社会组织和经济组织理1

社会组织和经济组织理论--马克思.韦伯MaxWeber（1864～1920，德国爱尔福特）韦伯在这本《社会组织和经济组织理论》中提出了“理想的”行政管理体制，这一管理体制经过了时间的验证，成为现代国家应有的管理体制基础，同时奠定了韦伯在古典组织理论中的重要地位。他也因此在西方管理学界被誉为“组织理论之父”。官僚体制韦伯在这本书中提出了”理想的“行政管理体制，也就是“官僚体制”，这种官僚体制的原意是通过职务或职位进行管理，它只代表了一种“纯粹的”、“在现实中没有实际例证”的组织形态，是为了便于人们对它进行理论分析。韦伯认为，这是一种严密的、合理的、行同机械的社会组织，它具有熟练的专业活动，明确的权责划分，严格的规章制度，以及金字塔式的等级服从关系，从而使其形成一种系统的技术体系。它有如下的鲜明特点：准确性；迅捷性；明确性；对文书的精通；连续性；严肃性；统一性；严密的服从关系；防止摩擦；人力和物力的节约。权利的类型

权利类型

服从的基础

传统型

服从我，因为我的人民一直这样做

（权利因传统而来，缺乏效率）

个人魅力型

服从我，因为我能改变你们的生活

（依靠感情和信仰，带有神秘色彩）

法理型

服从我，因为我是你们法定的法官

（能够保持管理的连续性和稳定性，高效率）

理想的行政管理体制的特征和结构1：建立明确的职能分工（管理人员由任命产生，非终身制，可撤换）2：建立明确的等级制度（各职位服从于同一指挥决策中心，以便维持组织的稳定，并保持其强有力）3：建立有关职权和职责的法规和规章（业务活动一贯性的保证）4：业务的处理和传递均以书面文件为准（以保证组织各项业务的规范性）5：组织内的所有职务均有受过专业训练的专业人员承担，对他们的选拔和提升均以技术能力为依据。6：一切职业管理人员都是依据一定的标准聘用的（组织发给他们固定的薪金，保证他们应得的权益，同时也拥有解雇他们的权利。对他们的工作成绩的评价和是否升迁，完全取决于他们的上级，下级人员不得表示不同意见，以保证指挥系统免受破坏7：组织的每个成员都必须恪尽职守，以主任翁的态度忘我工作（保证组织内的人与人之间都只是职务关系，而不是私人关系，以避免摩擦，维持组织活动和谐、协调、准确的运行）经理人的职能--巴纳尔ChestcyIrvingBarnard(1886～1961，美国)巴纳尔的基本观点构成了西方管理理论的一种新的理论体系。这一理论体系被后来的西蒙等人所继承和发展，形成管理的决策学派。可见，巴纳尔在西方管理思想史中占有十分重要的地位。无怪乎西方管理学界称他是现代管理理论的奠基人。在巴纳尔笔下，组织是一个具有广泛含义的定义，是“有意识地加以协调的两个以上的人的活动的系统”，它适用于军事的、宗教的、学术性的、工商业的各种形式的组织。作为一个系统，无论那一个级别，全都包含着三种普遍要素：

1,协作的意愿：组织是由人组成的，但真正组成一个协同组织的，不是人，而是人的服务、动作、活动和影响，所以人们向协作系统提供劳务的意愿是必不可少的。

2,共同的目标：一个目标只有在协作系统的成员并不认为他们之间的理解有严重分歧时，才能作为系统的一个因素。

3,信息交流：所有的活动都以信息交流为依据。它有如下原则：

a,信息交流的渠道习惯化，并尽可能固定化。

b,每个组织的每个成员都有一个信息联系的明确的正式渠道。

c,信息交流的路线必须尽可能地直接和简洁，减少层次，以加快信息交流的速度。

d,信息传递，应使用完整的信息交流路线的每个层次。

e,作为信息联系中心的各级管理人员必须称职。

f,当组织在执行职能时，信息交流的线路不能中断。

g,每个信息都必须具有权威性，从事信息交流的人必须是公认的实际上占据着“权利位置”的人；这个位置发出的信息必须在其权限范围之内。组织分工的基础包含以下主要的五方面：地理环境，工作时间，人的集团，工作对象，工作方法。权威在于接受：巴纳尔有关权威的理论最不寻常，他的认识不同于传统的把权利看做管理人员固有的权利，而是指出了命令具有被人接受的性质。如果一项命令已经被人们所接受，表明人们确认了它的权威性，反之亦然，这也就是说命令的权威性在于命令的接受者而不是发出命令的人。经理人员的职能可以从以下三个方面展开：

建立和维持组织的信息系统：管理信息系统犹如人体的神经系统，构建和维持信息系统包含如下三个方面的主要内容：设计组织结构、配备人员、管理者与非正式组织的关系

确保成员的协作活动：诱导人们同组织建立协作关系，使组织参与者积极参与协作活动

确立组织的目的和目标：协调目的与环境相互关系的决策职能，这是一项广泛分散的管理职能，组织目的经过不断分解，最终必然要包括每个人的决策。管理者必须经常教导基层人员，使他们了解到什么是组织的整体目标，应当如何把局部目的置于整体中的适当位置；同时，要经常了解并掌握他们活动情况和个人的具体决策。工业管理和一般管理--法约尔HenriFayol(1841~1925,法国)因为法约尔的十四条原则和五要素在现代管理中已作为普遍遵循的准则而存在，常被看成是极为一般的东西。其实，正因为这一“普遍性”才使他的理论成为管理史上的一个重要的里程碑。泰罗注重“哲学”和方法，法约尔注重“原则”和要素，他们的思想共同构成了古典管理理论的基础。法约尔与泰罗不同，由于长期担任企业的最高领导人，因而他的研究从一开始就是以企业的整体为对象，着重于企业管理的一般理论，特别是企业管理组织理论的研究。他认为，企业的全部活动包括如下六种：

