系统化的人力资源开发PPT课件教材讲义

系统化的人力资源开发提

纲一、差距的根源二、系统化的人力资源开发体系三、问题与解决之道一、差距的根源国家人口(亿)土地面积GDP总量（万亿美圆）人均GDP（美圆）倍数中国139601.4110871日本1.2737.84.63622033美国2.85936.31138596352003年度中、日、美主要指标比较2003年中国GDP为1.41万亿美圆,占世界GDP比重的3.9%。人均1087美圆,为世界第110位在2004年世界500强中，我国为16家，仅占3%国家间的竞争在经济，经济的竞争在企业，企业的竞争取决于人，在于人力资源开发制度与激励机制的竞争！《日本经济新闻》:尽管经过了多年的持续、快速增长，但目前中国经济的发展水平只相当于上世纪六十年代中期的日本。在高楼林立的上海，人均GDP超过五千六百美元，但这仅仅相当于日本上世纪七十年代中后期的水平。个人金融资产只相当于日本的七分之一，人均电力消费仅为日本的六分之一。如果我们不在政治上经济上增强，怎能抵抗列强的压迫？无论中国领土是怎么样大，人口是怎么样多，百年之后，一定是要亡国灭种的。只有象日本那样自强起来，我们才能保持国家民族的生存，永占世界之林。

——《孙中山选集》日本由于战争而损失了许多财产，可是最为重要的能力——人的能力没有丧失。

——日本前首相吉田茂盛二战后，无论是日本，还是德国，他们优秀的技术工人、优秀的工程师和优秀的企业管理人以及那些懂得经济工作的政治家们仍然存在。因此，他们那一套用先进技术武装起来的社会经济运转体系也还存在，战争无法摧毁。如果有一天大火将我的厂房和设备焚烧至尽，只要人留下，人还在，几年以后我将又是一个钢铁大王。

——钢铁大王卡耐基1949年的日本，其GDP仅为当时中国的1/2。以1946年～1954年8年恢复期来计算，日本年均增长高达40.62%！我国缺乏像日本、德国那样优秀的技术工人、优秀的工程师和优秀的企业管理人才，我们所能组织起来的只能是世界三、四流水平的生产力。所以在1949年～1957年8年恢复期间，年均增长率仅有12.34%！我对日本社会人力资源管理的观察●日本社会建立了“适者生存，优胜劣汰”的心理契约●人岗比较匹配（出租车、宾馆服务岗位）●已经形成了一个以规范化行为（商品明码标价、车让人、会议期间未听到手机、出境手续办理手续简化等）、职业化个体为特征的社会如果说，中国离现代化还有一定的差距的话，那么中国和发达国家间最大的差距，就是人力资本上的距离。这种差距不能由引进外资、引进人才来解决，只能靠扎扎实实地建立人力资源开发平台来解决。看世界发展，投资引进型发展的国家成本最高，技术创新型发展的国家成本次之，制度创新型发展的国家成本最小，其中的硬道理就是“以人为本”，就是对知识、人才的尊重程度，有效激励程度和科学配置程度。

制度创新的根本目的是使人才的显能和潜能的有效使用、发掘、激励和促使其最大限度发挥

只要人好了，这个世界就完整了！美国企业由大而强的机制是商业化的法制体系，通过一套信念和规则来规范个人行为，通过利益交换机制而共享企业成长的结果，从而建立起一批巨无霸企业。

日本、韩国企业由大而强的机制，是建立在集体主义之上的索尼核心价值观:“提高日本的国家地位”,“让日本制造成为质量优良的代名词”。韩国三星:“一定要打败日本人”

财务经营指标品牌忠实不断增长的忠实顾客员工财务经营指标后滞指标

品牌忠实

不断增长的忠实顾客

满意员工

前导指标

员工民意与经营业绩模型案例一：麦当劳品牌金字塔建设我们每一个麦当劳人员带着骄傲与承诺尊重与肯定价值与领导行为具有竞争力的薪资与福利学习与成长自我实现快速便捷最方便社区参与价格便宜最佳的食物关心儿童家庭同乐宾至如归独特的麦当劳用餐感受带给我与众不同的感觉让我欢笑充满活力欢乐麦当劳的个性顾客增值回报顾客顾客价值员工价值产品价值每一位顾客每一次光临环境和谐案例二：通用电气的CEO选聘

