学习型组织的基本特征

学习型组织的基本特性大纲第一节学习型组织的特性之一：精简与扁平化一、精简二、扁平化第二节学习型组织的特性之二：有弹性和不停创新一、有弹性二、不停创新第三节学习型组织的特性之三：善于学习一、肯学习，更要善于学习二、组织学习的五种类型第四节学习型组织的特性之四：自主管理一、自主管理是必然趋势二、公司中的两大类问题三、公司领导考虑的两件事课件知识点汇总T01：精简T02：扁平化T03：有弹性T04：不停创新T05：肯学习，更要善于学习T06：组织学习的五种类型T07：自主管理是必然趋势T08：公司中的两大类问题T09：公司领导中应考虑的两件事正文学习型组织的基本特性第一节学习型组织的特性之一：精简与扁平化学习型组织不同于以往的横向或纵向的组织构造，典型的学习型组织体现为网状构造、精简的扁平构造，且在实践中不停变化，将运作和学习融为一体。一、学习型组织的精简现在，中国出现的诸多下岗员工就是公司进行精简的成果，精简是整个世界发展的趋势。对于学习型组织来说，最佳的组织构造是一种学习型的精简构造，这种构造摒弃了限制性的职位规定、过分控制的组织架构以及拖拉繁琐的办事程序。学习型组织的精简和普通概念上的精简是根本不同的，学习型组织的精简是学习基础上的精简。用两句话概括就是“先乘后减，先事后人”。（一）先乘后减先乘后减是指在组织中开展多个学习活动，推动员工的学习，使每个员工掌握多个技能，一种人可胜任多个岗位，成为“多面手”，促使员工的实际工作能力成倍增加；之后，公司从这些掌握多个技能的员工中再挑选优秀的人选，进行组织的精简。（二）先事后人先事后人就是指公司在进行精简时，首先要把与公司发展无关，甚至妨碍公司发展的工作找到并去除，然后再精简与此有关的人员。对公司发展有利的工作，公司不仅不应减少，还应当大胆地增加人、财、物力，使之更强有力地增进公司发展。［案例］百时美施贵宝（中国）公司是很早就创立学习型组织的公司，公司原董事长周德孚的博士论文《学习型组织》已经出版。现在施贵宝员工队伍的构造为：生产线200人，中间技术人员和管理人员300人，营销人员400人。现在医药的生产线自动化程度高，医药公司的生产人员已不再占绝大多数，诸多公司都精简了这部分人员。而医药市场领域竞争很激烈，特别是实施医保后来，营销人员很重要，因此施贵宝公司大大加强了营销队伍的建设。实施先事后人的精简成果是900人的队伍，一年净营业额10亿，获得了很大的成功。（三）做事要简洁公司要倡导把复杂的事情简朴化。如GE公司推行“简洁”的主张，“简洁”是韦尔奇在担任总裁期间GE公司的价值观。［案例］宝洁(P&G)公司提出了“一张纸工作法”，即规定提交到各个部门以及总经理的报告长度不得超出一张纸。有一天，一种部门主管认为自己要提交的报告很重要，用一张纸是讲不清晰的，于是用了一张半纸,总经理在上边只批了一句话“本总经理不予受理”，只要是一张纸以上的报告，一概退回。这种工作办法提高了工作效率，长久坚持下去，不仅能够提高各级干部抓住问题要害、抓住核心问题、抓住实质性问题的能力，并且能把他们从文山会海中解放出来，使之有更多的精力去思考更重要的问题。二、扁平化当代公司组织构造理论能够分为两个阶段，第一阶段，从亚当·斯密的分工理论开始，至20世纪80年代，这一阶段强调高度分工，组织构造也越来越庞大，组织形式从直线制开始，始终到事业部制，我们可称之为传统的多层化组织构造理论；第二阶段自20世纪90年代始，这一阶段强调简化组织构造、创立扁平化的组织构造，组织形式有矩阵制、内部共同公司、学习型组织等，我们可称之为当代扁平化组织构造理论。扁平化是当代公司管理的新概念，而传统公司管理大多属于多层化管理。下面，我们将多层化管理与扁平化管理进行比较分析，就会发现扁平化管理是将来公司管理的趋势。（一）多层化管理与扁平化管理的比较1、多层化管理许多传统的公司从决策层到操作层之间有许多管理层。美国的电话与电报公司(AT&T)在改革以前，从决策层到操作层一共有93层，这样的公司效率固然不会高，并且容易产生官僚主义。世界首富比尔·盖茨不仅含有优秀的管理才干，并且含有迷人的男性魅力，因此，微软有很数年轻的女员工把他作为自己心中的偶像。