1，技术活动（生产、制造、加工）；

2，商业活动（购买、销售、交换）；

3，财务活动（筹集和最适当的利用资本）；

4，安全活动（保护财产和人员）；

5，会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计等等）；

6，管理活动（计划、组织、指挥、协调、控制）。十四条管理原则：

01，劳动分工；

02，权利与责任；

03，纪律；

（以企业同雇员之间的协议为依据的服务、勤勉、积极和尊重的表示）

04，统一指挥；

05，统一领导；（目标相同的一组活动，只能有一个领导和一项计划）

06，个人利益服从整体利益；

07，人员的报酬；

08，集中；

09，等级系列；（企业最高领导到最基层的上下级系统）

10，秩序；（每件东西和每个人都有一个位置，每件东西和每个人都应在恰当的位置上）

11，公平；

12，人员稳定；（有秩序地安排人员并补充人力资源）

13，首创精神；（发明与执行的可能性和自立性）

14，团结精神；（企业内部建立起和谐与团结的气氛）管理的五要素：

计划：管理应该有预见性

（一个好的计划应当具备的四个特征：统一性、连续性、灵活性、准确性）

组织：建立企业物质和社会的双重结构，这里特别强调社会组织

指挥：要使企业组织的所有成员都能履行各自的职责，在各自的岗位上做出最好的贡献，从而使整个组织有效运行起来，以达到企业的目标。

协调：连接、联合、调和所有的活动及力量。

控制：掌握工作的进展情况，检查是否与既定的计划、发布的指标、规定的原则等符合，保证既定目标的顺利实现。科学管理原理--泰罗FrederickWinslowTaylo

泰罗(1856~1951美国费城)在泰罗及其追随者的共同努力下,掀起了一场企业管理的变革.在资本注意发展管理史上,泰罗做出了自己的贡献.他所提倡的科学管理在一定程度上反映了当时大机器工业发展的客观需要,摸索并总结出一套可以促进生产率提高的科学方法,为管理的科学化打下了基础.现将他所提出的科学管理的基本思想摘录如下:1:专业的分工思想

主要体现在两方面a根据工人的体力和智力条件进行的劳动分工

b管理职能的分工,把管理职能从生产活动中独立出来,由受过专业训练的人来承担这种职能以提高管理效率.2:最优化思想

特别指企业生产过程的最优化,即在标准的生条件下寻求一种最优的工作方法,以达到最优的生产效率.3:标准化思想

操作方法的标准化.作业量或作业速度的标准化.作业条件的标准化,将这三点加以推行,成为标准的操作规程.这个标准化思想和最优化思想是紧密联系在一起的.4:"经纪人思想"

认为人的行为动机是为了追求个人的经济利益;企业主的欲望是追求最大利润,工人的欲望是追求最高工资."经纪人"的人性假定,就是他主张实行差别计件工资制,企图用高工资的诱因来刺激工人提高生产效率的出发点.工业文明的社会问题--梅奥GeorgeEltonW.Mayo(1880~1949,澳大利亚)虽然梅奥在本书中所谈的大部分都是第二次世界大战以前的事情，但仍不为研究现代资本主义的不可多得的材料，特别是作者对战后世界发展前景所作的一些预测性分析，今天读来仍然很有新意。1927年冬，梅奥应邀参加了开始于1924年但中途遇到困难的霍桑实验。通过1927年到1936年断断续续的9年的两个阶段的实验研究，梅奥分别出版了《工业文明的人类问题》(1933)、《工业文明的社会问题》(1945)两部著作。霍桑实验以及梅奥队霍桑实验结果的分析对西方管理理论的发展产生了重大而长远的影响，他的成果为认识和理解工作环境中“人的因素”领导填补了一个空白，其核心就是发现了非正式组织，并把它看成工人的干劲的来源。他所作的一切使西方管理思想在经历过早期管理理论和古典管理理论（包括泰罗的科学管理理论，法约尔的组织管理理论和韦伯的官僚制行政指挥组织理论）阶段之后进入到行为科学管理理论阶段。梅奥等以霍桑实验的结果为依据，提出了完善企业管理的新原理：

1，工人是“社会人”，是复杂的社会系统的成员。

2，企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。

3，新型的领导能力表现在通过提高职工的满足度，激励职工的“士气”，从而达到提高劳动生产率的目的。著名的霍桑实验（详情请参阅GOOGLE中的资料）梅奥对霍桑试验的总结，值得大家注意：

第一，与工人谈话有助于他们解除了不必要的心理负担和调整自己对个人问题的态度及情绪，从而使他们清楚明白地谈出自己的问题并作出自己的结论。

第二，访谈有助于工人们与周围的人--同事或监工--相处得更容易，更和谐。

第三，访谈还增进了工人们为群体与经理人员更好地合作的愿望和能力。

第四，与职工交谈是培养训练管理人员的重要方法，这有助于上情下达和下情上达。

第五，与职工交谈时获取信息的重要根源，对于经理人员具有巨大的客观价值。

总之，霍桑实验中的重要之处在于"发现"了非正式的组织，这一组织现在被认为存在于一切组织之中。实验结果强调了工作环境里稳定的社会关系对个人的重要性。

企业中人的方面--麦格雷戈DouglasMcGregor

(1906~1964，美国)麦格雷戈在自己的代表作《企业中人的方面》中，提出了著名的“X理论----Y理论"。他的观点对西方传统的“以人物为中心的管理”提出了真正的挑战，并充分论证了“以人为中心的管理”，因而他的管理思想在近代西方管理思想史上占有重要的地位。

企业组织是一种社会组织----由人构成的组织。实际上，管理者所采取的各种管理策略和方法的背后都隐藏着某种人性假设，西方各派管理理论也就是以某种人性假设为出发点的。传统管理者的任务