GE公司的韦尔奇任期是到2000年，董事会从92年开始物色韦尔奇的接班人。初步选定的是73人，1年后降到32人，95年又降到16人，96年是8人，98年是从8个人压到3个人，整个过程候选人本人是不知道的。GE用了8年时间，花费了七千多万美元，这期间举办了多次晚会、打高尔夫等活动，让董事会成员近距离地接触候选人，并对候选人作出全方位的测评。GE对这73个人从大学毕业后的职业发展进行了全面跟踪，并对现在的8小时后的活动进行监控，他们要的是社会责任感强、家庭责任感强的人。董事会选拔人时要保证将有社会责任感和家庭责任感的人选举进入董事会，这是一个游戏规则，美国90%的公司不从外部招聘CEO和高级管理人员，你不在这个公司工作10年20年，你没有资格作这个公司的高管人员。大学毕业生不从低层干起，是不可能进入管理层的，如果你没有经验，没有实力，你是不可能带领企业在激烈的市场竞争中取胜的。从GE公司我们可以看到，他们选拔一把手很慎重，把你的祖宗八代都理清，把你所有的日常行为都搞清楚，一旦选定了人，他们会给他不少于6、7年的任期。在选拔出公司的CEO后，董事会第一个要做的工作是与选出的CEO签定薪酬合约，合约不会少于200页，相当周密、完善。GE成功的根本原因是它的8任CEO都选对了人

——梁能美国人认为CEO是万里挑一、百万里挑一的，他们是奇才，不是谁都可以作CEO的。美国企业董事会一般任命CEO、COO、CFO三人，采用首席官负责制。我们国家有两个代表，一个是董事长，一个是总经理，在现实中不知该由谁来承担责任，没出问题时，一般是你死我活的争权力，出了问题就互相推卸责任（郑百文）。一把手负责制是每一个副手都不能独立地行使权力，也不独立地承担责任。因为一把手权力过于集中，造成每一个副手都想作一把手，很难团结。而且一个更糟糕的作法是，一般一把手出了问题或离任时，提拔二把手作一把手，这就造成了权力斗争的隐患，其他副总或二把手、三把手不配合一把手的工作，出了问题不正向解决，问题越大越好，不出问题、不捅漏子一把手怎么滚蛋，二把手、三把手怎么能提拔出来？

UPS公司(美国邮包服务公司)聘用了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们“在邮运业中办理最快捷的运送”的宗旨，UPS公司对员工进行系统培训，尽可能地提高员工的工作效率。以送货司机为例。UPS公司的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿行院子、上楼梯、中间休息甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作的详细时间标准。UPS的高效率案例三：为了完成日送包裹的指标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1挡上，为送货完毕的起动离开做好准备。然后，司机从驾驶室溜出到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃，送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。这种刻板的时间表看起来似乎有点繁琐，但确实带来了高效率。如联邦捷运公司平均每位员工每日取送包裹80件，而UPS公司是130件。目前中国工人的平均效率是美国的1/6，而工资是1/20点效率

线效率系统效率博士生问：怎么办入籍呀？硕士生问：绿卡怎么办啊？大学生问：怎样提高托福的成绩啊？中学生问：你们为什么要打伊位克呀？小学生问：你怎么那么霸道啊？幼儿就问：你们什么时候灭亡啊？婴儿就问：什么时候才能消灭资本主义啊？发展中国家的学生问美国人的问题我们多少年才能追上美国？中国五千年来就没有产生过像美国IBM、朗讯、惠普、微软等这样的大企业。因此中国的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑中国产生一个大产业。我们只有靠自己进步（管理与服务的全面建设），否则，一点希望都没有了。

——任正非河上有桥，何必再去摸石头过河？华为的组织学习：削足适履先僵化后优化再固化管理只有恒久的问题，没有终结的答案！有趣创新进步的100年

德国《时代周报》记者乔治·布鲁默问：“您认为所有制的问题对改变中国企业的重要作用有多大？”