有一天，一种女员工给他发了一种E—mail，“总裁，什么时候你能陪我喝杯咖啡，我将终身难忘和荣幸。”没想到真的有一天，比尔·盖茨给她回E—mail说，“小姐，我今天晚上有空，如果你方便的话，我能够陪你去喝咖啡。”喝过一杯咖啡后，那位女员工从此成为比尔·盖茨坏消息的忠实提供者。这也阐明了聪颖的领导都善于建立自己获悉坏消息的沟通渠道。2、扁平化管理扁平化，就是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好，这种组织会尽最大可能将决策权延至离高层最远的地方。组织构建中一种可靠的组织构造是含有最少的层次，即拥有一种尽量“扁平”的组织构造。计算机及互联网技术的应用，使公司内外的信息传递更为方便、直接，管理层次的减少有助于增强组织的反映能力。当代扁平化组织构造理论，是对传统多层化组织构造理论的否认，它强调：①系统。公司在分工基础上，应当更强调系统。系统学者冯·伯塔朗菲认为，一种公司组织是一种许多互相作用的部分构成的开放系统，管理人员应用系统办法就能够阐明系统目的，拟定评价系统工作成绩的原则，并把公司同多个环境系统更加好地联系起来。彼德·圣吉提出用系统思考的办法发明学习型组织。②减少中间层。美国管理学家杜拉克指出，“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多。组织构造上一项基本原则是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”③影响力。影响力并非完全来自于权威，还受其它因素的影响，如知识、信息、人格魅力等。④灵活指挥。统一的指挥原则似乎成为管理的金科玉律，对于相对简朴的组织，这一原则显然是合乎逻辑的。事实上，在大型组织里，统一指挥原则经常无法实现。例如由于专业知识的逐步增加，组织中的参谋日益增多，高层主管为了使这些参谋发挥效用，常授权他们去控制某些部门，产生了矩阵式组织构造。⑤分权。20世纪后半叶“分权”已成为一种潮流。柯达公司总裁罗勃脱说，“过去我们的机构臃肿庞大……惟一能使我们发挥协调作用的方法是缩小机构。”⑥加大控制幅度。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者重要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小，在当代公司中，管理者可能是间接指挥与控制下属。并且信息化、计算机化等也使公司管理、管理控制幅度加大成为可能，加之管理者与被管理者知识经验水平普遍较高，使近年来的趋势是加大管理幅度，构造扁平化的构造。［案例］美国通用电气公司(GE)含有光荣的历史，但是从20世纪70年代以来，陷入了困境，总裁韦尔奇1981年上任后，认为GE的突破点就是进行组织构造的变革，首先要根治大公司常有的通病——“恐龙症”。GE公司原有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2．5万人，高层经理500多人，副总裁130人，管理层次有12层，工资级别多达29级。韦尔奇很幽默地说，“12个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法感受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多出的衣服脱掉。”从1981年到现在，GE公司最少砍掉了350多个部门，将公司职工裁减为27万，管理机构由12层扁平化至5层，副总裁由130名减到13名。对于这次改革，在40万职工当中，起初只有一种人支持他，这个人就是他自己，可见改革之艰难。扁平化使得GE在改革后的里销售收入增加了两倍半，税后净利翻了3番，使得GE重新恢复生机。为此，《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。第二节学习型组织的特性之二：有弹性和不停创新一、有弹性所谓弹性就是适应变化能力。若使一种组织含有很强的弹性，必须做到下列三点：观念更新、战略储藏、提高员工整体素质。