“X理论”麦格雷戈在书中指出，管理的根本问题在于管理者对于人性的认识。它是一切管理策略和方法建立的基础。不同的人性假设必然引出不同的管理策略和方法，进而又影响到企业职工，产生不同的职业行为，导致不同的管理效果。管理者把人力用于组织要求的任务，传统的观点可大致表述为如下三点，麦格雷戈把这套观点称作“X理论”：

1，管理人员人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素--金钱、物资、设备、人员--组织起来。

2，就人员来讲，这是一个指挥他们的工作，激励他们、控制他们的活动，矫正他们的行为，使之适合于组织需要的过程。

3，如果管理人员不这样积极地干预，人们就会对组织需要采取消极的--甚至是对抗的态度。

4，正常人生性懒惰--尽可能少地工作。

5，他缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导。

6，他天生就已自我为中心，对组织需要莫不关心。

7，他本性反对改革。

8，他不太伶俐，易于受骗，易于受到骗子和野心家的蒙蔽。用“X理论”导出的“蜜糖”加“皮鞭”式的管理方式只对低层次需要为满足的人有效，而对于自尊、自我实现等高层需要未获满足的人就无法产生效力了。Y理论的建立，Y理论的人性假设如下：

1，一般人并非天性好逸恶劳。如果环境适当，工作同样是人么获取满足的源泉。

2，来自外界的控制和惩罚的威胁并不是促使人们去实现组织目标的唯一方法。

3，任致力于实现自己参与的目标是同达成目标所得的报酬如何相联系的，其中最重要报酬不是金钱，而是自主、自尊、自我实现的需要得到满足。

4，缺乏进取心，逃避责任和过分强调安全都不是人的天性，而是过去的经验造成的后果。

5，在解决组织的困难问题方面，大多数人都具有相当高的想象力、创造性和创造力，只是一部分人没有。

6，然而，在现代社会条件下，一般人的智力潜能只是部分得到发挥，管理的任务就在于把人的智力潜能全部地发挥出来。Y理论的管理原则

第一，管理要实行组织目标与个人目标相统一的原则，也就是实行组织的要求与个人的需要相统一的原则。

第二，管理的措施应当具有“内在报酬”作用。（所谓的内在报酬是指工作本身带来的报酬，而不是管理当局外加的报酬）

第三，管理还要采取诱导的方式，努力取得组织成员高度承诺。

第四，要使工作集体对其目标进行自我控制，使职工对其工作成绩进行自我评价。

第五，管理组织应具有“往来式”的相互影响作用。个人与组织：相互协调的几个问题--克里斯.阿吉里斯ChrisArgyris

(美国)在管理学界享有盛名的“不成熟--成熟”理论就是阿吉里斯在1957年出版的《个性与组织》一书中提出的。阿吉里斯在书中全面阐释了如何建立一个组织，既最大限度满足个性发展的需要，同时又满足组织的需求等问题。同年6月，阿吉里斯从该书中选出一篇短文，冠以《个人与组织：互相协调的几个问题》的标题，在《管理科学季刊》上发表，简明而又集中地阐述了“不成熟--成熟”理论的主要观点。人的个性成长阿吉里斯首先指出，组织行为是由两个因素--个人和正式组织相互融合而成的。组织中的个人既有作为组织成员的一面，也有作为独立的人的一面。个性是由能量、需要、能力等各个组成部分构成的整体。首先，能量是指人的心理能量，能量的大小会因个人的心理状况而变化。其次，需要主要指的是属于酯我实现的各种需要。再次，能力是表现人的需要，并使其得到满足的手段。分为认识能力，行为能力和感觉能力。在阿吉里斯看来人是一个发展着的有机体，因而健康的个体都具有成长的倾向，或者说一个健康的人都具有发展其个性的内在倾向。他认为一个人从不成熟到成熟的转变过程主要是通过以下七个方面体现出来的：

人在婴儿时期

随着他的成长

1：

行为处于被动状态

逐步形成主动的行为

2：

行为处于依赖别人的状态

逐步达到相对的自主状态

3：

只有有限的行为方式

到成年时，便有了多样的、复杂的行为方式

4：

只有偶然、淡薄的兴趣

到成年时，便有了浓厚的、强烈的兴趣

5：

时间观念只有“现在”，只有行为的短期计划

行为的长期展望

6：

只依赖他人

逐步在家庭和社会中建立平等或优越的地位

7：

缺乏“自我”意识

逐步形成自我意识，并能进行自我控制。传统组织形式的弊端及其改善途径

1：工作的专业分工：限制了个人自我实现和个人的长远发展，使其潜在的能力得不到充分的发挥。

2：组织的等级化：使组织成员对工作环境无权控制，从而处于依赖、服从、被动的状态，必然妨碍了他们自主需要的满足。

3：统一指挥制度：意味着设立何种目标和采取何种途径实现目标都取决于领导者，容易造成组织和个人的冲突。

4：管理跨度：职务安排得过分呆板，组织成员个人能够控制的范围过小，致使其所能展望的未来时间也因之缩短。改善：通过各种可能的途径创造一种健全的组织，借以实现组织与个人的统一，即一方面促进了个人的需要的满足，另一方面又促进了组织目标的实现。如何选择领导模式--罗伯特&沃伦罗伯特.坦南鲍姆(RobertTannenbaum,美国)

沃伦.H.施米特(WarrenH.Schmidt,美国)两位作者在此文中提出了“领导模式连续分布场”，并排列、描述了多种不同的领导模式。在研究领导风格和方式摆脱了“两极化”的倾向。他们的理论很快车成研究企业及其他各种组织领导问题的“经典”，在管理思想发展史上占据了一席永久性的地位。经理们如何领导？

