咨询公司企划书的资料及咨询公司研究资料

\o"第一部分经营管理体制"第一部分经营管理体制\o"第二部分市场分析"第二部分市场分析\o"三、顾客分析"三、顾客分析\o"四、竞争分析"四、竞争分析第一部分经营管理体制一、公司类型有限责任公司二、核心管理层经理工作职责和简历三、员工安排（部门、人数、具体职责）四、总投资总投资额200万元。五、所有权形式由自然人组成投资主体。xx公司投资并控股，并以自愿原则吸纳以山东省质量技术监督局和xx公司员工作为自然人入股。其中xx公司作为主要投资方占40%股份；自然人总计占60%股份。六、董事会董事会设置原则（包括董事长、理事、股东代表的产生原则）董事会职责和权限董事会主要工作程序（决策程序、各项会议程序等）七、公司成立日程计划八、报酬股东分红原则和程序员工薪酬方案第二部分市场分析一、背景认证市场现状自1993年以来我国借鉴国外经验引入并发展认证工作以来，认证市场得到空前的发展和繁荣，截至2003年底已经有10万多家企业积极引入iso标准（包括iso9000、iso14000、ohsas18000等）获取了认证证书。认证项目已由最初质量管理体系认证逐步扩展到环境管理体系、职业健康安全管理体系、汽车行业质量管理体系、社会责任管理体系等等方面的认证。提供认证审核、注册服务项目的机构也由原来的几家发展到今天的近百家，由于认证咨询机构的门槛较低，咨询机构的数量更是成几何倍数的增加，竞争日益激烈。认证市场中存在的问题也日益突出，主要体现在以下几个方面：1、低价恶性竞争由于提供认证服务的机构不断增加和作为消费认证服务主体的企业对获取认证片面理解，同时认证市场的逐步减小，导致认证服务市场出现低价恶性竞争的局面。以为中小型企业提供认证服务为例，目前提供认证审核、注册服务的认证机构收费标准已经降低到2000年前的30%左右；咨询机构收费已经降低到2000年前的20%左右。2、重视市场数量，不重视认证服务质量提供认证咨询和认证审核、注册服务的无差别化，必然导致低价恶性竞争，而恶性低价竞争必然导致认证服务质量的降低。大量的客户从价格偏高的机构不断的流向价格偏低的机构，以xx公司为例仅2003一年就有258家处于暂停、撤销状态，暂停撤销率17%左右；2000版iso9000标准作废后，共有210家企业未在xx公司换版复评，流失率为14%；其中已转向其他认证机构42家企业，比例为3%；一直没有做认证换班工作企业有168家，所占比例为11%，这些企业一直没有做换班工作的原因包括对对认证注册失去信心、已转入其他机构进行认证注册等。为了挽回市场，众多认证机构和咨询机构又不断的降低收费标准，而收费标准的恶性降低导致认证服务质量大打折扣，同时又导致认证咨询市场的进一步流失。3、市场需求在悄然变化随着认证在我国的不断推广，企业在接受认证服务的需求方面已逐渐从仅仅是获取一纸证书、赶时髦转化为导入先进管理模式、提升管理能力、提高企业竞争力等方面的需求。从xx公司2003年顾客满意度调查的结果来看，回收的332份调查表中，有25个客户对认证中心提供进一步服务和帮助企业提升管理水平的意见和建议，关注认证服务质量和提升管理能力的客户约占到8%，这说明市场需求已经逐步向成熟化过渡。另外通过咨询机构、认证客户及政府主管部门反馈的信息显示，客户对认证机构的证后服务需求愈来愈强烈。从以上认证市场现状，目前认证市场的恶性价格竞争已接近极限，认证服务质量和认证品牌将成为新一轮竞争的焦点。作为国内知名的品牌认证机构，方圆认证应适时决策，充分利用自身的优势，进行更有成效的市场竞争。中国管理咨询业具有很大的发展潜力根据《中国统计年鉴》，2000年，我国国内生产总值8.9万亿元，管理咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占的比例仅有0.11%，而且这100亿元中还包括移民、留学服务和部分广告收入等。根据估计，真正面对企业战略、管理咨询的营业额不超过10亿元，只占国内生产总值的万分之一。同时，据业内公司的初步估计，2000年中国管理咨询业全行业增长保守估计超过50%，部分公司的业务量增长超过100%。管理咨询业是中国最具发展潜力和发展最快的产业之一。二、所属行业及行业分析拟筹建的xx咨询公司属于管理咨询行业，根据对管理咨询行业的调研情况，对中国咨询行业情况分析如下：1、中国管理咨询业发展简况在20世纪80年代中期，我国咨询业的发展首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询领域，这比国外的管理咨询业晚了一个多世纪；到了上个世纪90年代咨询业主要体现在财务会计和企业培训方面；到了2000年左右开始逐步产生了市场营销、管理信息化、企业战略、生产运作管理、it咨询等。目前的中国管理咨询业尚处于起步阶段，但随着近几年国外管理咨询公司在中国市场攻城掠地，麦肯锡、安达信、波士顿、普华永道等国际著名管理咨询公司已在中国安营扎寨，中国一部分管理咨询公司如北大纵横、合君咨询、派力营销、新华信、汉普咨询等，开始在市场的激烈竞争中脱颖而出，中国的管理咨询业从起步就充满了竞争。