张瑞敏说：“打一个比方，中国的企业没有上过小学和中学，现在西方的企业已经是上完了大学甚至是博士了，他们以大学或者博士的标准要求中国企业。所谓小学，就是泰勒的科学管理，也就是工业革命时代，像德国的工业革命时代，中国没有经历过，那个时代还是清朝，留着大辫子。然后到了中学，就是日本的全面质量管理，中国这个时候是文化大革命，也没有经历。所以，中国的企业没有这些基础，光解决一个所有制问题也没有用，当然所有制的问题是一个很重要的问题，但必须先补上小学和中学的课。中国的100年中国企业“三校合一”要补课《人口大国如何迈向人力资源强国》

●人力资源是经济社会长期持续发展的第一资源

●全面开发人力资源是全面建设小康社会的第一目标

●全面开发人力资源是实现富民强国的第一国策“四个第一”理念●全面开发人力资源是各级政府的第一责任人力资源已上升为国家的政策、企业的战略、个人发展的计划人力资源管理的粗放，是一切管理粗放的根源！人既可能是企业最大的资产，也可能是企业最大的负债一个个不平凡的人，通过的是个无效的组织，只能作出平凡的事二、系统化的人力资源开发体系○基于战略的人力资源规划体系○基于素质模型的潜能评价体系○基于职业化行为的任职资格体系○基于绩效的考核体系○基于业绩与能力导向的薪酬体系○基于职业生涯的培训开发体系员工素质的持续提升从根本上取决于组织人力资源开发整体水平的提高。企业发展与人力资源系统1、企业要成为什么？以及员工要成为什么？2、企业和员工凭什么成为？3、如何引导企业与员工的行为？4、企业要怎么做？5、员工要怎么做？6、人力资源管理的功能与作用有哪些？7、人力资源管理由哪些专业职能模块构成？如何进行一体化运作？8、人力资源管理有效运作的条件是什么？如何有效推动企业其他业务系统的管理升级？9、企业内部各业务系统之间运作规则如何？对人力资源管理提出什么要求？10、如何赢得企业与员工的共同成长与发展？华为的定位是成为百年老店式的世界级领先企业。因此在管理借鉴上，华为坚持瞄准业界最佳，不惜花费巨资在全球范围内聘请咨询公司，积极引进跨国公司成熟先进的管理体系。为使先进的管理体系在华为得到有效的落地，华为的做法是“削足适履”，坚持“先僵化、后优化、再固化”的原则，并以此作为考核、选拔、使用干部的标准，最后形成适合华为需要的管理体系。先进管理体系在华为的“落地”任正非的两次重要学习考察1、基于战略的人力资源规划体系《财富》：企业战略的失败73%归因于人力资源不与之配套●总成本领先战略●差异化战略●目标集中战略战略一旦确定，企业管理者就必须考虑企业应当怎样以及以何种代价去获取或者成功地实现某种战略所必须的人力资源。即不同的人力资源对于某一确定的战略其意义是不同的。组织何时需要人？要什么人？要多少？这些人在哪里？如何获得？美国是一个“硬文化”（生人文化）国家，当企业因为发展需要调整战略、组织结构和人事时，高层管理者完全是站在企业的利益上思考问题，而丝毫不会顾及员工的情感因素。只要有利于企业发展，就会坚定不移去做。中国是一个“软文化”（面子文化、熟人文化）国家，情感因素常常成为困扰管理者决策的主要因素。由于不愿做“过河拆桥”或“卸磨杀驴”之事，即使是在必须调整时，也会给一些“功臣”合适的安排。（“处级调研员”）2、基于素质模型的潜能评价体系