领导者在同下属打交道时应当是民主的还是专制的--或者在二者之间的什么地方？领导行为模式的分类：

见附图：领导行为模式连续分布场领导者的四个不应当：1，领导者应不应当通过授权他人来规避自己理应承担的责任？

领导必须对下属所做出的决策负责，尽管在做出该项决策时依据的是集体意见。

2，领导者在授权下级后还应不应当参与决策？

这时领导者最好只起一名普通“成员”的作用。

3，应不应当让下属明确了解领导采取何种领导模式？

坦纳保姆和施米特认为完全应当，这样避免以后出现的各种上下级关系的问题。

4，应不应当用授权下属做出决策的次数来判断领导者是否“民主”？

不应当。决策的数量并不能反映下属的自主权或者自由度。长远战略在排除了：领导者方面，下属方面，环境方面这三方面的因素之后，经理们在考虑长远发展时多半都会对下述几项目标感兴趣：

1，提高职工的激励水平；

2，使职工更乐于接受变革；

3，改进各级经理人员的决策质量；

4，增强合作共事的集体主义精神和提高士气；

5，促进职工的个人发展。在多数情况下，经理们应该能够准确地估量各种影响因素和条件，并据以确定自己的领导方式和采取相应的实际行动。管理决策新科学--西蒙Herbert

A.Simon(美国)

西蒙在组织内的决策程度上所进行的开拓性研究，已经得到西方管理学界的普遍认识和高度评价，并因此使他获得诺贝尔经济学奖。不仅如此，他还为计算机应用技术发展起来的程序型决策自动化开辟了道路。对于他在决策理论上做出的突出贡献中，应当特别注意以下两点：第一，他提出了以“有限度的合理性”和“满意的准侧”。这两个基本命题为前提的“管理人”决策模式。他指出，在实际中不存在“完全的合理性”，因而“最佳的准则”是行不通的。实际上人们只能追求“有限度的合理性”，遵循“满意的准则”行事。第二，他强调“刺激----反应”的行为模式和与此相关的决策程序化的重要意义。在运用经验加以慎重处理并使之合乎目的的条件下，这种“刺激----反应”的行为模式能够显示出一定的合理性。还为运用计算机技术发展起来的程序决策自动化开辟了道路，从而大大提高了决策的效率。管理决策的过程决策由下列四个相互联系的阶段构成：

1，情报活动。(情报收集与分析)

2，设计活动阶段。(依据情报,备选方案的确立)

3，决策活动阶段。(选择执行方案,采取行动)

4，审查活动阶段。(对实施方案的评价,审核与修正)上述各个决策阶段必须循序渐进,在任何一个决策阶段中，都可能产生一些问题，这些新的问题都需要各自的情报、设计和抉择活动。决策的类型

（参见附件图片）制定决策的“人----机系统”

西蒙认为，自动化方面的进步和人类决策方面的进步可以把组织中人的部分和电子中的部分结合起来形成一种先进的“人----机系统”。信息丰富的环境

克服知识和信息的不足是建立“人----机系统”的第一个优势。

组织的等级结构

西蒙在这里把一个组织看成一块三层的蛋糕:最下层是基本工作过程;中间一层是程序化决策制定过程;最上面一层是非程序化决策制定过程.数据处理和决策制定的自动化将不会改变这个基本的三层结构。

集权和分权

把决策问题的性质,决策条件和决策者的主观条件等各方面的因素综合起来加以衡量,才能做出正确的决定。

权限和职责

管理人员:对决策系统进行维护和改进,以及激励和培训其下属人员。

基层管理工作:管理工作的一小部分。

信息系统和规划

设计信息管理系统的最初工作开始于可用的数据.而不是开始于所要制定的决策。真正的管理信息系统是对高层管理有重要意义的信息系统系统,是那种能够从外部信息源收集合筛选信息并有助于进行战略决策的信息系统。

西蒙指出的新型组织:

1,将来的组织仍然是由三个层次组成的

2,将来的组织的形式将仍然是阶层等级的形式。伟大的组织者--欧内斯特.戴尔ErnestDale(美国)本书是经验主义学派代表人物戴尔的一部力作,也是西方管理学中的一部重要著作。出版后立刻受到了各国管理学者和实际管理工作者的重视，其影响至今仍经久不衰。经验主义学派又被成为经理主义，主要以向大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。经验主义认为，古典管理理论和行为科学管理都不能充分适应企业发展的实际需要。经验主义学派一般都主张用比较的方法对企业管理进行研究，而不应从一般原则出发。《伟大的管理者》除序言以外共6章。第一章阐述组织管理理论的一些基本原理。第二章到第五章分别介绍了美国杜邦公司，美国通用汽车公司，国民钢铁公司和维斯汀电器公司等四家大公司中一些“伟大的组织者”的成功管理经验。如下分别介绍：杜邦公司：系统化组织和管理的先驱者

杜邦公司早期的领导者亨利.杜邦的管理方式主要是一人控制方式。

杜邦公司在1902～1909年的早期阶段，主要是把受益用于30此以上的企业收购活动，总价值达4300万美元。第一次世界大战期间该公司取得了惊人的成绩主要是由于其生产能力在两年内增长了12倍以上。杜邦公司取得成功的主要原因是建立了系统化的组织和管理，是其管理的集体方面。可以把杜邦公司的目标近似地比喻为“各个组成部分的有机统一”。有一些可以确定的因素和条件对杜邦公司中成功的集体方式是至关重要的。这些因素包括哲学方式的发展和适应的质量。杜邦公司的哲学方式中有两种主要的潮流－－理性主义和实用主义。杜邦公司高层委员会委员们的一个共同特征是高度的外向型－－对事件÷人物的高度兴趣；受外界因素的刺激；以及受外界环境影响的趋势。在杜邦公司的其他高级经理人员中，“外向思考”型占统治地位。杜邦家族的思想和计划是以一般原则和从经验得到的教训的结合为依据的。斯隆和通用汽车公司对组织和经营管理的贡献

在斯隆之前，通用汽车公司在1916～1920年期间的创建者是威廉.杜兰特。他凭着精明的理财和促销能力，把许多小企业结合成为一个大公司。但是杜兰特不善于运用会计来提高提高公司绩效，缺乏库存控制，特别是不能虚心接受别人的建议，个人随意做决策，又碰上经济不景气，以至于通用汽车公司陷入困境，后来斯隆来给予改革，取得了去大的成就。1920年斯隆提出了一份关于改革通用汽车公司组织结构的建议书，主要依据了如下的原则：

