总承包管理模式下合约规划体系建立与实施要点

总承包管理模式下---合约规划体系的建立与实施要点

背景介绍工程总承包对合约管理的要求“一图四表”合约规划方法“协同融合”合约招采实践“互利共赢”供方管理思路“数据赋能”

合约知识框架12345601背景介绍一、国家政策的引导上述政策文件体现了国家政策关于推进工程总承包，完善工程总承包管理制度的引导国家标准《建设项目工程总

承包管理规范》

2018年1月1日生效

《关于进一步推进工程总承

包发展的若干意见》住建部2016年5月20日发布工程总承包管理办法（征求

意见稿）意见的函

2019年5月10日发布湖北省政府发文《省人民政府关于促进全省建筑业改革

发展二十条意见》上海市住建委发布《上海市工程总承包试点项目管理办

法》《关于同意上海、深圳市开展工程总承包企业编制施工

图设计文件试点的复函》三、企业的业务增长

①

原有大型地产企业逐

步向资本运作转型，

承包商承担的建设过

程越来越多

③

政府投资项目以融

资、设计、建造

“三位一体”的创

新模式充分放权给

承包商完成工程总承包模式在政府推动及市场环境变化下已成为我国建设项

目组织方式改革的主要方向

②

新兴业主比如电商、新兴

的科技企业急需寻找能为

其提供从开发、设计、施

工直至竣工交付使用等一

揽子服务的承包商

④

国家推行工程总承包

模式，率先在北京、

上海试点，势必带来

大量总承包市场02工程总承包对合约管理的要求

一、工程总承包采购业务变化1、采购内容变化采购范围扩大

EPC采购勘察单位设计分包报批报建协议常规土建分包新兴专业分包运维分包传统项目采购范围采购深度

一、工程总承包采购业务变化

2、采购深度变化

定版的施工图纸明确的材料设备技术参数和采购标准

确定的工作内容及采购清单

照方抓药

改

合约招采工作前置到设计阶

段、图纸深化、方案选型无图阶段即要开展招采工作，

特别是新兴专业分包

对整体采购策划及招采工作

统筹安排的需求更加迫切

对症下药二、工程总承包对合约招采的要求EPC项目合约招采…

…

高效的招采组织p

有序、有效、及时的

支撑项目计划实施及时的设计协同专业的采购技能有效的分包管控…

…

全面的统筹规划p

在项目前期规划项目

预计发生的所有合同

丰富的资源储备p

高品质全专业分包资源p

招采知识库、信息库p

规划及开展设计合约招标p

考虑设计对后续招采影响p

新兴专业招标及支撑p

无图、白图招采能力p

一级、二级合约管控p

分包自有资源组织管理

二、工程总承包对合约招采的要求体系变革

总承包采购体系总承包合约招采是系统性的工作，在设计与建造管理中起着承上启下的作用，涉及各专业、各系统、全

传统采购体系传统施工企业分散型、一贯式的采购体系，往往只注重了供应链的某个环节，忽视了全链条的资源整合

过程的集成要满足企业集约化发展的要求，系统提升采购团队的专业化、职业化水平，要全面向地

产企业学习，包括管理体系、管理理念、工作方法等二、工程总承包对合约招采的要求l

采购体系建设l

供应商管理l

合约规划管理l

招标采购管理l

合约管理l

资源信息管理招采部门主要职能010203040506

提高响应效率Ø

集中管理促使管理流程

标准化、专业化Ø

多头对接变为与单一采

购管理部门对接，及时、

高效响应项目需求采购工作集成管理Ø

有利于总结无图、白图、

基于方案招采经验，提升

新兴专业采购能力

提高采购效果Ø

开展合约规划，统筹策划

项目全生命周期合约招采

提高资源储备Ø

统一管理分供方，开展全专业分供方资源

库建设，利于资源储备Ø

建立统一评价考核体系，促进分供方优胜

劣汰，提供优质分供方供项目选择03“一图四表”合约规划方法一、合约规划的概念

合约包划分不全面合同漏项，临时性、

紧急性采购多合约界面划分不清

界面不清，责任不

明导致扯皮纠纷

合约费控测算不准缺项漏项，设计阶段

不能控制采购成本招采计划编排不合理

招采过程缺乏统筹

计划，招采滞后合约规划是为了规范工程总承包项目实施过程中各类业务涉及的分供方招标、采购及签约工作而事先编制的，划分项目所有需要签约内容、规定合约签订方式等管理要点的规范性文件；包括合约框架及工作内容划分、合约工作界面划分、成本规划表、招采计划表、动态成本控制表。