——素质提升的基础和源头素质，是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质，是一个人能做什么（技能、知识）、想做什么（角色定位、自我认知）和会怎么做（价值观、品质、动机）的内在特质的组合。表象的潜在的如客户满意如自信如灵活性如成就导向行为个性/动机知识技能自我形象社会角色态度价值观易于培养与评价难以评价与后天习得素质体系的洋葱模型智力与体力决定人力资源的现实形态，决定劳动者能做什么与会做什么，而品德决定人力资源的可能形态，决定劳动者愿做什么与想做什么。在人的能力系统中，体力、知识与经验是基础，智力与技能是核心，观念与性格是辅助，品德是动力，是方向。通过品德开发实现能力开发，既经济又高效，但又是人力资源系统中最难开发的对象，也是最深层的开发（思想政治工作）。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。根据冰山模型，素质可以概括为以下7个层级：素质层级定义内容技能指一个人能够完成某项工作或任务所具备的能力如：表达能力、组织能力、决策能力、学习能力等知识指一个人对于某特定领域的了解如：管理知识、财务知识、文学知识等角色定位指一个人对职业的预期，即一个人想要做些什么事情如：管理者、专家、教师等价值观指一个人对事物是非、重要性、必要性等的价值取向如：合作精神、献身精神、集体观念等自我认知指一个人对自己的认识和看法如：自信心、乐观精神、自我反省意识等品质指一个人持续而稳定的行为特性如：正直、诚实、责任心、果断等动机指在一个人内在的自然而持续的想法和偏好，驱动、引导和决定个人行动。如：成就需求、人际交往需求、影响力需求、团队意识、创新意识、竞争意识等

三家知名公司，对人才的素质要求有不同的标准：公司名称素质要求微软公司迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力?关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应IBM公司品德优秀，逻辑分析能力，快速、持续学习的能力环境适应与应变能力，团队精神于团队协作能力，创新能力联想公司良好的道德素养，出色的专业修养，敬业的职业态度危机意识竞争意识，合作意识善于学习、善于总结素质模型的建立素质模型最终应得到三个结果：被分析的职位应该哪几种素质要求，同一职位对不同素质之间的重要程度，不同职位对同一种素质要求的重要程度。通过素质模型的建立，就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征、高绩效人才的素质特征，从而为人才招聘提供了较为客观的标准。“管理是依靠权利，领导是依靠影响力的”

领导者创造价值模型=长×宽×高专业人员创造价值模型

=1/3πRH2能人贤人圣人3、基于职业化行为的任职资格体系

——素质提升的标准与牵引通过严格的职业化行为规范体系，约束和引导员工的行为按公司的要求发展；通过明晰的职业资格等级，建立起员工的多重个人职业发展通道，避免千军万马挤向管理一条路，吸引和留住骨干员工；明确个人与公司要求的差距，促进员工的自我学习和提高，形成学习型组织氛围。任职资格不是给每个员工定行政级别，而是定能力级别经验的浪费是企业最大的损失，如何将这些成功的经验保留固化下来，使职位的接任者能够轻松站在前人的基础之上前进，避免重复性的经验陷阱。职业标准中各级别的资格内容是从目前企业中业绩优秀人员的行为中提炼出来的，把这些员工的关键成功因素反映到职业化的要求中，保证以往经验的固化，为其他人员提供行为改进的指引。（岗位的要求、企业的业务发展要求）职业资格体系建立的本身并不是目的，要运用在员工任命、晋升、薪酬等方面的组织管理之中，结果的应用使企业职业资格得以有效运作的外部助力。不与员工的利益关联，这套体系就失去了员工基础，变成沙滩美丽高楼的幻影。小和尚撞钟的故事有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”

主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。工作标准是员工的行为指南和考核依据。什么是职业化——以此为生精于此道职业素养职业技能职业行为规范职业化结构层次A：川口顺子讲的故事B：什么是问题？让高谈阔论者脚踏实地，让埋头苦干者抬头看路标准：训练有素的人第五级经理人先人后事训练有素的思想训练有素的行为训练有素的文化技术加速器直面残酷的现实刺猬理念积蓄力量…实现跨越飞轮效应任职资格衡量要素品德素质

技能（行为）经验绩效华为任职资格体系建立了关于各级管理及专业技术职位的任职资格标准、任职资格认证流程，以及任职资格结果的应用机制。通过任职资格标准的牵引、资格认证的推动以及培训平台的支持，不断帮助员工提升任职能力，使得员工逐步胜任更高级别的职位，从而实现员工职业发展的理想。华为的任职资格体系4、基于绩效的考核体系