1，每一个作业单位的主要经理人员的职责应该不受限制。

2，某些中央组织能对公司活动的合理性发展和恰当协调是绝对必要的。斯隆希望计划实现的明确目标有一下四点：

1，明确规定公司活动的各个单位的职能，不仅从各个单位的相互关系来看，而且还要从它们同中央组织的关系来看。

2，规定中央组织的地位并协调中央组织的作业同整个公司的关系，以便它能必要而合理地发挥作用。

3，把公司全部经营职能集中于作为公司最高经营者的总经理身上。

4，在实际可行的范围内尽可能限制直接向总经理报告的经理然员人数，以便总经理在公司的大方针方面进行指导。斯隆还将组织分成两大类：重大控制和经营控制。

重大控制被看成是从股东经过董事会到董事会选出的两个主要委员会的一种权利路线。这两个主要委员会是：财务委员会和经营委员会。经营控制则由总经理在重大控制规定的范围内行驶。总经理领导各个作业单位。这些作业单位以共同特点为依据而合并成一些集团。通用汽车公司的科学方法论以其整体计划为依据，但这些计划职能和制定的程度却取决于在其发展过程中的经营管理技能。韦尔：反对传统管理观念的人

美国企业界的绝大多数伟大组织者都是大公司的创立者的继任者，而不是创立者本人。国民钢铁公司的创立者欧内斯特.特纳.韦尔却是一个例外。国民钢铁公司的创立者欧内斯特.特纳.韦尔从一开始就对他的公司作出了完整的计划，而公司正是按照他的规划发展的。当他的厂房只是一个不像样的马口铁工厂时，他就已经构想出一个完整的钢铁公司－－连矿石资源也能自给－－并建立了一个组织核心。这个核心组织可以随着公司的成长而发展，无需做重大的改组。韦尔用以成功的方法可以归纳为一下几点：

一项终身计划。韦尔在拟定、贯彻和检查其计划时并没有应用组织人员所珍视的表格、组织图、高动力机器和天花乱坠的描述，而是把自己的思想集中于基本问题，把主要问题从次要问题或如他所讲的“细节”中分离开来。灵活性。韦尔对他的基本目标虽然坚定不移，但实现目标的途径却非常灵活。他并不墨守成规，只要有助于实现其目标。他会急剧的改变其政策。在目标上同社会相一致，在实现目标的方式上同社会不一致。他的主要目标直接了当的就是聚集财富，再加上经营的自由和独立性。他不同于传统的地方就是实现目标的方法。坚决执行计划。韦尔的长期目标被分解成年增长率（他认为这是衡量成长的主要尺度）他说通过银行贷款来融资，”使我们工作的更为勤快“。亲自监督和辛勤工作。“个人避免由于赞颂而腐败的唯一途径是去从事工作。一个人往往想停下工作去听别人的赞颂。唯一的方法就是不去听别人的赞颂而继续去工作，工作。没有别的办法（爱因斯坦）。”平等的高层结构。韦尔深切的感到需要有一个小规模的寡头组织来自由讨论所有的事。他付给高层管理结构中的其他人的薪水同自己的薪水一样多，他认为他们对公司作出的贡献同自己的一样大，他宁愿要一批杰出的高层经理人员也不要一些听命于人的小人物。管理的新模式--利克特RensisLikert(美国)出版于1961年《管理的新模式》一书是利克特早期的重要著作。该书以密歇根大学社会研究所自1947年以来进行的数十项研究成果为依据，提出了一种“新型管理原理”，并比较详细、系统地阐述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型组织结构。利克特多年从事领导理论的研究，认为在全部管理工作中对人的领导是最核心的问题。从1947年开始，利克特研究小组通过对大量企业职工的调查访问和长期实验研究，提出了领导行为的思想和与此相关的三项基本概念。这些研究成果后来写成了《管理的新模式》和《人群组织》两部著作，他们的研究成果人们通常称作“密执安研究”。“密执安研究”的基本出发点，是着眼于提高和发挥企业组织中人的能力。在利克特看来，企业活动的中心在于改善对人的组织，或者说，企业管理的中心在于如何管理人。这一点，影响着企业活动的一切方面。四种领导管理方式

管理的根本任务是将独立的个人组织起来实现预定的目标。使众多个人的努力组织起来成为一种有组织的力量，使一个非常古老而又非常困难，非常重要而又非常矛盾的任务。

研究结果表明，管理的核心是如何领导和管理人，而领导水平的高低在很大程度上取决于领导方式。

利克特根据大量的企业调查研究，总结出了主要的四种类型的领导方式，即四个系统：

1，专制的命令型。权利集中于最上层，下属成员没有任何发言权。

2，温和的命令型。权利控制在最上层，但也授予中下层部分权力。

3，协商型。上层领导者对下属人员有相当程度的信任，但重要的问题仍然掌握在自己手中。

4，参与型。在一切问题上，上级对下属人员都能完全信任，上下级之间对工作问题可以自由交换意见，上级都尽力听取和采纳下属人员的意见。决定领导方式的多方面因素

显然能否有效地施行领导并不仅仅取决于领导者的行为方式本身，还要取决于许多其他的因素。

第一，领导者对自己行为方式的看法和说法与下属心中目标感觉到或实际看到的领导者行为方式可能根本不同。

第二，即使下属确实看到、感觉到、体验到领导者的有意采取的行为方式，正确地领会领导者的意图，不同的人仍然可能作出不同的反应，有些人用户，有些人反对。

第三，工作环境不同，工作性质和行业传统以及本组织传统不同，也会影响到下级对领导者行为作出不同的反应。

第四，领导者的个性和人格也是重要的因素。

第五，在事关大家切身利害的问题上，下级希望自己的领导者有能力影响更高层领导者的决策。所以，施行管理和领导是一个比较适应的过程，有效的领导者总是根据被领导者一方的思想和情感随时调整自己的行为方式。利克特的新型整体管理原理

