员工培训及职业规划管理制度

员工培训管理制度批准审核编制文件编号FM-MP-R009版次1.0实施日期2020.4.251.目的规范集团培训工作，通过知识、经验和能力的积累、传播、应用与创新，以符合业务发展与组织能力提升为基本原则，并注意前瞻性和系统性，提升员工职业技能与职业素质，使之适应集团业务发展的需要。范围适用于集团及子公司所有培训活动的规划、实施、效果评价等培训体系管理。分子公司遵守本制度执行。职责集团人力资源部组织年度培训调查和需求分析，制定总部、子公司《年度培训计划》并上报；负责年度培训费用预算、分解及费用管理；负责培养内部讲师，协助编写公司内部培训教材；负责组织新员工入职培训，负责新员工入职通用性培训和测评；负责组织执行《年度培训计划》，确保培训计划有效实施；负责建立并完善员工培训档案。各中心、事业部、部门主管配合年度培训调查和需求分析，结合部门实际状况提出培训需求；协助培养内部讲师，协助编写公司内部培训教材；负责新员工入职专业性培训并测评；负责执行《年度培训计划》，确保培训计划有效实施；各级主管在公司培训体系中，担负本职位接班人及其下属的培养责任，应对下属进行在职培训。检查下属培训效果，督促协助下属在实际工作中的分享、应用与重复应用培训知识与技能。员工明确自身培训需求,积极参与培训并自觉将培训成果落实到岗位工作中以改善工作绩效、养成良好工作习惯。定义培训：是给新员工或在职员工传授其完成本职工作所需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。新员工培训：指新进员工在试用期间须接受的入职培训，包括各人力资源单位统一组织的共通性培训和各部门安排的专业性培训。在职培训：指公司为更新/扩展员工知识面、提升任职能力和晋升职务准备、增进工作效率所组织的各项培训（含研讨会）。内部培训：是指在公司内部以自身力量，通过各种方式、手段使员工在知识、技能、态度等诸方面有所改进，达到预期目标的过程。外部培训：是指在需外部力量支持执行的培训，通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面有所改进，达到预期目标的过程。包括外派培训、职业培训、职称培训、出国考察和培训、委托培养等。外派培训：根据员工的岗位需要，参加外部培训机构、院校组织的培训。作业内容新员工入职培训管理新员工公司级培训营销中心新员工公司级培训由集团人力资源部负责，人力资源部培训主管负责从新员工入职第1天开始至3个月合格转正全过程的培训跟踪，具体依照《新员工入职培训指引》有计划分时段第1页共8页对新员工进行一系列的培训。生产中心新员工入职由生产中心总经办人事专员负责，主要是讲解公司规章制度、企业文化方面的培训。用人部门对新员工的培训新员工入职后，用人部门领导必须指定导师，做好新员工的传帮带工作，培养员工是主管领导的责任，特别是要做好新员工的培训，让新员工尽快融入公司，尽快掌握岗位操作技能。具体操作参见《新员工培训管理制度》。员工在职培训作业流程图(附件一)培训需求调查、分析/制定年度培训计划每年10月份，由集团人力资源部组织集团培训需求调查，发出《员工培训需求调查表》至各事业部、部门，由各事业部及部门主管填写员工在职培训方面的需求。每年12月份中旬，集团人力资源部结合上年度培训总结报告与《员工培训需求调查表》分析结果等资料，进行培训需求分析形成的报告作为培训计划与集团提供输入与依据。并制定下一年度的《年度培训计划》后，报集团总裁审批；各部门在识别培训需求时，应关注培训必须立足于组织发展的需要，组织的需求主要来源于业务发展和业务策略；同时也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与组织共同发展的需要。培训需求分析识别主要依据如下：企业发展战略规划；市场竞争需要与核心竞争能力培养需要；公司年度经营目标；部门及个人业绩和行为表现考核结果；e)部门管理及个人SWOT分析中的“W:劣势部分”；流程、部门、职位运行状况和人员任职能力状况；人力资源规划：专家/管理干部需求计划、普通员工需求计划各部门培训需求分析时的方法主要如下：培训需求的产生：把职位任职资格要求、年度经营目标的业务重点、竞争对手能力现状和核心竞争能力作为参考坐标，同实际公司目前的能力现状对比，从而产生培训需求。