传统采购面对EPC项目的4个困扰合约规划二、合约规划的构成与编制建立系统联动

的工作机制

全专业集成划

分合约包

全专业集成梳

理合约界面

全专业集成制定

合约成本规划

全过程集成编制

合约招采计划

合约框架图

界面划分表

成本规划表

招采计划表动态成本控制表

明确发包思路及分包

合约结构

明确工序交接、工作

界面及相关责任主体

市场分供资源调研测

定采购成本控制价通过工期计划倒排编制每个采购项的招采时间控制节点

动态分析项目分包完成总

成本，事中控制变更成本合约规划一图四表编制

5个步骤二、合约规划的构成与编制组建项目采购工作小组，负责项

目的合约规划编制及招采实施制定合约规划编制计划，进行责任分解，明确时间节点组织层面1.建立系统联动的工作机制二、合约规划的构成与编制

项目商务合约部依据业务联动需求，明确各业务部门职责及提资要求，开展合约规划具体工作实施层面

商务合

约部考虑企业主流工程和材料设备发包方式划

分初步合约框架

项目相

关部门提供标段划分、一体化施工、定

标方法等建议合约包划分原则：ü

减少管理链条ü

减少工作面的移交ü

减少成本开支

分公司

部门提供招标方式、合同模式、付款

方式等建议

分公司

招采部组织对合约包划分进行集中评审一个项目大概多少份合同？哪些总包？哪些土建？哪些专业

分包？哪些甲供材？标段划分原则：ü

独立发挥作用的永久工程ü

技术指标及要求相同或相近ü

同属一个分供方资质经营（1）（2）（3）（4）二、合约规划的构成与编制

2.全专业集成划分合约包二、合约规划的构成与编制合约框架编制时要提前策划各合约包采购方式方法、标段划分、定标方式、合同模式、付款方式及比例等对采购执行关键因素

分包类型：劳务分包、专业分包、物

资供应、机械设备、专业服务、租赁

招标方式：公开招标、邀请招标、询价

采购、议标采购、零星采购

定标方式：综合评分法、最低投标价法

合同模式：固定总价、综合单价、费率

付款方式：节点付款、一次性付清二、合约规划的构成与编制结合总承包项目计划管理及分包过程管控特点，总包、分包分别编制“二级”合约规划，与EPC项目管理架构及管理活动相符

