项目成本与风险管理PPT课件教材讲义

项目成本与风险管理迎接21世纪新经济时代的挑战以技术创造竞争优势的创新管理改变企业附加价值的知识经济竞争项目成本管理项目成本管理的重要性项目成本涵盖的领域项目成本管理的重点项目成本管理实务项目风险管理项目风险管理的重要性项目风险评估的重点项目风险管理项目成本与风险管理SCMStrategyCostManagement(一)战略化的企业经营产品差异化CostLeader利基经营功能强化成本企划质量成本成本设计价值链分析战略地位分析成本驱动力分析总持有成本技术成本MLCC壹.项目成本管理集中化策略成本管理一、项目成本管理的重要性(二)竞争市场之变化速度竞争成本竞争质量竞争价格竞争技术竞争【高】、【多】、【快】InitialCostRunningCostQualityCostScrapCostLCC事业损益总营收总成本单位成本销售数量销售单价研发费用销售数量销售毛利环保费用管理费用耗材收入耗材成本质量成本MLCCConcept(三)成本与经营绩效的关系MLCC：MinimumLifeCycleCost(最低生命周期成本)二、项目成本涵盖的领域(一)项目预算的内涵专案损益销售数量销售价格产品成本销管费用研发投资设备投资分担费用产品成本材料费加工费管理费摊提费销管费项目预算人事费材料费差旅费管理费外包费顾问费技术费(二)项目损益的评估模式专案损益=销售毛利－销管费用－研发投资销售毛利=Qty×(AUP－AUC－AUI)销管费用=销售费用＋广告费用＋售后服务AUC=材料费＋加工费＋管理费Qty：预计总销售量AUP：AverageUnitPrice(平均售价)AUC：AverageUnitCost(单位制造成本)AUI：AverageUnitInvestment(模具及设备投资)AUI=研发投资÷预估销售量估价(草案)概算基本估算CAD估价技术估价工程估价估价(详细版)成本材料费加工费设计模具材料单价材料量材料单价制品体积材料良率工程加工加工费率加工时间最适工程最适时间模具费模具费估价方法包裹估价加总法估算时效性正确性CostBankCostBank加工费率表CostTable时间TableCostTable制品、部品别(三)产品成本管理模式(四)项目预算编列的重点1.项目预算编列的重点制作项目定义分解项目的细部工作估算需要投入工时制作项目里程碑预估投入的材料费预估其他费用2.项目的预算科目人事费用设备费用模具及治具设备材料费用管理费用办公费差旅费外包费用顾问费用预备金项目科目预估数量单位成本预估预算计算基础人事费37501,850设备费11,0001,000模具费材料费1250600差旅费3510350以国内差旅为基础场地租费51470测试费350150EMI测试合计4,020单位：千元3.项目预算工作计划表-I4.项目预算工作计划表-II阶段科目计划工程设计量产设计销售准备合计人事费3505007003001,850设备费1,0001,000材料费200300100600差旅费10010010050350场地租费205070测试费505050150合计4508502,1705504,020单位：千元1234567合计目标实绩人事费目标实绩材料费目标实绩设备费目标实绩管理费科目月份项目目标实绩合计5.项目预算管理表单位：千元6.预算动支管理的格式状况科目预算已支出预定付款余额人事费1,8505001,350设备费1,000300700材料费600100200300差旅费35010050200场地租费702050测试费1502030100合计4,0207206002,700单位：千元月份：项目预算实施原则效率化原则质量管理原则弹性管理原则项目预算管理周期月度别管理阶段别管理项目预算管理工具项目预算管理报告表项目报告表(六)项目预算管理的重点(一)透过产品开发创造竞争优势产品开发/设计机能设计成本设计新式样设计提高价值降低成本竞争力V=C↓F↑三、产品开发成本管理的重点采购产品设计质量成本(可靠性)设计开始量产营销开发期间t(二)产品成本管理成本可控制性与开发期间关连图80%20%ESIEMIESI:EarlySupplierInvolvementEMI:EarlyManufacturingInvolvement0~∞Costdown实际成本+必要利益=市场价格市场价格-目标成本=期待利益市场价格-必要利益=必要成本确保企业永续经营的要件(三)销售价格与成本的变化材料费(物)→研发80%/采购20%加工费(人)→研发?%/制造?%管理费(事)→管理/研发费用/模具1.产品成本构成的三要素(四)产品成本的内涵2.产品成本结构图(CostTree)产品成本配件图面开发图面管理设计变更生产准备传票计算机处理材料材料材料管理外包加工费搬运场地不良库存维护生产能源设备工具、模具耗材人件费复印产品开发的成本管理研发费用管理产品成本开发、测试费用人件费制造、采购费用低成本设计降低事前调查费降低试作、验证费活用既有设计缩小新开发范围降低采购成本降低制造成本集中标准机能开发新方式降低文献、市调费用活用既有的KnowHow降低验证、试验费节省试作品费用采用标准图面规格活用既有图面规格采用它公司部品限定新部品开发策略化采购采用标准规格品改良制造方法机种整合量产化减少部品点数机构部品单纯化采用它领域制品技术采用新技术开发支援环境3.产品开发的成本管理体系图设定责任单位成本标准采取对策评价实际成本与标准成本之差异差异分析成本管理成本方针成本计划成本设计成本制造成本标准成本分析CostDown成本管理