（一）观念更新1、要树立快变、创新求效益的观念上海汽车工业总公司的汽车销售量曾经一度很低，其中桑塔纳汽车积压严重。最后公司不得不做了一种决定，规定每位中层员工都买一辆。当今整个世界都出现了过剩经济，市场已经从卖方市场转变为买方市场，公司要在激烈的竞争中取胜，必须换个思路，以快变、创新求效益。如今的上海汽车工业总公司已经进行了新的战略调节，提出上海的汽车工业必须迈入新技术时代，并规定一年推出一种新产品。在上海的高级宾馆中，常会看到一种名叫和酒的酒，和酒即使包装很美丽，事实上就是黄酒。若请人喝黄酒，客人心里一定不舒适，但是，和酒不仅包装精美，并且隐含和和美美、和气生财等吉利的意义，请客人喝这种酒必定会让他满意，因此，如今人们在结婚、谈生意时，都喜欢选择和酒。其实，人们喝的还是黄酒，仅仅换了一种名称、一种包装，里面加了一点保健的调味品。和酒公司就是这样通过快变、创新，明显地提高了公司效益。2、要树立贴心服务、超值服务的观念传统意义上的服务就是公司对顾客实施“三包”，但随着市场竞争的不停变化，顾客规定越来越高，公司的服务越来越周到，时代赋予服务新的内涵，超值服务应运而生。所谓超值服务，是指超越常规的服务，也就是做到国家规定的服务之外，自觉地使这种服务无限延伸，超越顾客的规定，这种超值服务，会使顾客深切感受到公司无微不至的关心，从而使顾客和公司之间建立起和谐、融洽的关系，这是对传统服务观念和服务行为的挑战。如三星集团也提出了超值服务的理念。顾客一种电话打过来：“我的微波炉坏了。”维修人员很快就到顾客那里帮他维修。维修时，三星规定维修人员换上干净的鞋子、不喝顾客的水、不抽顾客的烟，并且不仅要把微波炉修好，还要主动把顾客家里的电器，特别是使用时间长的家用电器检查一遍。不管是三星的、惠普的，还是海尔的，一律不收服务费。顾客买三星一种产品，全部家电都包了，这就是超值服务。（二）战略储藏战略储藏涉及两个方面，—是人才的战略储藏，二是技术的战略储藏。只要做好战略储藏，不管市场怎么变化，都会有很强的适应力。1、人才的战略储藏所谓人才的战略储藏是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人才数量和构造能够满足组织扩张的规定。上海汽车工业公司做出战略调节，规定一年推出一种新产品、新车型。为了这个目的，公司4年前就拿出一种亿的资金，把45位技术人员送到国外培训。这次培训规定很高，现在这45名技术人员已经回国，他们带回了一批新车型的设计方案与思路。2、技术的战略储藏海尔总裁张瑞敏说，“第1个的产品我胜券在握；第2个的产品我已经开发好了；现在已经组织力量开发第3个的产品。我很熟悉中国的市场，现在我推出一种产品，一定有3个产品准备好了。我的第一代产品推出去，别人看到卖得好，立刻仿制，等仿制产品推向市场，我的第二代产品又推出来了，别人一看卖得又较好，立刻再仿制，等仿制的产品推向市场，我的第三代产品又出来了。海尔要永远走在市场前面，这样才干成功。”（三）提高员工整体素质德国公司普遍重视员工的培训。大众公司在世界各地建立起许多培训点，他们重要进行两方面的培训：一是使新进公司的人员成为纯熟技工；二是使在岗纯熟技工紧跟世界先进技术，不停提高知识技能。西门子公司在提高人的素质方面更为细致，他们一贯奉行的是“人的能力是能够通过教育和不停培训而提高的”，因此他们坚持“自己培养和造就人才”。德国公司在管理人才选拔与培养方面也颇具特色。大众汽车公司除了最高决策层之外，拥有各方面的优秀的管理人才。他们以高薪吸纳了大批优秀管理人才和科研专家，并为其发挥才干提供广阔的空间，使他们产生一种自豪感、凝聚力和向心力。西门子公司也特别重视对管理人才的选拔和录用，他们聘任的管理者必须含有下列四个条件：一是含有较强工作能力，特别是冲破障碍的能力；二是含有不屈不挠的精神和坚强的意志；三是含有老练的性格，能使部下信赖，富有人情味；四是含有与别人协作的能力。戴姆勒—克莱斯勒公司认为“财富＝人才+知识”，“人才就是资本，知识就是财富。知识是人才的内涵，是公司的无形财富；人才则是知识的载体，是公司无法预计的资本”。