IT项目管理规范

IT项目管理规范信息技术部-5目录背景 1项目管理基本内容 11项目定义与策划 11.1 工作流程 11.1.1预研工作流程 11.1.2立项工作流程 31.1.3招标工作流程 41.2 拟定项目组员与职责 41.3 制订项目规则 51.3.1公布核心工作 51.3.2制订沟通计划 61.3.3明确沟通内容 71.4 项目核心工作报送规定 72项目计划与实施 72.1OPPM填写阐明—具体项目计划 82.2OPPM填写阐明—有关资源的估算 92.3OPPM填写阐明—项目执行 92.4OPPM报送规定 103项目控制与评定 103.1项目调控 113.1.1调控内容 113.1.2调控层次 123.2项目终验管理 133.3项目完毕状况评定 134项目合同款项支付管理 154.1合同支付管理规定 154.2支付流程 165项目总结报告 166项目文档管理 16背景为了改善信息技术部项目管理现状，提高管控粒度，推动项目任务顺利开展，确保公司利益最大化，特制订本规范，在遵照公司制订的招标管理方法下，进一步明确具体实施细则。本规范是针对全部通过预算的IT类项目，重点管理项目策划与公布，计划与实施过程，变更控制与结项评定，建立原则化工作流程，后期将会根据执行状况继续改善有关管理办法。项目管理基本内容根据项目管理办法论，按照项目时序推动过程，项目管理重要分为项目定义与策划、项目计划与实施、项目控制与评定，这三部分的重要内容以及互有关系如图1所示：立项与招标立项与招标拟定项目人员与责任制订项目规则定义、策划计划、实施变更申请调控方法完毕状况评定控制、评定工作一览表责任矩阵沟通计划风险日志过程管理反馈、变化、微调进度计划资源估算风险管理实施图SEQ图\*ARABIC1项目管理综合框架本规范着重明确项目定义管理、过程管理与评定管理，在过程管理中应用OPPM管理工具。1项目定义与策划项目定义与策划的重要工作内容涉及：完毕预研、立项与招标等工作，明确项目组员及有关职责，制订项目规则。工作流程1.1.1预研工作流程根据项目发起需求状况，由需求发起部门与信息技术部有关人员（单纯IT项目，由信息技术部有关人员）构成预研小组进行调研分析。对于预算额度不大于200万元，填写IT项目立项申请单（表1）；对于预算额度不不大于或等于200万元的项目立项需求，必须提交预研报告，作为项目立项申请的根据，调研立项报告应涉及内容（表2)。表SEQ表\*ARABIC1IT项目立项申请单项目名称项目编号业务部门：项目启动负责人签字：日期：信息技术部负责人签字：日期：项目描述(可另附立项报告)1简述业务需求和实现目的2可行性分析项目效益估算IT部分开发与推行成本：硬件设备成本：每年运行成本：预测寿命：总运行成本：业务部分直接KPI财务影响现状目的年度营运成本下降：1人力：2其它：提高销售额减免人员项目实施年度营运收入增加：减少投资其它审核意见项目管理负责人签字日期：信息技术部负责人签字：日期：IT执行委员会IT主任签字：日期：备注：1)项目的每个改善目的需用现有的KPI进行量化；2)内部开发的IT成本可根据下列原则进行预计：内部开发人员数量×原则化量表（资深人员按1.8万人月、普通人员按1.2万人月）；3)年度的维护和基础设施费用有明确预估按照明确预估，如无明确预估按照约相称于开发成本的60%进行预估；注：对于硬件采购类项目，能够适宜放宽预研原则，根据项目具体状况选择填写表中内容。