（1）

项目设计

技术部

分解各功能区、专业系统工序活动，形成《工序穿插表》

（2）

项目建造

部开展全专业工序活

动交叉检查

（3）

项目商务

合约部确定工序活动归属及相关交叉界面，筛选合约间接口关

系，编制《界面划分表》

（4）

分公司招

采部组织对工作界面划

分集中评审划分界面可采取的措施：ü

安排经验丰富的人背靠背划分ü

参照类似项目的界面划分ü

过程收集履约过程遇到的界面问题，不断充实界面内容二、合约规划的构成与编制

3.全专业集成梳理合约界面

施工顺序一般原则：

ü

先地下、后地上；先结构、后围护

ü

先主体、后装修；先土建、后专业各功能区、专业系统按照施工顺序全面梳

理工序活动理按合约框架确定工作包归属及界面划分

安排，筛选整理分解采购项

工序活动全专业交叉

检查筛选合约间

接口关系分析相关单位权责义务

二、合约规划的构成与编制合约界面梳理步骤幕墙与室外硬质景观以门线为界限分析相关单位权责义务分供方两两间工作界面、权

责义务划分

二、合约规划的构成与编制

合约界面梳理步骤分解采购项

工序活动全专业交叉

检查筛选合约间

接口关系二、合约规划的构成与编制

4.全专业集成制定合约成本规划以预估合同的方式，将目标成本分解到具体的合约包，将项目成本控制转化为对单个合同的成本控制Ø

合同内的工作任务分解为相对标准

化的合约单元Ø

通过市场摸底或者调取历史采购数

据，完成各合约单元的成本测定Ø

将合约单元通过合理组装形成合约

包，进而明确各合约包的目标成本目标成本

分解合约单元

重组1二、合约规划的构成与编制拟签订合同时，与规划金额进行对比，分析采购成本变化情况并采取预警措施2

项目实施过程中分

析各项合同每月动态成本累积及余量，

与目标成本对比分

析，提前预警，进

行变更控制，保证

合约成本控制在对

应目标成本内二、合约规划的构成与编制

动态成本控制表-监控合同外费用›

事前测定、事中控制和事后考核3招采准备考察图纸/选型／设计封样确认（如需）技术要求清单编制招标文件汇总责任部门关联逻辑/考察周期完成时间责任部门持续时间完成时间责任部门关联逻辑/技术要求准备周期完成时间责任部门关联逻辑/清单编制周期完成时间责任部门关联逻辑/招标文件汇总编制周期完成时间建造部、合约部、设计部152017年4月18日设计技术部22017年4月6日设计技术部、建造部52017年4月11日合约部72017年4月18日合约部52017年4月23日供货周期施工准备周期备注分包供货周期（样品、样板确认）进场时间/到货时间分包开始施工关联工作样品、样板确认、下单、生产、运输所需时间材料设备到场时间进场时间/到货时间备货时间、报审、材料检测、人员组织、场地布置等施工准备周期分包开始施工时间此项工作完成前的前置条件（总控计划内）102017年9月18日2017年9月18日32017年9月21日A-1地下结构施工完成

采购周期深化设计周期开始招标确定中标单位合同签订深化设计开始招标资格审查、投标文件编制及递交开标、评标、团队面试、约谈、定标等所需时间确定中标单位合同文件拟定、评审、签审流程所需时间合同签订深化设计周期（如有）深化设计完成及评审通过时间2017年4月24日7152017年5月16日152017年5月31日1002017年9月8日序号工作包名称合约形式招采方式签约方品牌招标需求招标启动时间需求部门招标申请时间1幕墙工程（含深化设计）合同固定总价邀请招标施工总承包方、分包方

建造部2017年4月3日2017年4月3日以总控计划要求的分包开始施

工时间，倒排招采启动时间

二、合约规划的构成与编制5.全过程集成编排招采计划二、合约规划的构成与编制前置工作条件采购全业务周期采购招标关键项

施工总控计划主体结构施工计划

埋件插入面板、型材加工周期幕墙安装埋件加工施工样板施工图设计幕墙材料招标签约幕墙分包招标签约

深化设计三性试验设计定样招采启动控制节点材料加工控制节点

深化完成

控制节点预埋进场控制节点幕墙安装控制节点计划

部招采

部设计

部幕墙专业工程招采计划编制幕墙专业工程招标计划二、合约规划的构成与编制关键项进口周期加工、物流周期深化、出图周期石材45天15天60天石材招标启动时间应由进场安装节点幕墙专业工程招标计划