因此，戴姆勒—克莱斯勒公司有一种好的传统，即选拔人才并不重视其社会地位的高低，而是重视本人的实际能力。在尊重人格、强调民主的价值观指导下，德国公司普遍重视职工参加公司决策。在培训、考察中我们所到的公司，不管是大众、戴姆勒—克莱斯勒、西门子还是高依靠夫、路特等中小公司，职工参加公司决策是一种普遍现象。二、不停创新“学习型组织”理论强调创新，创新是学习型组织的核心理念。公司的工作归纳起来不外乎两类，第一是发明性的工作，第二是反映性的工作。学习型组织理论提示我们，反映性的工作最多能够维持现状，并且不一定能维持现状；而公司发展靠的全是发明性的工作。公司中的绝大多数人，都在忙于反映，而只有极少数人，在用极少的时间进行发明，这就是许多公司走不出低迷的根本因素。当今时代，技术进步日新月异，大量涌现的新技术将在将来极大地变化我们的生活，只有每个人不停地自我发明才干应对将来的挑战。比尔·盖茨在召开公司会议时，绝不是仅仅让与会者到场听取他的工作布置，而是让每个人提出自己的创意。微软17，800名员工当中，有3，000名是百万富翁，也就是不到6个员工当中就有一种百万富翁。为什么这些人都能成为百万富翁?由于他们能出好点子，能有好的思路，能拿出好的技术，能制订出好的方案。因此，今天比尔·盖茨不是只有1个脑袋，而最少有3，001个。因此，公司的领导不仅自己要含有创新意识，还要让整个组织的员工都能够把聪颖才智发挥出来，只有这样，公司才更含有发明力。第三节学习型组织的特性之三：善于学习一、肯学习，更要善于学习“善于学习”是学习型组织的本质特性。按照学习态度的不同，可把人们分为三种，第一种没有学习的意愿，这样的人很快就会被裁减；第二种有学习的意愿但不善于学习，也同样会被裁减；最后成功的只有一种人，是既肯学又善于学的人。因此仅仅有学习的意愿往往是不够的，还要善于学习。“善于学习”的含义：1、强调“终身学习”。即组织中的组员均应养成终身学习的习惯，这样才干在组织中形成良好的学习氛围，促使其组员在工作中不停学习。2、强调“全员学习”。即公司组织的决策层、管理层、操作层都要全身心投入学习，特别是经营管理决策层，他们是决定公司发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。3、强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定(J．Redding)提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何公司的运行都涉及准备、计划、推行三个阶段，而学习型公司不应当是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。4、强调“团体学习”。即不仅重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织组员的合作学习和群体智力(组织智力)的开发。在进入21世纪之前，国际21世纪教育委员会，花了3年的时间，写了一份研究报告，《教育——财富蕴藏其中》提交联合国教科文组织，这份报告的中心是“四个学会”即第一学会认知，就是学会学习；第二学会当代条件下做事；第三学会共同生活；第四学会生存。总之，公司持续发展的源泉是公司的整体竞争优势、整体竞争能力的不停提高，将来真正杰出的公司是使全体员工全身心投入并善于学习、持续学习的组织——学习型组织。二、组织学习的五种类型哈佛大学专家大卫·加尔文认为，组织学习活动涉及系统地解决问题、实验、从自己的过去与经验中学习、向别人学习以及增进组织内的知识扩散等五项内容。（一）系统地解决问题所谓系统地解决问题，重要是指运用科学的办法收集数据，系统地分析问题产生的因素，把握不同因素之间的联系，并从中找出解决问题的高杠杆解的过程。所谓高杠杆解，指的是能最有效解决问题的方案，一种小小的变化，就会引发持续而重大的改善。系统地解决问题最突出的特点在于，它不仅规定公司员工掌握必要的办法与技巧，并且需要养成良好的思维习惯，即在观察、分析问题的过程中，避免简朴、随意的反映，要尽量收集大量数据资料，并运用科学的办法进行分析和进一步思考，避免盲目和片面，力求透过事物的表象揭示其深层次的因素和多个可能的成果。