机遇少的状况。

对于出现这些问题，我觉得对他们讲大道理让他们听从不现实，毕业他们知识有限，理解有限，所以解决问题的方式还是要从最根本的方面着手，那就是工资本身。以下是我的几种解决问题的建议：

1.增加人手，给他们定好自己的工作岗位，做到职责明确。(这点从目前来看还是有点不现实，终究现在整个花边行业不景气，加上公司的下半年的方针是开源节支)

2.若不增加人手的话可从他们的加班费方面进行调结，可能的话加班这块不要出现不公允性，不过这种方法终究不是好的方法，由于没有从根本上解决问题，只是可能会减少点问题而已。

3.让他们几个也记件，这样的话便于管理，同时也从根本上解决他们之间的问题，不过这得从头开始尝试，由于这边的花边企业这块还没有开始从事记件过。具体记件的想法如下：(1)装箱这块，分大小箱两种，分别对每天装箱的数量进行统计(只需根据每天的成品入库报表就可得知)，每大(小)箱定价多少钱，其中封箱，打包装袋、割袋子算他们份内事，关于定价这块可根据以往的数据进行统计分析得出，具体方法为，抽取两个忙时的的月装箱总数和他们的工资，及两个不忙时的月装箱总数和他们对应的工资，再求平均值来得出定价。面料包装定价可根据大箱的定价一样。(2)做管，可根据每个管来定价，每天做的管数可从打卷码数记录表中获得。

(3)套袋和过塑也可根据管的数量来定价。(4)退卷和打卷可根据花边的卷数来定价，(5)割样品可根据码数来定价，或可直接按小机台剪边的价格来定价。总得来说，定价要合理，且以上五个定价工作岗位人员安排是关键，这要根据以往的实践资料来合理分析后再定。

车间生产管理年度总结篇三

2023年工作总结

尊敬的领导：

您好，我是金工一部xxx。十分感谢您给我一个学习的机遇。以下是我在过去一年的工作总结。

进人分厂车间，首先接触的是工艺、图纸和加工中心程序的编写。具体的工作是工艺图纸的保管与借阅登记，在来新产品的时刻有坐标的计算和程序的编写，还有产品完成后的返工返修。通过近半年的学习，大大的提高了我的快速识图能力和工艺编写能力以及解决实际生产中常见问题的能力；也及时从中对公司的新产品和型号有一定的了解和一些关键地方的作用，对生产加工有十分好的作用，还有就是对本车间生产的零件有了全面的认识。以下是四种机型在制数量：pz4660有11种，a452有11种，dy474有10种，dy4105有10种。其次是设备和质量方面的学习。按公司要求，每周星期一和星期三是设备会和质量会。并且屡屡亲自参与设备周保、检查及评分，对设备的保养、怎么保养有了一个全面的认识，加之设备有时的维修，从而更好的了解机床的性能和工能力。质量方面主要是产品质量的预防、检测及其改进，通过学习，对公司的质量体系及其运行状况有了效全面的了解，如产品质量的检测寻常由工人自检、专门检测人员检测和库房检测三道关，严格保证产品质量。

最终，我的职位是经理助理，协助分厂经理管理车间生产才是主要的工作。以下是就生产方面的总结：生产管理主要目的怎样提高工人的劳动积极性去按时按量完成分厂的工作任务，协调各个工序生产

进度，保证每个工人都有事情可做，不要造成工人没事可以做，而产品任务完不成的状况。在这半年的工作学习中，我对一金工的人员、设备及生产能力有一定的了解。以下是我进工厂以来产品完成状况：从七月底到十二月人库产品数量及日期，完成pz4660（属返修）二台（8月31号）、dy4105一台（9月21号）、dya452一台（10月20号）、dy474一台（11月31号）、12月还有二台dya452、一台dy474和一台dy474试可以完成和若干外协。从中可以看出，以现有人员和设备，并且关键设备不做外协，可以每月完成二到三台，假使专门做一种机型每月可以完成四台。还有一金工全年工时完成状况，全年完成工时60000h以上，每月有5000h左右，每人每月完成550h左右。（附录一线员工2023年1月到11月完成工时统计表）

2023年12月22日

车间生产管理年度总结篇四

车间生产管理工作总结俭约(saving)--俭约为荣浪费为耻

定义:减少企业的人力、成本、空间、库存、物料消耗因素

目的:养成降低成本习惯加强作业人员减少浪费意识教育

实施要领:能用的东西尽可能利用以自己就是主人的心态对待企业的资源切勿随意丢弃，丢弃前要思考其剩余的使用价值人，都是有理想的，车间生产管理工