2、咨询市场开始启动，咨询服务需求快速增加a、随着我国市场经济体制的不断发展完善，市场竞争愈加激烈，企业要求变革的动力不断加强。b、越来越多的海归人员和国内高校商学院接受过MBA教育的学生毕业并走上了公司的各级管理领导岗位，他们的新型市场经济管理理念及对管理咨询的认同，使企业对咨询的需求不断增加。c、随着中国加入世贸组织，众多在市场经济的无规则竞争中成长起来的民营企业感到了国际化竞争的压力，为了自己的企业不至于在新一轮竞争中倒下，他们把目光投向了管理咨询和融资上市两个手段来提高企业竞争实力。而对国有企业，中国政府为了适应中国加入WTO的要求，不断要求国有企业进行管理变革和创新。以上这些因素都在推动着咨询服务需求的快速增加，也是中国管理咨询业迅速发展的动力。3、管理咨询服务收费情况4、从业公司规模小且数量多由于国内咨询市场需求的不断增加，咨询服务的价格也不断攀升，加之国内的人力资源成本不高，咨询公司做一个项目利润非常可观；另一个方面，在国内进入管理咨询业的壁垒不高（甚至可以说没有壁垒），这导致国内出现了众多的咨询公司，但是这些公司绝大多数规模非常小，有的甚至仅有2~3人。众多的咨询公司出现，又分散了为数不多的咨询队伍，而咨询公司的核心竞争力在于咨询公司的咨询顾问。由于国内对MBA的培养长期滞后，我国目前受过正规教育的管理人员极为匮乏，特别是管理咨询市场的突然启动，难以短期内迅速复制的专业化管理咨询人才缺口就突兀而出。5、目前管理咨询公司服务项目情况a管理咨询公司提供的服务项目分析：b企业选择的管理咨询服务项目分析：c．从以上两个饼图可以看出，一方面是管理咨询公司提供的服务呈现类同，大量的咨询公司定位的核心咨询业务涌向战略管理、人力咨询管理等服务项目；而另一方面，企业在选择的咨询服务项目方面出现了多样化特点。和众多行业的发展规律类似，一旦管理咨询行业全面启动，服务产品的多样化业就呈现出来。总体而言，服务产品是由低级的、通用的服务转向高级的更细分化的专业产品。三、顾客分析1、需求分析企业选择管理咨询公司的出发点不外乎是为了适应市场竞争的需要或是为了管理调整的需要。选择咨询公司帮助其消除困惑与疑难的原因可以归结为以下几点：专业化分工、降低成本的需要作为一个企业内部的管理总是存在的日常公司运营管理（调配资源以完成企业的目标）和企业的变革（调整、提高、解决疑难等）两个方面的工作。一般企业所需要的咨询服务，包括战略调整、流程改进和/或重组、tqc、jit、解决目前问题等，均属于企业的变革范畴，而这些工作一般都是阶段性的工作，一旦完成就不必再短期内做出重大改变，同时完成这些工作需要较强的专业技巧。这样，引入管理咨询服务就比企业始终保持一支企业自己的队伍要经济的多，即可以将固定费用（内部员工工资、福利）转化为可变费用（咨询服务费），又能释放占用资源，精简管理队伍，使企业专注于经营发展。作为一个优秀的专业咨询公司，有着对不同区域、不同行业的企业咨询的经验。这些公司拥有完整的数据库和一套为实践所证明的成功工作方法，其信息和服务的准确和快速是不言而喻的。而在商机稍纵即逝的今天，没有哪一家企业可以忽视速度所带来的效益。咨询顾客可以利用他们的专业知识、经验以及咨询公司的知识库，与企业管理人员配合，发挥各自优势，从更高效率、更高质量的解决企业的实际问题。利用专业化优势解决问题，利用外部资源力量专业咨询公司出于市场竞争的考虑，始终关注科技和管理领域最前沿的变化，以期用最新最好的服务争夺客户，从而在竞争激烈的咨询市场中生存并发展。反之，一般企业内部管理人员在日常工作中不会有太多的机会接触外界的全新概念。通过引入管理咨询，实际上也为企业的管理人员进行了一次培训，使他们有机会接触当前国际上最先进的管理理念和技能。外来的和尚会念经——借助外力推动企业内部管理变革在企业就重大事宜进行决策时，往往需要从新颖客观的角度来评估相关事宜。而管理咨询顾问作为外来者，所提供的建议往往比来自企业内部的更加客观公正。在企业工作的内部员工，很难要求他在决策时，完全摒弃个人感情色彩，在所有敏感问题上都做到直言不讳。综上所述，企业对管理咨询服务的需求可以归结为以下几点：能够在某个领域提供先进的管理理念、管理技能的培训和指导服务；利用咨询顾问科学的工作方法和丰富经验，迅速的对企业存在的问题进行准确的识别、分析和诊断，并提出解决问题的建议，帮助企业消除在管理、经营过程中遇到的困惑和疑难；客观、公正的对企业存在问题进行分析和提出解决建议；2、目前寻求管理咨询服务的企业分布情况a提供咨询服务的企业地域分布情况b选择咨询服务的企业行业分布情况四、竞争分析核心竞争力分析管理咨询公司的核心竞争力是人力资源，即咨询顾问的知识和经验。管理咨询公司可以在短期内筹建起来，但一个成熟的咨询顾问需要经过相当长时间的培养和磨练。目前国内管理咨询公司在短短的几年中数量不断成倍的增加，势必导致管理咨询公司人才竞争的不断升级。