表SEQ表\*ARABIC2预研报告内容项目名称项目编号业务部门：负责人签字：日期：内部调研1业务需求明确详尽的需求阐明2预算阐明软件、硬件、系统等预算规定3人力资源不管内外部项目均需明确所需人力状况外部1供应厂商状况供应厂商基本状况，产品特点、价格及服务质量等状况2同业应用同业应用状况，有无应用先例以及应用效果3投资收益具体叙述项目效益及其影响其它待阐明事宜，涉及有关法规、公司特殊需求等资料附件预研工作流程如图2所示：图SEQ图\*ARABIC2预研工作流程1.1.2立项工作流程按照公司现在规定，完毕项目调研之后，首先由需求部门起草立项签报，并填写IT项目立项申请单(表1)，经部门领导审批后流转至信息技术部，信息技术部接受业务需求部门的立项申请，由综合支持处项目管理岗归口受理并协调部门各处，在提出有关建议方案之后进行立项申请的报批工作，立项工作流程如图3：图SEQ图\*ARABIC3立项工作流程1.1.3招标工作流程立项签报经公司领导审批同意后，根据公司招标管理方法，对于IT预算额度不不大于20万以上的项目必须进行公开招投标。招评标小组由行政保障中心负责组织，涉及财务部、法律部、业务部门以及信息技术部等有关人员。图SEQ图\*ARABIC4商务工作流程如上图所示，商务阶段的重要工作内容涉及制订商务工作计划、招原则备工作、发标、开标、评标、商务谈判、中标签报上报、合同准备与订立。商务阶段工作涉及各部门协同时，信息技术部由综合支持处项目管理岗归口协调。拟定项目组员与职责完毕招投标工作后，经公司任命由有关部门领导构成项目领导小组，负责项目重大事件的决策与支持，是项目最高管理机构。项目经理由项目领导小组任命，负责组建项目组。项目组由有关人员构成。质控小组与结项评审小组普通由原招标小组、业务部门、信息技术部项目管理岗及外部专家构成，负责项目阶段性成果评定与结项终验工作。项目组有关人员职责以下：表SEQ表\*ARABIC3项目角色与职责角色责任项目领导小组成立项目组，任命项目经理。对项目经理提交的报告进行审核、决策。监督和支持项目经理进行项目日常管理工作。审批项目经理的多个申请。含有立项、终验和结项的权力。参加同意合同的权力。项目组项目经理向项目领导小组报告工作。负责外包和采购管理、进度管理、风险管理、需求管理、推广管理和结项管理过程域，以确保项目目的的实现。拥有选择项目组员的建议权，监督项目组员的工作以及审批多个申请。负责项目过程中与各项目干系人的协调工作。负责项目团体建设。对项目构组员在项目执行过程中的绩效考核拥有考核建议权。发起和组织阶段性验收。合同执行。需求负责人需求的制订者推广的负责方业务测实验收的重要参加者技术负责人技术需求的制订者负责项目执行过程中的技术问题技术验收的重要参加者项目组员项目执行组员，服从项目经理、需求负责人、技术负责人的对应管理对项目执行过程进行建议质控小组结项评审小组由原招标小构组员、业务部门、信息技术部项目管理岗和外部专家构成。（1）监督合同执行状况，负责阶段性成果评审。（2）对项目的有形资产和无形资产进行结算，对项目进行综合评定，总结经验教训等。立项以及招投标工作完毕后，必须建立正式的项目小组，并按照后续项目规则进行公布。制订项目规则项目规则是项目成功的基础，制订项目规则涉及建立核心工作一览表、确立核心里程碑以及制订沟通计划。1.3.1公布核心工作根据合同内容，项目经剪公布重要工作内容以下表所示，为项目及项目经理提供管理支持，建立项目经理的决策领导权：表SEQ表\*ARABIC4项目核心工作概览基本状况概览项目名称项目编号预期目的123交付成果123项目构组员名单角色姓名电话手机邮件职责部门1项目经理2技术实施负责人3业务需求负责人4组员工作计划里程碑事件检查日期交付物123例会频率(请在选项前打√)□周□旬□月□其它：OPPM报送频率(请在选项前打√)□2周□4周（以日历月度为单位报送）风控报告报送频率(请在选项前打√)□周□旬□月□其它：项目经理签字：日期：1.3.2制订沟通计划项目经理根据项目实际需要制订沟通计划，重要内容涉及明确沟通方式以及确立例会制度，具体沟通方式普通涉及日常沟通、请示、报告、知会、通报以及项目会议，其中项目会议又分为日常会议、周例会、月例会等，项目经理提前将重要沟通内容、沟通目的、拟定的沟通时间、沟通地点等主送参加沟通的具体人员，同时抄送直接上级领导。