——素质提升的推力人们不会去做你所说（希望）的，只会去做你所考核的！员工的绩效考核是将企业、组织承担的“压力”转化为员工承担的“压强”

领导者的“大声希音”与“希声大音”人才培养战略挑战能力领导力发展路径压力能力发展挑战能力压力能力发展压抑无聊压抑无聊如果没有紧张，没有压力，就不存在生活。

——雷石东挑战能力压力能力发展挑战能力压力能力发展适者生存型组织垄断型组织压抑无聊压抑无聊压力压抑无聊学习型组织能力发展打造全新的能力培养文化：表达不同意见的自由犯错误的自由投资时间学习的自由彼得•圣吉：短命企业的通病工作压力：80/20工作狂，长期出差，与家人关系疏远支撑公司局面的中流砥柱对权力无止境的追逐与控管：5%的权力饥渴者，欺上瞒下，报喜不报忧，擅长权利倾轧在一个阻碍人们想象力与活力、缺乏决心与承诺的工作环境下，所衍生的无止境的嘲讽与宿命后来工作狂发现组织获利能力下降，组织走向权利等同腐化的境地，他们不断发出改革的声浪，权力饥渴者为巩固权力核心，主张否决创新提案。工作狂以离职为威胁，希望于混乱中取得改革的一线生机，虽得高层改革的口头承诺，但何时兑现，无人有信心与决心彻底推动，更恶化其它员工的士气与离职意愿。

员工创造绩效的能力存在三种形态：能力持有态：员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？（工作之前）能力发挥态：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？（责任感、主动性、职业道德水准等）（工作之中）能力转化态：你有能力，也卖力气了，但你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？（工作之后）绩效考核的信度：考核指标的真实程度？绩效考核的效度：考核指标的有效程度？华为的考核体系华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。每个岗位设置关键业绩指标并进行严格考核，实现无依赖的市场压力传递，内部机制永远处于激活状态，使干部职工永不懈怠。

竞聘是我们那个时代的特殊做法，是我们无法准确地判断一个人的不得已行为，是小公司的做法。华为通过这几年人力资源体系的建设，评价系统已经比较完备，我们应该通过体系的运作来考察干部，压力不足是因为我们没有执行评价体系而不是没有发起竞聘。

——华为董事长孙亚芳华为坚决杜绝清谈文化人力资源部长○企业人均销售收入○关键员工流失率○末位淘汰○组织气氛指数○员工任职资格达标率○内部客户（员工）满意度任正非的被考核指标○企业人均销售收入○企业虚拟利润○外部客户满意度○企业变革绩效指数

除了上帝的爱不能量化以外，其他的统统可以量化

除了上帝的爱不能量化以外，其他的统统可以量化！

华为述职制度模型

财务方面不足/成绩竞争对手及业界最佳比较KPI完成情况内部业务过程方面部门业务策略核心业务提高措施部门中心工作

顾客方面外部顾客满意度内部顾客满意度

学习成长方面员工职业化技能提升组织气氛指数使命与战略5、基于业绩与能力导向的薪酬体系

——素质提升的动力“工资”，永远都是人力资源管理中的一道难题过程公平：薪酬分配的过程要公正、合理结果公平的三个维度：自我公平、外部公平、内部公平○自我公平——自己的付出要与所得匹配；○外部公平——自己的薪酬要与社会相同岗位平均薪酬相当；○内部公平——自己所得要与公司内部做出相同贡献的人相当薪酬设计必须考虑社会供求关系●外在薪酬：工资、奖金、福利、股权等●内在薪酬：荣誉感、认同感、成就感、自主决策机会等根据马斯洛的需求层次理论，人才的较低层次需求主要由外在报酬来满足，而自我实现、自我发展这种较高层次的需求主要由内在薪酬来满足。薪酬分类

复杂的人性经济人：人的行为动机根源于经济诱因，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬。

人是理性的，人是利己的复杂人：人的需要与潜在的欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄和发展阶段的变迁