目前xx公司所拥有的人力资源主要是涉及规范化管理体系现状诊断和整合方面的人员，其中拥有专职的质量、职业健康安全和环境管理体系级别审核员30名左右，兼职级别审核员300名左右，这些审核员平均具备3~4年的质量、职业健康安全和环境管理体系审核经验，具备诊断企业规范化管理体系存在问题的能力；在这些专、兼职人员中，约有10%人员拥有3~4年的质量、职业健康安全和环境管理体系建立和整合的咨询工作经验，这些人员具备帮助、指导企业迅速建立规范化管理体系的能力和经验。xx公司在规范化管理体系诊断、建立、整合和优化方面具备目前其他管理咨询公司所不具备的人才优势。xx公司目前所拥有的人员，也存在着下列缺陷：1、绝大多数没有受过专业的、系统的管理知识培训；2、对管理方面的知识和技能严重不足；3、缺少管理咨询的技能和工作方法等方面的知识，基本上没有具备管理咨询工作经验的人员；4、长期从事认证审核和认证咨询，已经形成了思维定式。市场竞争力分析xx公司目前拥有1500多个客户，并呈滚动发展趋势；其中约有60%的客户具有4~8年的合作历史，这些客户将是管理咨询公司的潜在顾客。成立后的管理咨询公司将协助xx公司为这些客户提供专业化的认证后续服务，通过认证后续服务将有利于xx公司降低客户流失率、提高客户满意度、开拓认证市场，同时也为管理咨询公司开拓市场打下良好的基础。另外山东省技术监督局职能的社会影响力及其关联的中介服务市场将是公司进入开拓市场最强有利的优势；xx公司目前已建立规模的市场开发网络，有50多家认证咨询机构同中心建立密切的业务联系。咨询公司研究资料TheinterviewAtBCG,“Thehiringprocessisconsideredverywarmandfriendly.Wetryandmakeeveryoneknowthattheyhaveafairshotandthatwerespectthem,regardlessofinterviewperformance.Wetrytoestablishthehumanconnectionveryearlyon,”asourcesays.Thisisalsoawaytogaugehowwellacandidatecouldhandleone-on-oneinteractionswithsenior-levelclients:“TheabilitytoworkcloselywithseniorclientexecutivesfromveryearlyinyourcareerisoneofthekeyfactorsBCGislookingforinitsrecruits,”saysaninsider.Atthesametime,asourcestresses,“doingwelloncasesisfundamental.Youcanbethenicestpersonintheworld,butwewon’tlowerthebarifyoucan’tperformwellduringthecaseinterviews.”“Thecasewillmakeorbreakyourinterview,”anotherinsiderwarns.Aninsiderdescribesa“standardsetofcaseinterviews,twointhefirstroundandthreeinthesecond.Eachinterviewlasts45minutesandisusuallybasedonacasethattheinterviewerhasparticipatedin.”Anothersaystoexpect“fourtosixcaseinterviews.”WhattoexpectinaBCGinterviewAtBCG,welookforsomethingbeyondintellect.Intheinterview,wewanttolearnwhoyouareaswellashowyouthink.Soeachinterviewhastwoparts:thepersonaldiscussionandthecase.Thepersonaldiscussionisourwayofgettingtoknowyou.Thereisnofixedformatoragenda,butinterviewersoftenfocusthediscussiononanexperienceoraperiodofyourlife.Thereisverylittlethatcanbedonetoprepare,sorelaxandusethetimetohelpusgettoknowyoubetter.Thecaseinterviewmakesupthegreaterpartoftheinterviewtime.Thebestpreparationistofamiliarizeyourselfwithtypesofanalysisyoumayemployandpracticegeneratingsound,defensiblehypotheses.Tohelpyou,we'veassembledseveralresourcesaswellassometipstoprepareforthecaseinterview.PrepareforproblemsAfocusonreal-worldapplicationsisthenormforBCG.Saysonemanager:“Idon’tdorainteasers.Findingouthowmanygolfballsyoucanfitina747doesn’tgivemeagreatreadonaperson’sskills.”Beadvised,however,thatBCGdoesprovidebrainteaserexamplesonthecaseprepsectionofitswebsite–soit’swisetocomepreparedforthegolfballs,justincase.Inmostinstances,however,“Overaperiodof30-40minutestheintervieweeneedstodevelopaproposedsolutiontotheproblem,byengaginginadialoguewiththeinterviewer.ThecaseinterviewgivesyouatasteofwhatitwouldactuallybeaconsultantatBCGandthekindsofworkthatwedo.”“Mostpeoplegetachargeoutofthese–theylikebeingabletosolveproblems,”saysamanager.BCGadvisesintervieweesto“interactwiththeinterviewer,”notingthatthecase“shouldbeadialogue,notamonologue.”Orasaninsiderputsit,“Besensitivetowhenyourinterviewerisopentoquestions,”whichletsyou“givethepersontheopportunitytoappearknowledgeable.”Anddon’tforgettheothertypesofquestionsyoumightface–includingthebigone:“Whyconsulting?”Beyondthat,amanagementsourcesays,“we’relookingforpeoplewhocanmakechangehappen,withafocusongettingthingsdone.”Thismeansinterviewersplaceapremiumon“beingabletoarticulatestoriesofhowyou’vedrivenchangeinteamsituations.”波士顿顾问公司（TheBostonConsultingGroup,BCG）是一个全球战略和通用管理的咨询机构，成立于1963年，现拥有员工3720人，在世界主要城市设有48个办事处。在80年代初，该公司就开始了在中国的业务，在世界前列的顾问公司中，是第一家在中国获得正式经营许可的大型国际性咨询公司。1993年1月在上海成立了波士顿咨询（上海）有限公司。该公司在全世界的业务主要集中于电子商务，能源，通讯，汽车，制药及零售业。在中国的主要业务在于帮助外商了解中国，协助投资决策，改善外企经营；同时帮助中国内地各类企业、机构改革重组，增强竞争力。并多次为世界银行在中国的贷款项目进行经营咨询。在过去的几年中，该公司已经在中国进行了近100个项目。随着中国改革的不断深入，其业务已日趋转向帮助中国的企业进行机构改组，增强竞争力，走向国际化。该公司拥有数项高级管理咨询的革新和理论，例如以时间为基础的竞争，解体，以及能力所驱的竞争策略，解释了公司收益性及市场份额之间关系的著名的波士顿矩阵，波士顿管理咨询公司(BCG)成立于在一九六三年。经过近40多年的发展，波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；该公司在全球34个国家和地区、55个城市设有分支机构，在全球拥有2600名员工。1966年，BCG率先进军日本市场；1990年，BCG香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕。波士顿咨询公司是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。