会后规定形成会议纪要，重要内容以下表所示：表SEQ表\*ARABIC5会议纪要项目名称项目编号时间：年月日统计人：参会人员：地点：会议主题会议统计计划任务列表序号描述负责人起止日期状态121.3.3明确沟通内容IT项目往往涉及软硬件、网络、数据库、信息安全等各方面专业知识，因此规定项目组在项目过程中，对对应工作内容必须与专业职能处室及时确认与沟通，达成共识，以下表所示：表SEQ表\*ARABIC6沟通内容项目任务沟通内容涉及处室应用软件系统分析与设计、编码审核、技术测试软件开发处硬件、网络硬件设备集成、网络架构网络管理处系统架构系统架构与安装、数据库管理系统维护处信息安全信息系统安全技术方案合规与交流处过程管理项目管理综合支持处运维管理系统后期运维运行维护处公布管理软件版本公布IT服务处项目核心工作报送规定项目正式启动后一周内，项目经理必须向部门总经理报送《项目核心工作概览》（以电子邮件方式）并抄送综合支持处项目管理岗备案。2项目计划与实施图SEQ图\*ARABIC5OPPM-构造信息技术部以OPPM为重要项目管理工具，项目经理定时完毕OPPM报告(频率：二周和（或）每月、或商定时间)，并报送，OPPM工具如上图所示。2.1OPPM填写阐明—具体计划1)拟定项目目的，以下图所示。图SEQ图\*ARABIC6OPPM-目的2)任务分解，以下图所示，上部分是项目中重要业务工作的具体分解，在下部分列出项目过程中的有关管理工作。同时判断任务与目的的关联性，用符号“”表达，每项具体任务最少有一种目的与之有关联：图SEQ图\*ARABIC7OPPM-重要任务3)进度计划，针对每项具体工作任务拟定起止时间、应提交的阶段成果物、人员安排以及对应的责任，设定质量检查点。图SEQ图\*ARABIC8OPPM-进度安排如上图所示，普通状况下，每项任务含有唯一的主负责人，原则上外包商不应当肩负重要责任。另外应注意，如果某项任务在当月发生并且结束，则应当进一步细分时间单元，体现出任务进展的持续时间。2.2OPPM填写阐明—资源估算根据初始进度表预测整个项目的资源需求，涉及场地、物资、配套设施等，对项目成本进行估算，涉及服务费用、设备费用、其它开销估算，以下图所示：图SEQ图\*ARABIC9OPPM-费用2.3OPPM填写阐明—项目执行项目执行阶段的重要工作涉及根据项目计划方案推动项目实施，同时出具项目报告，在实施过程中的具体管理行为应涉及：1)项目执行状况跟踪：如图10所示，采用OPPM对项目进度、项目支出以及预期目的实现状况进行持续跟进，已完毕的用符号“”表达：图SEQ图\*ARABIC10OPPM-项目执行状况2)风险评定与跟踪：以预研报告中的风险分析为基础，进行项目风险评定如表7所示。同时在项目实施过程中收集、整顿项目可能风险因素等，以此为根据对风险进行有效的跟踪与控制，定时形成风险日志，统计对风险的跟踪、集中管理和采用的应对方法。当重大风险达成一定的风险等级后，形成项目风险管理报告。表SEQ表\*ARABIC7项目风险评定与跟踪项目名称项目编号序号风险因素风险描述等级发生可能性影响方法1IT能力2计划预见性3技术4运维/外包厂商5实施项目总体风险等级：项目经理签字：日期：2.4OPPM报送规定各实施项目按照项目公布概要规定，项目经理定时（2周或每月，月度报送以每月25日报送或另行商定报送时间）以电子邮件形式向部门总经理报告，并抄送综合支持处项目管理岗备案汇总。3项目控制与评定项目控制与评定是项目管理中的回环反馈环节，通过监控项目实施过程与预期设定的偏差，采用有效的调控方法，尽量减小偏差对项目整体的影响，同时将变动反馈到项目定义与计划阶段。3.1项目调控3.1.1调控内容1)需求范畴管理：下图所示为项目实施过程中需求变更工作流程图SEQ图\*ARABIC11需求变更流程对业务需求部门提出的关联业务或新想法，项目经理要组织业务需求部门、供应商进行讨论分析并做出基本判断。