不会有什么在一切时间对所有的人全能起作用的唯一正确的管理策略

社会人：社交需要是人类行为的基本激励因素（归属需要、被人接受的需要以及身份感的需要）

人际关系运动：提高员工的情绪和士气效用人：人追求的利益目标是一个多元的效用函数。问题不在于什么是满足，这个问题不同的人有不同答案，它取决于人的偏好体系，而人们不同的偏好来源于不同的价值观和道德观。决策人：理性是有限的；寻求满意解；组织是一个“诱因和贡献”平衡系统加强对人性的研究自我实现自我实现生理生理安全安全社会交往社会交往尊重尊重战争或危机状态和平时期经济人复杂人社会人效用人员工如何定义成功30354045505560657075工作自由度在公司/行业得到认同家庭幸福学习帮助他人财富居住/社区选择年度薪酬与家人/朋友共处的时间基于能力与业绩的薪酬体系员工能力带给企业的价值职类：决定该职种员工对企业价值的范围职级：决定员工在某职种价值范围中的位置华为的薪酬体系

“向雷锋、焦裕禄学习，但决不让雷锋、焦裕禄吃亏”

在华为，奉献者定当得到合理的回报在报酬与待遇上，华为坚定不移的向优秀员工倾斜。坚持以精神文明促进物质文明，物质文明有利于巩固精神文明的方针。人力资本增值目标大于财务资本增值目标6、基于职业生涯的培训开发体系

——素质提升的重要手段○在国际1000家大公司中，有70%的公司认为，影响企业持续增长的最大障碍是企业缺少经良好培训的员工。

○哈佛大学的一项研究表明，员工满意度每提高5%，企业盈利随之提高2.5%。爱德曼公关公司的经验证明：培训是提高员工满意度的一条有效途径。○摩托罗拉前培训部主任比尔.维根毫恩说：我们有案可查，由于培训员工掌握了专项岗位技能和解决问题的方法，我们节约了大量的资金。我们的投资收益比是1:30。摩托罗拉●员工薪水的7%作为培训经费●每年每位员工不少于40小时与工作有关的培训（新员工入职、企业文化、专业技能、管理培训）●e-learning（在线网上学习），2001年每位员工不少于8小时●实现培训效果的4RRightPerson+RightTraining+RightTime+RightEnvironmentISO10015培训的四个过程1、确定培训需求2、设计和策划培训3、提供培训4、评价培训结果监督系统化的培训开发体系使命、理念、价值观

●第三层在“1、2”基础上形成的企业文化●第二层

在“1”的基础上建立的管理系统●第一层一个群体对一系列管理理念的认同现代管理的三个层次我们的组织决战在第？层●决战在高层？●决战在中层？●决战在基层？葛洲坝沃尔玛麦当劳80/20原则：20%的人创造了80%的利润

每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一块钱；每当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进了一步。

——山姆·沃尔顿当人们提到沃尔玛时，不要去想我们每年2000多亿美元的销售数字，那并不代表沃尔玛；我希望沃尔玛在人们心中的印象永远是蓝色的工作服以及能让你们满意并再次光临的微笑。

——李·斯格特

沃尔玛的低价和规模只不过是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力，这才是它的核心竞争力。

对人的区分林子大了，什么鸟都有！对人的区分是最重要也是最困难的事?组织存在五种人人财20%人才20%人材30%人在20%人灾10%笼络重用培养清除打击你永远不能管理你无法衡量的东西！战略价值独特性核心员工通用型员工辅助型员工联盟型员工企业员工分类人力资源开发的新四象限图人材人财人才能为社会、企业带来财富的人员可能他或她不具有高的学历，可是无论你把他放置到什么地方，他就是能够发光，就是在任何的工作岗位上干出成绩的人不仅是企业的资源更是企业的资本，是企业、社会真正的活的资源，也是最有价值的资源。人灾其实就是企业的门面，以是否具有高学历为标志这些只能是公司的资源，资源不能变为资本等于负债；人材就是有卖象而无实际价值的产品。需要雕刻培训才能为企业带来价值具有真才实学的人。这类人员具备良好的综合素质。有文化、有能力、有专业的技能只要你给他一束光他就可以灿烂，但是你不给他发挥的舞台，也许他就什么都不是。企业拥有这种人员就需要为他们创造一个发挥才智的平台，使他具备的资源尽量的转化成活的资源。没有伯乐，这样的人才其实也是冗材，他的才华永远没有发挥的时间。既没有高的学历，也没有高的技能不能给企业带来价值关键是人财能够自主创新经营德财培训的目的是为员工提供生存及发展支持培训的结果是为用户创造有价值的定单,员工完成自己的刚性目标培训必须与人力资源融合在一起,并形成无缝连接,才能发挥作用人在麦肯锡框架图工作能力强工作热情低工作能力强工作热情高工作能力低工作热情低工作能力低工作热情高工作能力工作热情③④①②?事业心差业务也差事业心强业务较差能力很强个人打算多