高效经理人员大多倾向于参与管理的原则，并将其运用于确立目标，制定预算，控制成本，设计组织结构等许多方面，他们创造的新型管理模式的最核心的特征是：将组织转变成高度协调，高度激励和合作的社会系统。

利克特认为，在参与型领导中，都应体现出下面一个基本概念：运用支持关系的原理支持关系理论可以简要表述如下：

领导以及其他类型的组织工作必须最大程度地保证组织的每个成员都能按照自己的背景、价值准则和期望所形成视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持型的，组织里的每个人都受到重视，都有自己的价值。集体决策和重叠的组织结构

最有效发挥人的潜力的管理方式，是把所有职工都组织到一个或多个内聚力强、成绩出色、有效运转和相互协作的工作集体里，而不是实行“一对一”的单兵教练÷单显联系方式。

（参见附图“纵向和横向的联结销”）

新管理方格--罗伯特.布莱克&简.穆顿RobertR.Blake

(美国)

JaneS.Mouton

(美国)作者在该书中运用社会学、心理学、人类学、管理学等学科的方法对各个方格所代表的领导方式做了有趣的探讨和评价。这本书是由畅销书《管理方格》修订再版的一本著作。布莱克和穆顿在《新管理方格》一书中首先指出，每个组织都存在三个普遍特性：1，目的；

2，人；

3，权力；以上组织的三个普遍特性的相互配合关系可以显示出一定的领导方式。具体表现为领导者对生产关心程度和对人的关心程度以及如何利用权利来取得工作成就。

（参见附图）从图中看来，按照对生产和对人的不同关心程度的相互结合，可以划分出许多种类型的领导方式，其中比较典型的是下列五种类型：

（9.1）定向。对生产最大关心与对人最小关心相结合的领导方式。

（1.9）定向。对生产最不关心，对人最大大关心相结合的领导方式。

（1.1）定向。对生产和人都极不关心。

（5.5）定向。“中间道路”的领导类型。

（9.9）定向。这是领导方式对生产和对人的关心都处于一个很高的水平上。9.9方格组织的开发在上述五种领导方式种，布莱克和穆顿显然认为（9.9）型是最佳的领导方式。他们认为要改变一个组织的领导方式，使之向（9.9）型转化，必须首先改变组织文化，这一改变过程就是组织开发的过程，可划分为下列6个阶段：第一阶段为研讨阶段。

第二阶段为班组建设阶段。

第三阶段为群体开发阶段。

第四阶段为组织目标设计阶段。

第五阶段为贯彻开发阶段。

第六阶段为巩固阶段。

让工作适合管理者--佛雷德.非德勒FredE.Fiedler(美国)《让工作适合管理者》是菲德勒读一片系统阐述权变领导理论德著作，菲德勒在这篇著名论文中提出了领导方式取决于环境条件德著名论断。他的理论对尔后的领导学和管理学的发展产生了重要影响。选择领导风格领导者管理下属的方式可以简单地分为两种：

1，明确指令下属做什么和怎么做。

2，与组织的成员共同分担领导工作和责任，吸收他们一起来规划并实现组织目标。为了使领导者风格与工作环境的需要吻合，菲德勒为管理人员提供了如下两种方法：

1，先确定具体工作环境种哪种风格的领导者工作起来更有效，然后再选择具有这种风格的管理者担任领导工作，或是通过培训使其具备工作环境要求的风格。

2，先确定管理人员采用什么样的领导风格最为自然，然后改变他的工作环境，使新的环境更适合领导者自己的风格。领导风格与工作环境（参见附图）领导的成效再很大程度上要依赖于组织工作，又同样依赖于领导者本人的品质。也许除特殊情况外，谈论有效的领导者或无效的领导者是毫无意义的；我们只能说，一位领导者再某种环境种可能是有效的，而在另一种环境种可能是无效的。如果我们想要提高组织与群体的有效性，我们就必须不仅学会如何更有效地训练领导者，而且还要学会建立一个使领导者能够在其中很好地发挥作用的组织环境。菲德勒认为，最高领导人应该学会分析和识别工作环境，然后便可以将部门经理和下层经理分配到适合他的风格的环境种去工作。显然，改变这些环境因素要比调换下级经理和改变他们的作风容易的多。从一下几方面可能人为地改变环境因素：1，改变领导者的职位权力。

2，改变工作人物结构。

3，改变领导者与下属的关系。

组织效能评价标准--斯坦利.E.西肖尔StanleyE.Seashore

(美国)在这篇论文中，西肖尔探讨了组织的目标类型及特点，提出了许多颇具新意的见解，引起管理学家们的极大重视。这篇论文后来曾被多次重印和引用，并成为企业管理组织行为理论的重要组成部分。西肖尔通过此文作出的主要贡献是将衡量企业经营效能的各种组织目标的标准极其相互关系组合成了一个金字塔式的层次结构，从而为原先处于完全混乱状态的集合体注入了逻辑性和秩序。此文提出的许多原则已经为尔后的实践所证明；但也有一些论断后来显得过时了，因为管理理论和实践得发展使得人们把组织放到社会和其他各种因素种去考虑，用开放系统的模式取代了封闭系统的假设，这是西肖尔当初未曾充分认识到的。多重及相互冲突的目标体系

要对一个最佳的行动方案进行评估，必须先对各种衡量标准的相互关系进行评估。因为只有将这些标准以某种方式综合起来才能形成对企业经营状况的全面评价，或对企业未来经营状况变化的总体预测。衡量标准

1，目的与手段

2，时间范围

3，长期与短期

4，硬指标与软指标

5，价值判断指标层次体系

西肖尔指出，全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面的问题：

第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现的程度;