（二）实验实验与解决问题是两种互为补充的学习方式。如果说解决问题重要是为了应付现在困难的话，那么实验重要是面对将来，为了把握机会、拓展空间而展开的发明和检查新知识的活动。1、实验的类型实验可分为两种类型，即持续性实验与示范性实验。(1)持续性实验它由一系列持续的小实验所构成，逐步积累公司所需的知识。这类实验的意义集中体现在“持续”二字上，必须使一系列实验有一种清晰的战略指导，能满足公司发展的需要。事实上，许多公司都曾组织过不止一次的实验，但真正做到“持续”的却并不多见。成功的持续性实验必须含有下列几项条件，首先，公司必须确保不停产生新的构思，这首先有赖于员工的广泛参加，另首先也要善于从公司外引进智力。另首先，要在组织内建立适宜的激励机制，既激励员工勇于冒险、勇于创新，不挫伤员工的主动性与发明性，又不至于使实验、冒险活动失去控制。最后，规定管理者与员工纯熟掌握一定的理论知识与技巧，以利于实验的顺利进行与对的评定。这些技巧有诸多不是天生就会的，必须通过专门的培训和故意识的学习，这些理论与技巧涉及统计办法(如实验设计办法)、图解技术(如过程分析办法)和发明力技巧等。(2)示范性实验普通它是在某个单位进行比较重大的、系统的变革，其目的普通是为后来即将大规模推行的重大变革做准备。因此，示范性实验不仅比持续性实验规模更大、更为复杂，并且对于组织的影响也更加深远和广泛。由于示范性实验普通是新思想、新办法的初次运用，除了规定谨慎决策、精密策划、细心推动外，还必须根据实际状况及时调节实验内容，边做边学。同时，高层领导者也必须对实验中涉及组织的大政方针与决策准则的有关内容保持高度的警惕。这种实验普通由一种强有力的、跨部门的团体来负责，并直接向最高管理当局负责。除非有明确的批示，否则应将实验成果限于特定的范畴，避免对组织其它部门产生冲击，待实验成果稳定、成熟之后再进行推广。实验也是一种重要的组织学习方式，它对于组织的生存与发展含有重要作用。（三）从过去的经验中学习1、“温故而知新”“温故而知新”，从自己过去的经验中学习是一种最经济有效的学习方式。重新审视公司过去的成败得失，系统、客观地对其做出评价，并将其向全体员工开放，让他们铭记教训，是组织学习的一项重要内容。2、“失败是成功之母”值得注意的是，即使大多数人都懂得“失败是成功之母”的道理，但事实上，对失败的反思往往要比回想成功困难得多。首先，人们都有趋利避害和虚荣的本性，不乐意提及失败的痛苦经历，而比较喜欢回想成功的辉煌；另首先，在组织中，对失败的反思还必然会涉及由谁来承当责任这一棘手的问题，因此使得对失败的反思难以有效进行。但不能坦诚地面对失败，往往无法发现人或组织存在的缺点，为后来的发展埋下了隐患。因此，从某种意义上说，失败比成功含有更大的学习价值。在这方面，美国微软公司(Microsoft)的做法值得称道。为了系统地从过去和现在的研究项目与产品中学习，微软采用了下列几个方法，①激励各开发小组写事后分析报告，最少能就项目进程开会讨论；②实施过程审计以协助各组分析和解决问题；③组织正式的休假会活动，届时有关重要人士就软件开发与质量控制的有关问题互相切磋；④在相似职务的人员之间极力撮合某些非正式会谈以激励知识共享。微软尚有一种学习机制，即所谓的“自食其果”——这意味着特定产品的开发小组将尽量在自己的工作中使用该产品，如果产品性能太差，构造者和小组其它组员不得不“自食其果”。这首先便于开发小组测试产品，另首先又通过亲身体验，见顾客之所见，向有关小组不停反馈信息。（四）向别人学习组织不能只从其本身学习，组织外部存在更多、更丰富的知识。聪颖的管理者懂得，虚心向别人学习能够使自己获益匪浅，即使是毫不有关的领域都有可能激发创新的灵感。1、向同行公司学习——标杆战略向同行学习的形式诸多，比较常见的有参观观摩(“取经”)、参加经验介绍会或研讨会、人员交流等形式，更为全方面、系统的办法是现在风靡一时的“标杆战略”。所谓标杆战略，是不停揭示、分析、采纳与实施业界最佳管理实践的一项持续的调查研究和学习活动。标杆战略不是走马观花、蜻蜓点水普通将“热门公司”或“获奖公司”巡访一番，而应有一套明确、严格的规则和程序。