波士顿咨询公司而且为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论：经验曲线(Experiencecurve)以时间为本的竞争(Time-basedcompetition)针对市场细分的营销法(Segment-of-onemarketing)投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）(Portfoliostrategy,thegrowth/sharematrix)以价值为本的管理模式(Value-basedmanagement)持续增长方程式(Sustainablegrowthformula)股东总值(Totalshareholdervalue)策略性的市场细分(Strategicsegmentation)拓展准顾客(Customerdiscovery)价值链分析(Valuechainanalysis)波士顿咨询公司创始人亨德森简介：作为他父亲出版社里的一名《圣经》推销员，亨德森很早就开始了他的商业生涯，而且开局良好。获得范德比尔特大学的工程学学位后，他进入了哈佛商学院，然而又选择离开学校，加入西屋公司（WestinghouseCorporation），此时离他MBA毕业仅剩90天。在西屋公司，他成为公司历史上最年轻的副总裁之一。1953年，艾森豪威尔总统挑选他参加五人小组，负责评估马歇尔计划下的外国对德援助项目。1959年，亨德森离开西屋，前往主持ArthurD.Little。1963年，他从波士顿平安储蓄信托公司（BostonSafeDepositandTrustCompany）的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战，着手建立为银行业提供咨询的部门——这就是波士顿咨询的前身。亨德森及其领导下的波士顿咨询集团有志于改变企业界思考竞争的方式，他运用的工具就是公司战略。尽管某些基本的原则在军事上已得到了很好的运用并被广为接受，但令人惊讶的，是当1963年亨德森创立BCG时，这些原则在企业思维中还是一片空白。阐述公司战略原则为他在企业的神殿中赢得了一席之地，同时也推动BCG从一个人经营的公司发展到今日拥有2600名专业人士的世界性服务组织。亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型（即波士顿矩阵）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。面试经历二面：流程大致如此，提前一刻钟到，然后给你一份材料，里面有一些具体的project的介绍，有今天要面试你的两个面试官的介绍，我的两个面试官都很强啊，呵呵，一个是老外，Chris英国人，剑桥的本、硕，哈佛的MBA，还有一个是南大的Xujj，毕业后作过很多事情，好像还负责过Pepsi的西南市场营销，MIT的MBA。总之，都是牛人，呵呵。我先见的Chris，非常非常的nice，呵呵，case是一个美国No.1的supermarket，近年来由于增加了一个youngcompetitor，所以市场份额有所下降，大概就是找原因。于是，分析阿分析，终于找到竞争因素在于shelfspace和productplacement，然后给了一个chart，让从economicspoint算一些shelfspace和利润之间的关系，这个case感觉还不错，最起码木有出现什么尴尬局面，呵呵。然后见的LinXu，其实也是一个很kind的jj，但问题问的就要challenging多了，呵呵，比如你提出一个什么idea，她会说ok,tellmehowtodo。Case是关于一个insurancecompany的profits在下降，问有何建议？其实case本身是挺普通的，关键是她的问题都比较尖锐，而且给很短的时间让你思考，泛泛的回答在她那里基本通不过。不过case作完以后，随便的聊天倒是还蛮轻松愉快的。三面：三面很简单，就两个，一个是VP，一个不记得头衔了，总之就应该是北京office里level最高的人了吧。也没发材料，也没介绍。今天面我的第一个还是老外，呵呵，David，没有介绍，不知道是哪里人，一开始居然用特可爱的中文问我你是哪里人，然后跟我讨论了一下我们省的风景名胜，咔咔。他特别好，最喜欢说Great，不过大家都说老外一般杀人于无形之间。Case是关于在这个building里建一个coffeeshop的idea，问是否可行？如何考虑？我把我能想到的方方面面都说了，呵呵，他最好的是，给你时间思考，说你可以想几分钟，我出去喝茶，比较放松。最后问我喜欢在上海工作还是北京工作，有没有什么preference，我心中暗喜，咔咔，最后证明这种高兴是极其无用的。然后就是我最最恶梦的一个case了，好像是一个香港人吧，会不会中文我不肯定，不知道是不是起得太早了，我觉得这个case我明显不在状态，而且他的英文快而且远不如老外的发音准确，呜呜，我的听力适应能力明显有问题。