重大事件分析法。通过分析本年度关键绩效领域发生的重大不良事件，发现企业运营管理方面存在的不足，从流程、制度、能力三方面分析事件发生原因，如果是能力不足的原因，则对症安排培训。绩效考核分析法。分析绩效不佳、出色、创新的问题所在、原因所在、责任部门和人员所在，分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。访谈法。通过访谈各部门、各层级领导、业务骨干，了解业务实际运行状况和员工个人需求，从而筛选培训需求。问卷法。设计培训需求调查问卷，调查流程、部门运作状况和员工职业发展信息，从而筛选培训需求。观察法。通过观察被培训对象的现场表现，了解其与期望标准的差距以确定培训需求。以上六种方法，可以根据实际情况单独或混合应用。应用访谈法和问卷法调查培训需求时，注意要设计客观而非凭感觉回答的问题，同时，调查信息整理时要把握组织需求原则，剔除纯粹的个人培训需要。审核/审批生产中心总经理审核生产中心《年度培训计划》。集团总裁审批集团《年度培训计划》。发布实施每年1月初，集团人力资源部发布集团《年度培训计划》，生产中心总经办发布生产中心《年度培训计划》。《年度培训计划》在实施过程，如遇培训时间调整、新增培训内容等情形时，集团人力资源部或生产中心总经办可结合实际状况申请调整《年度培训计划》，集团总裁评估审批后再次发布实施。内部培训内部培训组织各人力资源单位按《年度培训计划》要求，应提前一周将培训资讯（上课时间、地点、课程名称等）通知参训部门或参训人员知悉。商学院应根据培训计划安排，选择合适的内部讲师，并与之沟通后安排培训时间。参加内训人员应以不影响工作为前提，正确处理工作与学习的关系，预先做好工作安排，按要求参加培训。培训时参加培训的员工，应在《培训签到表》上签字确认。培训教材、培训设施及交通食宿等资源由各人力资源单位负责准备和通知参训人员。内部讲师课前应准备好相关培训资料，认真对待每一堂课，根据学员实际状况与需要因材施教，激发学员的学习兴趣，达成学习目标在课堂教学过程中，讲师应向学员传授正确的思想、理念、知识、技能等，不得宣传有悖于公司文化、社会伦理、思想行为及工作中投机取巧的方法；选择恰当的方法解答学员的疑惑，不得忽视、奚落、讽刺提问者的行为。内部讲师管理内部讲师选拔原则：公开、公平、公正。内部讲师的管理参见《内部讲师管理制度》执行。外聘讲师管理为广泛的引进与吸收国内外的先进技术和管理知识、经验，加强与国内外企业、科研院所、专业培训机构的相互交流与合作，集团将根据不同的需要，从国内外聘请优秀的讲师、专家来公司进行讲学与授课。外聘讲师的来源:高等学校、科研单位；培训机构、咨询公司等；优秀企业高级的高级管理人才和技术人才。外聘讲师的资格审查：由集团人力资源部组织各各部门进行资格审查，审查内容包括：专业背景、从事职位、教学内容、教学水平。课酬依据市场行情，由商学院与外聘讲师商谈订定。聘请程序：凡聘请外部讲师必须由集团人力资源部填写《外聘讲师申请表》统一申请，经资格审查，由集团总裁审批后，可开始合作。外聘讲师的职责：外聘讲师必须根据公司的培训需要，提交教学内容和培训方案。最后经主办部门和培训部门批准后实施，如有改动应事先征得同意。外聘讲师必须保质保量地完成双方协商的培训任务。内部培训纪律集团员工必须参加集团指定的课程的学习，因特殊原因不能参加培训者，应提出书面申请，报部门负责人审核，各人力资源部门审批，否则按矿工处理。学习期间，学员应遵守如下培训纪律：按时到课、认真听课；关闭手机或调为振动档，上课期间不允许接听电话。违反纪律者，按《奖惩管理制度》处理，由各人力资源部门监督执行。内部培训效果评价与培训考核集团人力资源部通过培训效果评价提高培训效果。以决定是否需要更进一步接受培训、或改进培训方法。常用的培训效果评估方法有如下几种，效果评估与培训考核可以结合在一起做。培训课堂考核（纪律和态度）；笔试、心得报告；实务操作、案例分析；日常工作应用（需提交记录或成果）；工作改善计划或方案，并组织实施分享、授课或主持研讨会（需提交记录或成果）；工作业绩表现（需提交业绩记录）；集团人力资源部组织的各类培训必须进行培训效果评估，由学员填写《课程评估调查表》，征询受训人员对本次培训课程的安排、培训师进行评估，以利以后工作。