首先，对业内公司进行进一步细致的调查，拟定业界最佳管理实践并对其进行认真研究；另首先，认真对比自己的实际状况，找出差距，通过系统地勘察、访问，制订改善意见；接下来，认真组织实施。标杆战略不是一种孤立的项目，而是一种循环往复的持续活动。2、向顾客学习同标杆战略同样，向顾客学习也可觉得公司提供大量丰富的信息，与顾客交谈总是能激发学习，由于顾客是使用产品的专家。顾客能够提供最新的产品信息、产品的使用状况、对产品服务的反馈意见、不同产品的优劣以及对产品的改善意见，这些信息能够激发产品的改善与创新；顾客对不同公司的评价与态度，能够作为公司领导者判断竞争形势的重要根据。因此，向顾客学习对于公司各个部门都是非常重要的，上至高层管理者下至一线职工，都要培养起与顾客接触、从顾客处学习的习惯。这也是某些出名大公司的成功之道，如在摩托罗拉，不仅普通员工要经常与顾客联系，董事会组员，涉及CEO，也要定时与顾客见面，倾听顾客的意见。例如，微软公司1993年就明确提出了“客户支持哲学”的观念，强调每一次客户支持活动都是改善产品设计的大好机会，并成立了产品支持服务(PSS)部门，专门就客户对微软产品、客户支持及公司整体的满意状况进行调查。微软设立“但愿热线”，接受来自顾客的意见、建议，并每月将电话统计加以分析整顿成“电话分析报告”，供程序经理们参考；在各项目开发期间，程序经理和开发人员要对选定客户提供测试版(b版)，进行实际测试。之后，开发人员将在这些反馈信息基础之上，赶在最后产品向制造商或市场公布之前，做进一步的完善。与此同时，顾客又是不可靠的。顾客向来是缺少远见的，他们有时无法精确体现自己的规定，或者描述自己碰到的问题。碰到这种状况，就必须规定管理者进一步顾客现场去观察，努力捕获顾客潜在的需要，引导顾客的需要，不能满足于简朴满足顾客的需要。（五）在组织内传递知识组织学习不是某些人或某些部门的事，它规定全体组员、全部部门都主动行动起来，增进知识在组织内部快捷流畅地传输。由于知识只有为更多的人所掌握，才干发挥更大的效用。把知识封锁在一种人或一种部门的手中，只会限制组织的成长，是建立学习型组织的大忌。第四节学习型组织的特性之四：自主管理一、自主管理是必然趋势1、自主管理模式逐步成为公司的自觉选择传统的公司管理模式，将人视作公司运行过程中按既定规则配备的机器零件，无视人的自主精神、发明潜质和责任感等主体能动性作用；在管理过程中，较多地依赖权力、命令和规则等外在的硬约束，缺少凝聚力。随着市场竞争的深化，人的主体价值在公司运行中的作用日益重要，旧的管理模式越来越难以适应新的竞争形势，而体现人的主体性规定的自主管理模式逐步成为公司的自觉选择。2、“自主管理”使组织组员边工作边学习学习型组织理论认为，公司要成功，必须让员工参加进来，给他们自主管理的机会，必定他们的工作成果，让他们体会到人生价值。“自主管理”是使组织组员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的办法，通过自主管理，组织组员能够自己发现工作中的问题，自己选择伙伴构成团体，自己选定改革、进取的目的，自己进行现状调查，自己分析因素，自己制订对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。团体组员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不停学习新知识，不停进行创新，从而增加组织快速应变、发明将来的能力。3、自主管理体制获得成功的最大秘诀自主管理体制获得成功的最大秘诀，就是通过这种非常规的管理方式将责、权、利有机地统一起来，最大程度地下放给员工，以充足调动员工的自主性、主动性和发明性，全方面提高工作效率。应当说，自主管理迎合了当代人受尊重、自我实现这种高层次的心理需要。员工把管理层的信任当作压力和动力，并通过自己智力和体力的充足协调发挥作用，最后变成凝聚力和竞争力，增进公司经营目的的实现。二、公司中的两大类问题公司中存在的两大类问题，一类是收敛性(Convergent)的问题，一类是发散性(Divergent)的问题。（一）收敛