骨干精英文化亲和度ⅠⅢⅡⅣ能力高低韦尔奇框架图?

韦尔奇

完成绩效并且和我们价值观一致的人不断前进和爬升；未完成绩效但和我们价值观一致的人还有一次机会；没有价值观又没有绩效的人也很好办。问题出在不认同价值观却又有绩效的人……我们设法说服他们，和他们搏斗，为这些人烦恼不已。?"

TOP20"

"TheVital70"

"

Bottom10"韦尔奇绘制的“活力曲线”图DIFFERENTIATION

"VitalityCurve"?资料来源（《杰克•韦尔奇自传》）

有些人认为，把我们员工中底部的10%清除出去是残酷和野蛮的行经。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人呆在一个他不能成长与进步的环境里才是真正野蛮的行经和假慈悲。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你”此时，他的工作机会选择已经很有限了，而且还要供养孩子上大学，支付各种帐单。这才是真正的残酷（苹果电脑）?韦尔奇经理们最重要的任务之一就是区分出在他的组织中，哪些人是属于最好的20%，哪些是属于中间最大头的70%，哪些人属于最差的10%。GE的政策就是奖励最好的，发展大头的，淘汰最差的。认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所产生的后果。绩效管理是人们生命的一部分，我们从小学一年级就开始就用分数来这样做，为什么在我们的工作场所要停止这种区分?一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的10％，而且每年都要清除这些人GE的领导者还必须下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后10％的人，并且每年都要这样做。只有如此，真正的精英才会产生，才会兴盛。我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。三工：优秀员工、合格员工、试用员工（4：5：1）动态：部门填报转换建议表，人力资源部审核最后公布

试用员工在试用期不合格，退到公司劳务市场，内部待岗。培训三个月后方可重新上岗

海尔集团

三工并存动态转换?

“属马的”：有头脑、有驾御全局的能力，有始终沿着正确方向前进的执著精神。在需要加速前进的时候，它会飞奔快跑，按时到达目的地，让人放心。企业中“属马的”人虽很少，但影响全局，属于千金难请

“属牛的”：有干劲、有实力、埋头苦干、不讲价钱，实实在在完成任务。不足在于缺乏战略眼光和全局观念。企业中“属牛的”人越多越好，构成企业基本队伍国内某企业家对员工的区分?

“属猪的”：按时上下班，按规定范围活动，让干什么就干什么，只是工作效率奇低，又无头脑。在企业中，喜欢到处“乱拱”，有风就是雨，不着边际。“属猪的”越少越好，属强化培训之列，部分要淘汰

“属狗的”：嗅觉很灵，口不应心，说与做是两回事。千方百计贴近领导、讨好领导、影响领导，使领导为个人利益服务。关键时刻咬人一口，入骨三分，让你乱了方寸。“属狗的”是最可怕的“能人”。多是极端个人主义，又会搞诡计，容易迷惑领导?