CostDown四、产品开發成本管理实务

(一)成本管理与Costdown(二)产品的策略成本概念成本(TCO)期间质量成本设计不良、流程及浪费成本TCO：TotalCostOwnership传统的产品成本管理重点研发策略成本的管理重点隐藏性成本材料成本(三)研发与制造部门之成本管理重点CostReductionCostControl研发部门开发、设计、制技制造部门制造、生管、采购选用价廉材料合理之采购活动少量设计降低不良率选择低价设备适材适所制造方法改善提高效率、稼动率单价用量单价用量材料费加工费1.成本企划的观念：以满足市场顾客对性能、规格及价格的需求。于产品开发前，针对竞争，设定目标成本及确定选择的技术、成本设计的策略活动。2.必须确定事项：市场竞争价格？满足市场价格的成本设计技术为何？实力与目标出现差异时的施策手段？

※以施策手段来保证『目标成本』的品质※3.重要性：开发阶段决定成本的80%成本计划太低，无法达成时势必修正产品企划成本计划太高，产品缺乏竞争力市场竞争价格成本设计技术施策手段(四)策略性研发成本管理(1)成本企划(2)成本企划的实施步骤PlanDoSee成本企划成本设计成本管理新产品改良产品类似产品新产品改良产品类似产品新产品改良产品类似产品生产管理、采购新产品改良产品质量管理、质量保证类似产品新产品改良产品类似产品成本企划C/D成果生产技术工程设计加工费C/D开发设计制品设计材料费C/D成本企划设定目标售价营业设定目标售价PLANDOSEE顾客新产品推销顾客要求CostDown开发阶段先期试作阶段量产试作阶段§设定目标售价§设定售价§售价修订§售价修订§产品别材料费、加工费§组件别材料费、加工费§主要部品材料费，工程别加工费§主要部品别材料费、工程别加工费§顾客要求的CD无法达成部品别的材料费及工程别加工费§在构造层次采用新技术、新方式的VE提案§检讨组件、部品的废除、一体化、代替或简化(VE)§工法检讨，检讨基本加工机能§检讨工程得废除、整合、变更、简化、自动化等§部品别→材料费(单价x数量)→工程别加工费

(费率x工时)§部品别材料费、加工费§检讨组件、部品的废除、整合、代替及简化(VE)§部品水平的规格、形状尺寸、材质的最适化(VE)§检讨工程废除、整合、变更、简化、自动、标准化§检讨设备投资§检讨作业的废除、整合、变更、简化、自动标准化§部品别→材料费(单价x数量)→工程别加工费