对于变更管理层次，需求变化不大于原需求工作量的10%，并且不涉及合同金额变化的，在项目管理层解决；如涉及较大需求变更需报请项目领导层和（或）原招标小组同意后方可执行。涉及变更在报送项目领导层同时，需抄送部门总经理和综合支持处项目管理岗。2)计划变更管理：当项目实施状况与预期计划方案发生偏差时，特别是项目计划与原计划相比超出15%以上，则须提交计划变更申请表以下所示：表SEQ表\*ARABIC8变更申请表项目名称项目编号项目经理变更申请人申请日期所处阶段□计划□需求□概要设计□构建□集成□系统测试□验收/交付□维护□其它：变更分类□计划□需求□概要设计□具体设计□代码□其它：需求分类□功效□性能□安全性□可靠性□解决能力□容错性□数据完整性□数据过渡□系统权限□其它：变更对象输入名称，版本，完毕日期等信息变更内容及理由变更影响变更申请的审批意见项目经理审批意见：签字：日期：部门领导审批意见：签字：日期：需求部门审批意见：签字：日期：计划变更具体工作流程以下图所示：图SEQ图\*ARABIC12计划变更流程如果涉及合同金额变化或者重大合同变更，如人力、时间等要素超出预期计划量的20%，必须提交变更评定报告，评定内容涉及变更背景，变更因素分析，变更影响分析并出具评定建议。3.1.2调控层次对于项目实施中出现的各类偏差，能够从不同层面采用调控方法，以下表所示：表SEQ表\*ARABIC9项目调控层次项目层项目领导层原招标小组更改需求范畴重新估算更改任务分工增加项目人员延长工作时间引进专家更改需求范畴（需求变化不大于原需求工作量的10%，不涉及合同金额变化）分阶段交付成果（项目时间不超出原项目时间20%以上*以上各项不涉及合同金额方面分阶段交付成果（明显延长项目时间超出原项目时间20%以上）工作量转移或增加（明确项目工作量转移或增加，影响预算或涉及其它供应商）减小工作范畴（项目工作量减少涉及合同金额，提交成果物）重大需求变更，涉及项目时间、合同金额，或需求变化超出原需求10%以上。3.2项目验收根据项目实施具体状况，参考《项目核心工作概览》中设定的里程碑检查点，由项目经理、质量控制小组、结项评审小组以及有关人员，在项目过程中各个核心环节组织评审验收，力求将可能产生的质量偏差影响控制在合理范畴内，重要涉及项目开发过程中的阶段性评审、生产上线之前的初验、试点运行验收以及结项终验。3.2.1在项目开发过程中，按照预先设定的质量检查点，由项目经理、质量控制小组以及有关人员对各阶段交付物进行验收，评审表内容以下：表SEQ表\*ARABIC10阶段评审表项目名称：项目编号：项目起止日期：评审日期：评审组员：所处阶段：□需求分析□系统设计□软件编码□软件测试□其它评审状况：(1)阐明任务完毕状况，阶段性交付物与否达成合同规定；(2)评审发现的问题及建议；(3)如果预期阶段成果发生变化，须特别阐明。签字项目经理签字：日期：质量控制小组负责人签字：日期：3.2.项目全部预期工作成果完备之后，由项目经理组织有关人员初验工作，初验验收单以下表：表SEQ表\*ARABIC11项目初验验收单项目名称：项目编号：项目起止日期：提请初验日期：项目完毕状况阐明：(1)项目完毕概述，对照合同条款阐明完毕状况，阶段性交付物与否达成合同规定；(2)阐明工作阶段中发生的重大变更状况及成果；(3)如果预期提交物发生变化，须特别阐明。项目经理签字：日期：文档验收应交付文档名称验收状态(√表达完备×表达缺失)系统验收测试内容测试成果功效测试性能测试压力测试配备测试安全性测试恢复性测试功效验收结论：1参考合同中业务需求与需求变更成果阐明系统与否满足使用部门规定及实际应用效果2存在问题业务需求负责人签字：日期：业务部门负责人签字：日期：技术验收结论：(1)参考合同中技术规定阐明软件系统性能与否达成各项技术指标；(2)存在问题技术负责人签字：日期：