第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标通常代表着经营成果；

第三，许多从属性低层次子指标群所反映的当前经营效益状况，这些预示着实现最终目标或结果的肯能行和迄今为所取得的进展。衡量组织经营活动的标准可以视为一个金字塔形的有层次的系统。

位于塔顶的是“最终标准”。它主要反映了有效地运用环境资源和机会以达到其长远和正是目标的程度。

位于金字塔中部的是一些中间参数，这些标准是较短期的经营效益影响要素或参数，其内容部部超出最终标准的范围，它们可以称作“输出行”或“结果性”标准。

位于塔底的是一些对组织的当前活动进行评价的标准，这些标准是经过理论分析或根据实践经验确定下来的，它们大体上反映了顺利和充分实现上述标准的各项中间标准所必须的前提条件。行为学标准特征

（行为学方面的标准，即那些描述组织成员及其价值观、态度、相互关系和行为的标准，大都位于评价标准网络系统的较低部位，它们与那些评价组织效能的最终目标相距甚远，或者只是间接地相关。）

西肖尔从对组织的经营活动进行评价这个广泛的意义上出发，对行为学标准的作用进行了研究。他认为，行为学标准的主要作用在于，它们能改善那些用“硬”标准不能全面或者用短期评价不可靠的情况下，为管理者制定决策提供一个更加均衡、更加广泛的信息基础，以补充“硬”标准的不足。三种可选择的理论

在论文的最后，西肖尔指出，在评价组织经营业绩的时候，需要用到描述评价标准体系的系统模式，有三种理论方法可以用来建立这种所说的各式各样相互间区别很大的系统模式。第一种理论方法主张，一个组织想要实现其长期目标，必须连续不断地满足9项基本要求或者解决9种基本问题，其中包括：充分的资源输入，充分的规范的整体化程度，缓解组织内紧张和压力的充分手段，组织内各部分之间充分的协调，等等。第二种理论方法却是以组织的领导人员或者经理人员的个人价值观念为出发点。第三种理论方法正在研究中，它主要是利用一批保险公司的销售部们近12年来的实际数据资料来进行实验，看来可能确定大约10项判断保险公司经营业绩的中间标准。

再论如何激励职工--佛雷德里克.赫茨伯格FrederickHerzberg(美国)《再论如何激励职工》回顾了作者曾经提出的著名“激励－保健因素”理论。这篇著名的论文一直被评为《哈佛商业评论》上最受欢迎的文章。该文对激励问题所作出的分析至今仍有相当的借鉴价值。赫茨伯格在管理学界的巨大声望，一方面是因为他提出了著名的“激励－保健因素理论”即“双因素理论”，另一方面是因为他对“职务丰富化”理论所进行的开拓性研究。保健因素、激励因素与工作关系20世纪50年代末期，赫茨伯格及其同事对代表着匹茨堡工业横断面的200位工程师和会计进行了一次调查。其结果显示，

让职工感到满意的往往是如下五种因素：

成就、赞赏、工作本身、责任、进步。

最容易导致职工不满的也有五种因素：

良好的公司政策与管理方式、良好的上司监督、工资、人际关系、工作条件。赫茨伯格的研究中有两点只得我们注意：第一，导致工作满意感的因素与导致工作不满意的因素是彼此独立而不同的。第二，这两种感觉不是相互对应的。