(费率x工时)§检讨部品水平的规格、形状尺寸、材质的最适化，

VE提案§制作检查治具§决定内、外制及第三方§质量管理基准立案§大日程计划立案设计对象部门§部品别→材料费(单价x数量)→工程别加工费

(费率x工时)§检讨作业的废除、整合、变更、简化、自动化、及标准化§降低干涉损失及平衡损失生产准备阶段的步骤(3)成本企划体系图(4)成本检讨与设定步骤产品构思案(机能/规格)销售价格标竿订价Benchmark目标成本目标利润成本开发费销管费市场上有竞争力的产品竞争产品前任机销售数量(5)成本企划的步骤竞争价格目标售价销管费利益目标成本前任机习熟规格增加设计施策DMF生产施策设计预估成本差异成本施策方案设定目标成本决定成本设计方案修订策略DMF:DesignMaturityFactor(6)成本企划的时机商品企划制品企划基本设计量产设计企划/设计活动设计活动设计活动成本企划活动成本设计活动决定目标成本时期(制品开发开始提案)设定成本目标：以机能特性计算法成本率计算法传统产品比较法单位成本累加法成本分配：设定个别的成本目标机能别分配系统别分配构造别分配(五)产品研发成本设计(1)成本设计的方法

SubSystem.Module.Housing.PCBA………..责任部门.设计.采购.IE/PC.制造……….构成项目.采购部件费.加工费.物流费……….目标成本施策手段3.成本目标展开的基本架构※Not[topDown!]It's[ProblemSharing!]主原料费合计加工费合计其他合计制造成本现状目标一般部品费委外加工费加工费材料费说明书费1,200内部制作900700500000020101,9201,4101512模具摊提包装材料设计变更加工费材料相关DMF1,9351,422302550357050353035301001002,2201,6621201002,3401,7624.目标成本展开工作表2,0851,532合计合计合计制造成本构成总计成本单位：NT$150110补助材料费材料费部品费制造成本UMC制品移转价格物流成本Subsystem目标值现状备注ROS800900Cover&Nohad200260DevelopmentUnit500600Fuser430530PaperHandling530560Exit6080Drive320400目标成本SubSystem展开5.次系统目标成本展开工作表(1)成本设计的四大法宝→ECRSEliminateCombineReplaceRearrangeSimplify(六)研发成本设计实务(2)改善四原则的应用「E」原则：免用螺丝的PC材料选用零件削除「C」原则：ASIC零件合并「R」原则：PCB尺寸设计材料变更形状改变「S」原则：简单化设计公差设计成本管理的再出发CostDataBank将设计公差化为成本CQM(CostQualityManagement)强化管理工具(VA/VE&QFDetc.)VRP(VarietyReductionProgram)成本设计变动管理CostDown成本企划成本评价成本管理之层次(七)如何控制研发成本1.改变研发成本管理的观念竞争分析设定目标设定设计指引制品构想提案考虑组立性、服务性的模块化构想与架构配置制品设计.组立性.服务性.材料选定.多机能.零扁平电缆设计.自动化对应.公差设计试作确认VA/VE活动量产VA/VE活动低成本的新技术开发检讨低成本的备胎案厂商早期涉入ESI模块化的CostDownCostDown之模块化.制造性评价改善.成本计划、估价公司成本策略方针2.建构成本管理体系0%50%40%30%20%10%促销产品改善型修订战略附加价值率=售价-材料成本售价毛利=售价-成本售价20%30%40%50%60%70%80%营收大小附加价值率毛利率PortfolioAnalysis3.Benchmark之竞争分析材料费加工费外包费管理费利润材料费利润售价附加价值加工费外包费管理费降低材料费高附加价值改善前改善后策略：

‧从设计面重新检讨根本解决方法

‧彻底检讨降低材料成本方案

‧考虑制品是否继续生产

‧考虑OEM或外移※以VE手法考虑成本之合适性※4、战略修订型的成本结构与策略材料费加工费外包费管理费材料费加工费外包费管理费利润利润降低加工费改善前改善后5、改善型之成本结构与策略售价附加价值毛利率＝目标售价－目标成本目标售价附加价值率＝目标售价－材料成本目标售价×％×％(八)成本管理的要点成本管理观念教育CostReduction生活化提供完备的DataBank(CostTable)善用Cost检讨会替代案的检讨运用创意来塑造成本优势a