信息技术部负责人签字：日期：3.2.初验通过后，选择有代表性业务的分支机构或业务部门试点安装上线，在生产环境下运行系统，以验证系统功效满足需求实现、可用行、稳定性、合用性等规定，是项目正式推广的前提。表SEQ表\*ARABIC12试运行报告项目名称项目编号软件功效满足需求的状况业务解决的对的性顾客试运行评价出现问题解决办法项目经理签字：日期：3.2.项目完毕后，由项目经理提请终验申请，经项目领导小组同意后进行终验工作。验收工作分为业务验收和技术验收，普通业务功效验收先由业务部门需求负责人验收，并由业务部门负责人最后签字验收。技术验收先由项目技术负责人签字验收，最后由信息部门负责人签字验收。凭验收单向财务支付终验款项，并进行结项。项目经理将验收单复印件给综合支持处项目管理岗备案，验收清单如表13：表SEQ表\*ARABIC13项目终验验收单项目名称：项目编号：项目起止日期：提请终验日期：项目完毕状况阐明：(1)项目完毕概述，对照合同条款阐明完毕状况，预期交付物与否达成合同规定，如果预期交付物发生变化，须特别阐明；(2)阐明项目过程中重大变更状况及成果；(3)针对初验报告中出现的问题，阐明具体解决状况。项目经理签字：日期：业务验收状况阐明：(1)参考合同中业务需求与需求变更成果阐明系统与否满足使用部门规定及实际应用效果；(2)验收有关需求文档以及顾客手册。业务需求负责人签字：日期：业务部门负责人签字：技术验收状况阐明：(1)参考合同中技术规定阐明软件系统性能与否达成各项技术指标；(2)阐明业务峰值状况下系统的性能指标状况；(3)验收有关设计开发文档，运维手册以及源代码与脚本文献。技术负责人签字：日期：

信息技术部负责人签字：日期：3.3项目评定3.3.(1)项目基本实施状况评定：项目结束一种月内由项目经理和质量控制小组共同完毕项目审核，并由质量评定人填写项目实施状况评定报告，以下表所示：表SEQ表\*ARABIC14项目实施状况评定项目名称项目编号1职能审核原来的规定其它功效模块名称已完毕预定功效比例(%)模块名称工作月份变更申请同意(√)2时间及资源3文档(1=缺失5=高质量完毕)启动日期：设计：最初成本估算：预期结束日期：编程：实际成本：实际结束日期：局限性/超出预算的比例：测试：局限性/超出日程安排：4总体项目评分附项目评分计算公式阐明：约在1~100分间，但在极端状况下，项目能够超出100分或低于1分5签字业务部门负责人：日期：项目经理：日期：信息技术部：日期：项目质量评定人：日期：(2)业务影响评定报告：项目结束三个月内提交业务影响评定报告，按照业务实例重要性列出核心业务指标的改善状况，以及项目成果应用带来的财务影响：表SEQ表\*ARABIC15项目业务影响评定项目名称项目编号1核心业绩指标预期核心业务指标初值目的值实际值1)实现预期目的的总比例：其它因素对核心业绩指标的影响：2总体财务影响目的值实际值1)成本节省2)收入增加实现财务目的的总比例：3签字业务部门：日期：项目经理：日期：质量评定：日期：财务部：日期：3.3.2项目完毕状况总结(1)项目实施状况总结报告：根据项目实施状况评定报告，由综合支持处项目管理岗以六个月为周期形成项目实施状况总结报告(表13)，提交IT管理委员会及公司领导。表SEQ表\*ARABIC16项目实施状况总结报告项目名称项目经理总分完毕的规定新功效局限性/超出预算比例提前/拖期比例(2)根据项目业务影响评定报告，由综合支持处项目管理岗以六个月为周期形成项目影响总结报告(表14)，提交IT管理委员会及公司领导。表SEQ表\*ARABIC17项目业务影响总结报告项目基本状况业绩目的财务目的项目名称业务部门负责人项目经理核心业绩指标初始值目的值实现比例类别目的值实际值实现比例项目***成本减少收入增加项目***成本减少收入增加4项目合同款项支付管理4.1合同支