前置工作条件

采购全业务周期

采购招标关键项石材厚度抗弯强度

吸水率背板材料及表

面处理背网加固措施表面防水做法石材幕墙关键项识别

供方单月交货数量在招标准备阶段确认招标技术标准

前置工作条件采购全业务周期采购招标关键项

二、合约规划的构成与编制幕墙专业工程招标计划三、合约规划的应用责任分解，按计划组织督促合约规划编制

及招采实施按业务联动需求规定的职责及提资要求开展合约

规划具体工作总结模板，组织评审优化编

制内容项目经理项目各业

务部门分包单位后台支撑

部门提供合约工作界面、接口需求、

施工前置条件联合编业务联动项目初期合约

规划编制成本和招标进行

模拟复盘编制：Ø

公司、分公司、项目、

分包参与集中编制Ø

各业务系统协同梳理，

交叉评审

Ø

分析项目招标需求，

模拟复盘，形成案例

土方招标

Ø

规划：综合考虑土方量、施工

进度、弃土点、当地政策，规

划确定划分为2个标段招标

Ø

实施：实际招标时未引用合约

规划，1家单位施工，因弃土困

难导致工期一拖再拖Ø

幕墙、精装修招标：招采计划评审通过后调整

频繁，实际招标未按计划规定的时间节点严格

执行，招采进度滞后

三、合约规划的应用严肃用

三、合约规划的应用勤总结秀印高速公路工程类河道治理类仁寿柴桑河体治理

工业厂房类康宁玻璃、华星光电公共建筑类横琴科学城

总结合约规

划模板

物流仓储类成都菜鸟再好的策划如果不实施执行只能是一纸空文未经过实践检验的策划不能得到逐步的完善修正04“协同融合”合约招采实践一、做好设计协同

1、设计风险

设计漏项、概算漏项对项目实地不了解造成设计漏项

概算编制专业工程缺漏项

设计垄断、技术壁垒采用非标设计、选用定制化材料

技术参数特定一家分包可实施

设计方案经济性差造价指标不了解，不能把握技术与经济的统一；方案经济比选判断性偏差设计合理性、可建造性

未考虑合理的施工措施过度设计，设计与投资不匹配

一、做好设计协同2、分包协作-规避设计不合理项›组织专业分包协助梳理投资估算，筛选扩初图纸上有但

未计入投资估算内分项保证原有节点植物空间营造及季相变化效果前提下

Ø

对成活率低、稳定性差

的品种进行同观赏特性

置换

Ø

对苗木规格与信息价不

同步的品种进行规格修

正或同品种替换×√

一、做好设计协同3、分包招采前置-筛选设计风险›

外墙复合金属墙板原设计标准表面覆钢岩棉芯夹层板，参数详细，非标准化要求，

有设计指向性风险

防止技术及价格垄断

组织四家分包单位参与参

数校核，拟定技术规格书及时发现只有一家厂商满足原技术要求且造价较高；满足使用要求的情况下调整为标准产

品，形成竞价模式（3）

项目设计

技术部梳理各部位、各专业的设计做法，形成多项设计做法选择方案（2）

项目建造

部

对各类设计做法的施

工便利性、施工部署

难易提出建议

一、做好设计协同4、盈亏分析-优选设计方案›

l

分品牌档次摸排各类做法的分包报价成本

l

开展市场资源调研、询价，提出新材料、

新工艺做法建议

项目商务

合约部主合同一般计价方式：ü

整体总价包干ü

单价据实结算ü

施工图预算包干

ü

投标施工图包干

分公司商

务部依据主合同计价规则条款测定各类设

计做法的收入

通过设计管控机制，将优选设计做法植入设计，

锁定设计做法

项目设计

技术部

分公司商

务部制定优选设计做法的采购成本控

制值（4）

（5）

项目商务

合约部

分析各类设计做法，提

出盈利率高、施工便利

的设计做法，组织评审，

确定做法选择单银LOW-E玻璃材料双银LOW-E玻璃材料玻璃幕墙

一、做好设计协同5、明确大宗材料的使用>p

对关键物资进行功能性、耐久性比对，p

对关键物资进行造价成本、运维成本比对6、明确核心物资的档次>

p

对核心物资是国际品牌还是

国内品牌进行分析选择

p

对核心物资的高中低档次进

行分析选择

进口

VS

合资

ABB、施耐德品牌

VS

正泰、德力西品牌一般乳胶漆

VS

美涂士漆

电梯配电箱

油漆品牌档次7、数据沉淀›按主合同测定收入

单价一、做好设计协同

通过对标等方式，选

定各类设计做法选择依据经验提出管控

建议市场询价摸排分包报价，测

定盈利率资源调研，

确保供应

充足

一、做好设计协同8、精准市场调研-优选设计方案›

对周边项目及苗木

基地进行调研，重

点关注名贵苗木

根据苗木习性及现场

气候、环境选择本项

目适宜种植品种

初步设计阶段让我方分包

提前介入，开展空间和时间布局、材料及参数优化、

施工做法优化等工作

根据苗木采购难易程

度及综合成本比较，

预招标选择供应商增大特定苗木规模、

替换名贵树种，提

升整体景观效果、

增加效益工程界面不明确标段划分不合理资源进场不及时

招标方案与实

施方案不一致•

工程界面不明确造成合约纠纷、工序职责不清，标段划

分不合理影响现场可施工性、施工部署难易程度•

招采计划未与建造计划关联，施工工序前置合约及资源

条件未及时完成，影响项目快速建造、按时履约•

现场实施技术方案与招标用技术方案不一致，施工过程

中产生合同外费用增加，造成独家议价风险案例：如某大型公建项目办公楼幕墙招标，按平面图中心线切分划分工作界面，界面划分不合理易造成交接处界面不清、外立面面材色差等问题，招标后期变更标段划分方式，招标过程缓慢影响资源进场履约。

二、做好建造协同1、建造风险设计界面序号分项设计方案施工图1总图西南院西南院2建筑、节能、结构（含钢结构）、水暖电西南院西南院6幕墙西南院专业设计单位★7泛光照明专业设计单位专业设计单位★8装饰装修西南院专业设计单位★。。。交付界面工程部位完成内容负责单位室内装修图书馆库房档案馆库房政务中心库房天花墙面地面装修及保温保湿隔音处理中建三局仓储柜架，柜架分类标识，相关器材政府贵宾门厅天花墙面地面装修及装饰灯具中建三局沙发、窗帘、装饰柜、摆设、植物等政府各专业合约界面序