.01.02.03.04.05.06.07.08.09.10.11302010单价32.4322.1714.0010.26公差工程名费率制造费率加工费率共通个别车床80300180560无心研磨70300330700刨光加工6030080440加工费率(每小时计)(九)CostTable案例公差工程单位工时工时计~0.08以上车床粗加工1.10m1.10m0.03~0.08车床细加工1.50m1.50m0.01~0.03车床细加工无心研磨1.50m0.70m2.20m0.01以下车床细加工无心研磨刨光加工1.50m0.70m1.40m3.60m加工时间公差制造工资制造单价~0.08以上0.03~0.080.01~0.030.01以下1.10x560/60=10.261.50x560/60=14.001.50x560/60=14.000.7x700/60=8.171.50x560/60=14.000.70x700/60=8.171.40x440/60=10.2610.2614.0022.1732.4310一、项目风险管理的重点项目的风险原因不确定性因素高只等应变(船到桥头自然直)项目风险评估的目的制作完成任务的保护计划风险评估的基本要素列出潜在问题分析可能原因采取预防行动计划应变行动贰、项目风险管理4.PPA(PotentialProblemAnalysis)列出潜在问题分析可能原因采取预防行动计划应变行动列出行动计划列出行动步骤明确潜在问题评估威胁5)分析可能原因6)选择预防行动7)选择应变行动8)建立预警系统9)修订计划1.时间→时程迟延Criticalpath的业务同步先行作业的后续活动Float少的业务项目工时评估乐观的项目对外部依存度高的作业预计外的业务项目多项目同时进行时的任务冲突二、项目风险评估(一)抽出可能引起项目失败的要因8)项目负荷管理表1234567891011121314151617181920Week业务负荷量200%180%160%140%120%100%80%60%40%20%0%A专案B专案总负荷合理负荷专案成员陈先进过负荷管理重点管理点2.资源→人、物、金

(1)人的因素只有一个人负责的业务很多人负责的业务必须要特殊技巧的业务技术能力不足生病或新人轮替关键人物对项目的支持度7)确认项目筹码拥有者的态度与对应影响力强影响力弱正面态度尽可能要求参与让其了解项目状况让其参与让小组成员接纳Keyman态度改变其态度尽量以专案的效益来争取，请示意见可能范围改变其态度以闲聊方式听取意见负面态度让其中立或变成正面了解其负面原因，请其参与重点分析如：效益/成本或市场等让其中立或变成正面以简报方式，解除疑惑中立态度(2)物的因素设备的质量问题材料的质量问题设备的稼动率供货商的配合度www.ZQZL.cn中国最庞大的资料库下载(3)金→预算因素预算不确定预算优先级变更人事费用高涨物价高涨，超过预算很多3.项目规模、质量顾客要求变更规格项目行程迟延引起预算不足发生质量不良现象项目规模或范围变化(二)研究及评估风险威胁发生频率影响度高低小大适当判断不于理会预防对策发生时对策发生时对策1.评估风险的严重度风险要因→会带来影响项目失败的可能原因预防对策→事先防范措施实施对策→风险发生时减低受害的对策关键时刻→触动风险发生对策的板机2.决定关键时刻及预防对策3.风险评估案例风险要因供货商对交期理解不足供货商以其他顾客为优先考虑关键时刻供货商迟延供货商未来电照会供货商取消定期联系会议预防对策将要求明确地以书面提出召开定期会议以掌握状况再度交涉交货条件发生时对策寻找替代供货商检讨出货的替代方案以交货迟延会影响项目完成思考对策提前确认出货的进度管理(三)项目风险管理风险管理规划投入项目规格与定义组织的风险管理政策任务与责任分配关系人风险容忍度风险管理计划范本程序风险评估会议产出风险管理计划1.风险管理规划4.)项目定义的5W2H原则What：项目的最后结果为何？须要什么资源？Why：为何需要达成此结果？为何现在需要这个项目？Who：项目的使用者是谁？项目的委托者是谁？项目的成员有什么人？Where：项目发生的地点？项目使用的地点？When：专案的期限？何时开始成为必要？Howto：该如何进行？成果的生命周期？Howmuch：准备花多少钱？期待产生什么效益？风险评估投入风险管理计划项目规划风险类别历史资料(风险知识库)程序文件审查资料收集技术检查清单假设事项分析图解技术产出风险风险表征2.风险评估(4)风险评估等级指数目标非常低0.05低0.1中0.2高0.4非常高0.8成本成本可能增加成本增加＜5%成本增加5%~10%成本增加10%~20%成本增加＞20%时程时程可能耽误时程耽误＜5%时程耽误5%~10%时程耽误10%~20%时程耽误＞20%范畴几乎不需要在意范畴中的次要区域受到影响范畴中的主要区域受到影响范畴