培训结束后学员应创造性的将在培训中获得的知识、技能在工作中应用，商学院将不定期的到各部门了解培训后学员行为的改变程度。培训评估与考核的主要目的是：促使学员在学习中遵守纪律、认真学习；评价本次培训的效果以便于改善培训工作；督促学员应用培训所学的知识和技能。学员是培训考核活动中的被考核人，培训考核一般由学员的直接主管负责，各人力资源部门协助。跨部门学员的考核由集团人力资源部组织考核。外部培训外部培训组织集团人力资源部按《年度培训计划》要求，选择合适的培训机构与讲师，并与之沟通后安排培训时间。应提前一周将培训资讯（上课时间、地点、课程名称、讲师、是否签外训协议等等）通知参训部门或参训人员知悉。集团人力资源部应提前一周将培训资讯（上课时间、地点、课程名称、讲师、是否签外训协议等等）通知参训部门或参训人员知悉。参加内训人员应以不影响工作为前提，正确处理工作与学习的关系，预先做好工作安排，按要求参加培训。培训期间交通食宿等资源由集团人力资源部负责准备和通知参训人员。外请老师到公司开讲的公开课,由集团人力资源部负责培训讲师的接待、培训场地的安排、培训设施的配备、受训人员的食宿安排等事务的申请，并协助做好服务工作。外部培训费用与服务年限单次外训费用1000元以上的（外请老师到公司授课的除外），所有参训人员在培训前均需与公司签订《培训协议书》，且特别规定：培训费用10000元以上的，需签服务年限3年以上（含）。培训费用5000元以上（含），10000元（含）以下，需签服务年限2年以上（含）。培训费用5000元以下，需签服务年限1年以上（含）。职业培训（特殊岗位从业资格、上岗证件考取、年审），需签服务年限1年以上（含）。若参加人员不能获得相关合格证明，该项费用在个人工资中扣除。培训期间员工的待遇保持在担任原职位不变。服务年限是自培训结束之日起算，若其劳动合同在服务年限之前结束的，受训人员应与公司重新签劳动合同；在约定的服务期限前提出离职的，当事人按已服务年限占约定服务期限的比例承担培训相关费用。外训发生的差旅费用依公司相关差旅费报销制度的标准执行。培训费、差旅费等费用需在完成资料、证书的提交及转训后才能报销。没有证书、不需要转训的可在《培训协议书》上作特别说明。外部培训纪律集团员工必须参加集团指定的课程的学习，因特殊原因不能参加培训者，应提出书面申请，报部门负责人审核，各人力资源部门审批，否则按矿工处理。学习期间，学员应遵守外部培训机构规定的培训纪律。外部培训考核培训结束前，学员应接受外部培训机构规定的培训考核。外训结束后一周内，外训人员须各人力资源单位提交教材、成绩、结业证书复印件等资料。培训内化转化与应用培训结束，学员应制定将培训内容转化为工作技能的措施，并利用专业知识改善工作的可能着眼点。学员外训后应根据公司的需求将培训内容转化为内部课程，有责任将培训内容结合企业实际情况持续不断地应用于工作实践，提升本人和促使提升同事的工作能力，最终养成良好的工作习惯，改善企业工作。转训与传播外训结束后学员应将知识、技能进行转训与传播，受训人员应将培训内容以分享会、研讨会、授课等方式转授给其他同事，传授范围包括本部门人员、与本人工作流程接口的人员。培训费用预算、分配与管理培训费用预算在制定年度计划时，由集团人力资源部确定各项培训所需的具体费用，并汇总为年度的培训费用预算。培训费用分配年度培训费用分配由集团人力资源部依据《年度培训计划》执行。计划内的培训费用，由集团总裁审批开支，财务部门担负审核责任。集团人力资源部负责监督费用的使用方向和使用效果。培训费用管理集团人力资源部负责监督培训费用的使用方向，防止挪作他用。培训经费专款专用，主要应用于培训、培训设施设备、培训讲师培养等。为了便于管理，因培训所发生的交通、餐饮费用在各部门预算中费用例支。培训登记统计入档各人力资源单位应建立每位员工建立个人《员工培训履历表》，保存个人参加培训记录和资料，包括：参加培训的登记/签到表；获得的各类证书复印件；获得的各类培训资料目录；参加内部考试试卷、心得报告、日常工作应用记录或成果等。个人《员工培训履