专业号

名称边界划分1

1、为园林专业预留接驳点；

2、卫生间洁具采购、施工由给排

装饰单位负责，机电为精装单

水

位预留接驳点；

3、为太阳内热水系统提供接

驳点。设计界面交付界面合同界面

二、做好建造协同2、施工协同-全周期界面管理›

移交计划工序前置条件外墙抹灰工作内容发包模式调整

二、做好建造协同3、质量协同-一体化招标模式›

一体化施工融入设计阶段，招采工作打破传统采购界面划分，优化合约组装方式，推行一体化招标模式，实现降低采购成本、提高作业效率、减少质量纠纷，为精益建造提供支撑

劳务

分包单价较原有招标模

式下浮14.98%外墙抹灰涂料

一体化招标

外墙涂料

专业分包

防水、保温

两家单位减少工作面移交，

质量责任清晰屋面防水保温

一体化招标防水保温一体

化施工单位报批报建线设计计划线建造计划线招采计划线

二、做好建造协同4、进度协同-三级四线计划管理›报批报建、深化设计、招采进度为建造创造条件，以满足进度要求为目标格评审技技术、招

二、做好建造协同5.1方案协同-招标与实施方案一致›

模板配置

周转周期

施工工期安排

路基土石方调

配平衡

。。。标前严l

提高招标方案与实施方案的一致性l

提高招标效率，保证合同严谨性，

减少后期变更和履约争议

术方案采协同灌注桩施工工艺模拟

二、做好建造协同

5.2方案协同-招标与实施方案一致›

确定招标模式

l

仅有效果图，拟采取“技术+

商务+综合”三重评标法

评标规则、投标要求、招标计划

拟定分供方l

招标前期拟定具备较

强设计及施工能力的

分供方

需求调研、资源准备

技术标评审l

分包方按效果图编制报送技

术方案及对应的商务报价l

组织技术标评审，业主监理

参与，分包现场汇报演示其

设计图纸及材料样板

方案先行、综合评分、样板演示

某规划展览馆

无方案泛光照明招标

在招标前明确开展的具

体思路

统一设计方案l

分析各家分包报送的设计方案优

缺点，整合完善形成最优方案l

与分供方约定设计方案相关费用，

根据方案及图纸统一灯具品牌要

求、灯具数量配置要求

设计有偿、统一参数、确定品牌

报价定标

l

按最优方案各分包统一

报价，按定标规则定标

计划先行、顺利招标方案品质优越信息价效益高

盈亏分析优选方案设计Ø

分品牌档次摸排各类做法的分

包报价成本Ø

监控市场行情，录入价格波动

大材料，服务方案选择

方案品质优越

无信息价

方案品质优越使用量大信息价低补登信息价调整信息价信息价无法

补登调整修改厂商价

信息价为中低档品牌无法满足项目品质要求

信息价效益低

厂商价型号过多引导甲方认质认价Ø

与定额站等相关单位进行补登

信息价事宜沟通Ø

走访厂商，寻求价格调整Ø

开展市场资源调研、询价，提

出新材料、新工艺做法建议

三、做好成控协同1、对比信息价-创造效益空间›

三、做好成控协同2、补登信息价-创造效益空间›

信息价策划召集60余家专业公司和厂家为设计、施工提供全面咨询服务，开展前置成本分析对项目需大量使用的材料与定额站等相关单位进行沟通，实施30余项信息价登录更新，大幅增加效益空间案例05“互利共赢”供方管理思路一、转变分供方管理观念总体成本降低共同成长以合伙人的心态，拥抱供应链思维，避免零和博弈，提高分供方的合作粘性二、分供方管理总体思路市场寻源2.开展考

察评价

分供方定级（待考察级）分供方定级（备选级）

定级1.信息

登记分供方定级

（D级）分供方定级

（C级）分供方定级（不合格）发展发展发展发展

考察合

格定级考察判定首次合作定级

3.参与招议

4.履约过

标活动中

程评价/信

标合作

用评价满足A级条件

根据分级

标准及评价

情况评定

满足B级条件5.开展分

级管理满足D级条件

满足C级条件履约评价不合

格两年内未发生合作分供方定级

发

分供方定级

（B级）

展

（A级）满足一定条件可重新列入待考察级评价级别调整资源引进阶段投标管理阶段评价管理

阶段分级管理阶段多阶段多时点多维度多层次Ø

标前阶段Ø

完工交付阶段Ø

季度Ø

即时

Ø

实施阶段Ø

半年度Ø

质量Ø

进度Ø

安全Ø

服务Ø

成本Ø

履约等Ø

项目团队Ø

公司评价团队Ø

城市/区域公司团队Ø

第三方监督团队

三、分供方评价管理1、履约评价

积分制对合作过程中发生的诚信/失信行为进行记录，并按对应分值增减积分，初始分100

管理措施对触发底线管理措施的行为，及时按对应措施进行处理信用分可评定最

高等级

90分及以上80分（含）-

89分70分（含）-

7