“属马的”要提供跑道，“属牛的”要给“草”吃，“属猪的”要多抽鞭子，“属狗的”要坚决宰杀

实行员工分层分类管理的目的是实现人力资源的最优配置，分类进行开发，让每人都有合适的跑道国内：定性区分跨国企业：定量区分员工抱怨多监利专注竞争力提升NBA?项目统计排名出场次数82-首发次数82-平均时间32.7-每场得分17.527命中率52.2%7每场篮板9.013每场盖帽1.912每场助攻1.5-两双次数3315效率系数20.5716姚明03/04常规赛季技术统计排名为什么培训效果不理想？4开始就没有设定目标和测量参数5培训仅仅作为激励手段2人都是可以由培训提高业绩的？1培训与业务战略脱节6选择错误的员工受训3培训内容和管理体系脱节7错误的培训提供者培训效果评估：反应层面：考核学员对老师的看法，培训内容是否合适等（调查问卷）。学习层面：检查学员获得了多少知识和技能（考试、学习心得）行为层面：将掌握的知识、技能运用到工作中，提高绩效的情况（态度转变、绩效考核）结果层面：通过培训是否对企业经营结果产生影响国际原子能机构对培训的考核人力资源价值链管理模式价值创造价值评价价值增值要素牵引依据改进回报激励——六大体系的集成价值分配三、问题与解决之道系统化的人力资源开发：问题简单化！为什么？是什么？怎么办？●树叶方面的问题●树枝方面的问题●树干方面的问题●树根方面的问题组织问题归类：问题树分析法结论：未来组织的竞争是学习力的竞争阿喀硫斯之踵——瓶颈总在最上端！问题与瓶颈？A、高层——设计师规划不佳制定人力资本提高目标、政策、法规设计人力资源管理理念、组织文化导向、组织结构高层没有承担“第一资源”保值增值的责任国有企业领导人对优秀员工的流失为什么没有一种切肤之痛？领导不能有“缺了谁地球都照转”的思想，但必须致力于建立“缺了谁地球都照转”的机制Ⅰ、角色扮演不到位●一筐西红柿委托另人看管，如果一两个烂了，看管的人也不敢和不愿扔掉，一扔筐中的西红柿就少了，就会产生许多说得清和说不清的麻烦。而如果是自己管理这筐西红柿，他一定会尽心尽力，惟恐一两个有问题的污染了其他的西红柿没有主的苹果树是长不大难结果的

（联想的产权改革）●国有企业的领导人充其量只有种菜的积极性，而不会有栽树的积极性。你载树，别人乘凉，你干吗要载树？有多少国有企业的领导在考虑3年以后的事情呢？

媳妇赡养老人问题

○培训的体制和机制设计

○学习文化塑造●设计师高层应如何做

——领导者在员工开发中的新角色●教练牧师布道者●仆人耶酥为一个门徒洗脚的形象提示我们，所有的人都通过为他人服务而成长你不能操作树木的成长，你不能操作员工的成长，你只能帮助员工成长，你只能创造一个好的环境帮助他成长，你只能作为一个花匠、一个教练，帮助他们、和他们共同成长。工作与投资的四象限重要而紧急重要而不紧急不重要而紧急不重要也不紧急ⅠⅡⅢⅣ领导者的时间分配与资源投入叫着的狗醒着的狗睡着的狗1、业务主管没有承担人力资源职责●业务主管从观念上认为自己不用对人力资源负责●业务主管现有的管理能力无法胜任人力资源开发●公司对此没有考核B、中层—督导与执行不力部下素质不高不是你的责任，但提高不了部下的素质就是你的责任！业务领导起码应承担起70%的人力资源开发职责

○必须杜绝管理层的平庸

○随时、随地、随人的教育德国人教育小孩的故事管理层对一线员工的影响高层、中层管理人员对一线员工的工作几乎无影响一线经理对一线员工有直接影响最高管理层中层经理.60一线经理员工.50.40.0.0员工的绩效是在具体的业务工作中产生的麦肯锡公司调查知识员工流失的前三位原因●感觉不到上司的关注●感觉不到工作被认可●感觉不到有发展机会

我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手拿着化肥，让所有的事情变得枝繁叶茂。

——杰克·韦尔奇摩托罗拉对人的尊严的定义：●实质性的工作；●了解成功的条件；●有充分的培训并能胜任工作；●在公司有明确的个人前途；●及时中肯的反馈；●无偏见的工作环境。现在，任何一个企业都不能提供员工终身的职业的保证。如何在无终身职业情况下提升员工对企业的热忱和奉献精神，答案是将企业的发展和员工的发展看成一体，企业对员工职业发展技术水平、技能水平、管理水平的提升