工作满意

<===>

没有工作满意

工作不满意

<===>

没有工作不满意产生对工作不满意的因素是由于人们强烈要求他们物质和社会需要不被剥夺。

赫茨伯格在积累大量资料的基础上得出结论，对工作满意起主要作用的因素（占81％）是关心增长和发展的激励因素，而对工作不满的主要因素（占69％）则是因为环境的因素。职业的丰富化“职业扩大化”的原则，要求工作发展成一种包括新的能为雇员提供心理成熟的机会以及各种条件的职业。重要的是这些方面都能得到发展。下层职业的内容越是丰富，传统意义上的“在职”领导人就越过剩。但这并不意味这减轻上级的工作，赫茨伯格及其同事们在研究了若干公司后发现，领导人员自己可以比以前更自由、带着更多的管理色彩去从事他们更重要的工作，而不是去检查自动控制设备的每一个运转步骤。在管理者看来，要迎接的挑战就是要使工作机构焕发出动力来，并通过公司的决策、技术指导、工作条件等方面的改善为组织成员提供充分的保健因素。组织结构与设计--杰伊.洛希JayW.Lorsch(美国)权变理论学派的著名代表人物洛希的主要贡献集中在企业组织结构的设计和研究方面，先后发表过十余本专著，其中最著名的就是这本于1970年发表的《组织结构与设计》。洛希在这本书的导言中就明确指出一个企业的组织结构绝不是什么一成不变的东西，相反，它是一个复杂的变量。在这方面，经营管理人员的作用和影响十举足轻重的。关于组织结构的定义，洛希认为首先应该正确区分“基本结构”和“运行机制”。一个企业的基本结构必须考虑这样一些主要问题：诸如在组织内部如何分工？怎样按照不同的职位、小组、部门、科室分配工作任务？以及如何实现必要的协调以保证企业总目标的实现等等。对于这些问题，企业往往是用图表的形式列出。然而只有基本结构是远远不够的。必须通过运行机制来强化基本结构，来保证基本信息系统意图的实现。所谓运行机制，指的是控制程序、信息系统、奖惩制度、以及各种规范化的规章制度等等。也就是说,运行机制赋予企业基本结构以内容和活力。洛希指出，泰罗的科学管理理论，法约尔的欧洲古典管理理论和马克思.韦伯的官僚行政组织理论构成了西方”古典“管理理论或传统管理理论的三大派别。洛希指出古典的管理理论不重视协调问题，在古典管理理论学家看来，企业内部协调并不是什么重要问题。而正是这样，伴随着人际关系学派管理思想的兴起和非熟练工人工会组织的发展，科学管理运动逐渐趋向衰落。洛希接着又介绍了现代管理理论关于企业组织结构设计问题的主张，组织结构的设计决定于企业的生产任务以及职工素质。凡是成功的企业都是组织结构适合于工艺技术的。洛希和劳伦斯提出的关于组织结构设计的构想包含两个基本概念：一是”差异“或”差别化“，二是”综合“或”整体化“。”差异“指的是企业内部不同部门的经理人员具有不同的认识水平和思想情绪，以及这些部门在正式组织结构方面的差别。企业的每一个生产部门实际上都是自成体系的小单位，这些部门的成员从他们的生产任务和人员素质出发，会很快自然地形成本单位的发展方向和组织结构。”综合“指的是面对外部环境的压力、挑战和要求，企业内部不同部门进行合作和协调的能力和水平。一般地说，企业在组织结构上的差别程度取决于外部环境的稳定性或不稳定性，以及这种环境的差异性或同一性。洛希接着详细分析了如何把“差别化”和“整体化”的概念具体运用了组织结构设计的实践。按任务划分单位，这是基本结构化的第一步。设计综合（整体化）的手段，这些是基本结构设计的第二步。设计好各个下属单位，这是结构设计的第三步。关于运行机制问题，不仅要考虑各单位内部的运行机制，还要考虑服务于整个企业的大运行机制。为了使企业能适应外部环境的挑战，应该设计出一种既有利于鼓励差异，又有利于促进综合协调的奖励制度和工作标准。最后还必须考虑到企业基本结构和运行机制的设计对于解决企业内部矛盾和冲突可能发挥的作用和影响。权利的两面性--戴维.麦克利兰DavidC.Mcclelland(美国)麦克利兰在这篇著名的论文中对马斯洛理论的普遍性提出了挑战，指出马斯洛理论过分强调个人的自我表现意识，而忽视来自社会的影响，并针对权利的概念展开详细的分析。麦克利兰对管理学的贡献主要集中在人的激励理论方面。麦克利兰认为，人类的许多需求都不是生理性的，而是社会性的。很难从单个人的角度归纳出共通的与生具来的心理需求；时代不同，社会不同，文化背景不同，人的需求当然就不同，所谓“自我完成”和“自我实现”的标准也不同。马斯洛的理论过分强调自我意识、内省和内在价值，而忽视来自社会的影响，失之偏颇。在研究成就需要的过程中，麦克利兰遇到很多与权利、领导和社会影响相关的问题，光有成就感显然对付不了这些问题。麦克利兰指出，重要的是研究管理者和领导者的心理、性格特征以及需要结构。领导与权利是密切相关的两个概念，研究权利动机将有助于理解企业管理中的领导方式。如果说成就需要对应创业的精神，权利需要对应着各种领导－－企业领导，社会领袖，政治领袖，等等。麦克利兰的研究表明，有两种不同的权利概念，一种是“社会化权力”，另一种是“个人化权力”。前者以影响他人为核心但出发点在于为他人着想，后者则以实现个人统治为核心。二者的行为表现大不相同。实质上这就是权利的两面性。权力的一面是个人化的动机。头脑中充满个人化权力观念的人一心想击败对手。其最形象的比喻是“丛林法则”。如果这种原始权力狂特征附在领导人身上，其后果是不堪设想的。权力的另一面是社会化的动机。通过竞选获胜取得公职的人往往具有这种特质。这种人很适宜于正式组织的领导工作和非正式场合的成员角色。权力的消极面或者说个人化的权力，其主要特征是“统治－－服从”关系；如果我赢，你就得输。这是一种原始的、幼稚的权力表现，其具体形式也往往是征服，侵犯他人，把被领导者看成工具而不是动力。权力的积极面或者说社会化权力，主要特征是帮助群体确定共同的目标，并主动提供达到目标的途径，让群体成员感到自己是强者，有能力实现目标。社会化权力的行使者在施加影响的时候，目的是为他人或众人牟利，他们把被领导者当作动力而不是工具。而在实际中，以上二者之间并没有一道明显的鸿沟，二者的区别是非常细微的。为防止领导者的作风由民主型转变成独裁型。要注意一下两点：一，领导者要警惕，注意尊重群众的愿望和要求，不把群众当成被统治的工具；二，建立民主制度监督领导者，一旦他们不再代表选民利益便及时予以撤换。组织与管理：系统与权变的观点--佛里蒙特.卡斯特&詹姆斯.罗森茨韦克FroemontEllsworthKast(美国)

JamesE.Rosenzweig(美国)《组织与管理：系统与权变的观点》是权变理论学派的代表作之一，初版于1970年，当时受到管理学界的重视，之后再版多次发行，在管理学界曾产生巨大的影响。权变理论学派是从系统观点来看问题的。权变的意思就是权益应变，没有什么一成不变的、普通适用的、“最好的”管理理论和方法。这个学派把各种各样的企业归纳为几个基本类型，并给每一个类型找出一种管理模式。现代管理学派的主要特征卡斯特与罗森茨韦克认为，在人类历史上，真正巨大的成就就是为了达到其它成就而建立起来的“组织”以及有效的管理。所谓组织就是人们在相互依存的关系中共同工作或协调的一个系统，是由结构系和整体性；所谓管理，指的是协调组织中各子系统的一种手段，目的是求得组织与环境之间以及组织与组织内部各子系统之间的一致性。在作者看来，坚持系统观，必须首先强调价值观念的作用。价值观是指决策和其它管理活动的主要基础，而组织的价值观受到社会规范与思想的强烈影响。对于管理者来说，没有什么固定不变的最佳方法，管理的成功与否取决于在动态环境里所采取行动的合理程度。组织的外部环境和内部各子系统他们认为，每个系统在资源投入和产出方面都依赖于范围更广的超系统。因此，在运用系统观和权变研究组织问题时，首先应从周围的环境入手。环境可以从两方面组织问题。一方面是影响着所有组织的一般社会环境；另一方面是直接影响着个别组织的具体工作环境。作者认为，在组织内部，还可以分为如下各个子系