做的case是中国的railway利润下降，问有什么办法？我探讨了n种sales,costs，最后都不通，然后让我算北京一天railway的客流量，我说了思路，他说要我估计数，我对铁路的客流量本来就是，咔咔，基本一无所知。最后我给了一个数，他问我你觉得makesense吗？心就凉了，唉......他肯定觉得我特没有commonsense。然后就随便聊聊了，然后问你喜欢北京工作还是上海工作，原来是例行公事，然后偶的心就往下沉了都。这一轮12人，据说留4个。BCG两轮面试案例BCG案例面试（第一轮)时间：2004.11.209:00-10:30AM地点：中区广场21楼第一个案例:Q:我们有一个客户是国内的TV厂商，近年的销售额出现下滑，请你分析一下原因。A:我想确认一下，是TV制造商吗？Q:对。A:请问他们的Revenue构成是怎么样的？有哪些productline？Q:分为四部分：传统(80%)，液晶(10%)，背投5%，数字电视5%A:哪些productline在下降？Q:传统A:看来问题主要出在这个产品线上。请问市场的总销售额有什么变化吗？Q:总销售额基本不变。但价格降低，容量增加。A:那么公司的市场份额是不是就在下降？Q:是的。A:请问我们的竞争者状况如何？比如是否有新的进入者？或者主要竞争者的市场份额在上升？Q:新进入者不多，主要竞争者市场份额的确上升了。A:我想从product，marketing，channel，customerservice等几个方面做一下分析。并同我们的竞争者做一些比较。…….（略去中间大段无谓的问题）Q:其实，这些方面都没太大变化。A:……请问竞争对手的价格有什么变化吗？Q:竞争对手价格下降了30%。A:那我们的价格呢？Q:基本没变。A:SOGA……（时间已经没有了）第二个案例:Q:我们的客户是一家美国的黄页提供商。最近他们的国内业务增速减缓，他们考虑是否需要进入中国市场，请你给一些建议。A:好。我能否先了解一下这个行业的特点吗？比如他们的商业模式是怎样的？如何赚钱？Q:问的好。你觉得他们应该是怎样赚钱的呢？A:…我好像从来没有买过黄页，ms都是赠阅的。因此我想销售收入不会占主要部分。更多的应该是靠广告和列出费用(listingfee)。Q:没错。A:那么我想问一下这三者所占Revenue的比例是多少？Q:你指中国还是美国？A:Both。Q:在中国，广告20%,listingfee70%,销售10%；在美国，广告80%，listingfee10%，销售10%A:看来中美两国的差异真大啊……Q:（汗ing）A:我对这个行业不太熟悉。请问在美国，这个行业的关键成功因素是什么？Q:你认为呢？A:（汗。。。）我觉得首先是database，即数据量的大小。还有sales/marketing，corperation/cost,brand等等。Q:说的对。A:好，那么让我们系统地分析一下吧。我打算从市场，竞争者情况，以及我们的client与竞争者的对比上分析是否应该进入中国市场。首先我想问一下市场的总量和增长率。Q:中国市场的总量是100MUSD，年增长率是60%。美国市场总量1000MUSD，年增长率5%。A:那么中国市场的增长绝对值是60M，美国是50M。从绝对值上讲也差别不大么。。。Q:（这都给你看出来了。。。）A:中国市场目前有哪些竞争者？Q:一共有4家，最大的一家有60%的市场份额，其余三家各有10%~20%的份额。最大的那家主要是在中国的南方市场。A:对于customer，他们有哪些需求呢？Q:你认为customer会有哪些？A:个人经验来看，主要应该是servicecompany。因为其他的公司可以通过其他媒介来投放广告，而黄页一般都在需要寻找特定信息的时候才会用。Q:你的分析很有道理。那么你觉得他们在决定是否投放广告时会看中哪些方面呢？A:如果我说的话，首先看发行量喽。这点上我们肯定吃亏的。Q:那如何克服？A:刚开始我们可以免费发放，扩张我们的网络。把发行量搞上去。Q:嗯。不错的建议。对于中美两国的差异，你认为是什么原因造成的？A:……（分析了半天没分析出来。。。我怎么知道美国人到底怎么想的？）BCGfinal:时间：2004.11.26下午4:30-6:00地点：中区广场第一个案例,Jim:Jim:我们的客户是一家美国非常成功的MRODistributor。MRO是指Maintenance,Repair,Operation。他们主要给工厂提供各种辅助工具，如电灯啦，安全帽啦，手套啦，反正除了大型机器以外，工厂里的常用设施都卖。他们从供货商那里买入产品，然后再送货给工厂。我们的客户向咨询一下，他们是不是应该进入中国市场？如何进入？你可以先想一下。Me:……（装作若有所思状沉默了2分钟）我想先澄清一下问题（……重复了一遍问题，拖延时间）对于第一个问题，我会考虑以下几点：先看一下MarketAttractiveness，然后分析一下竞争状况，再对比一下中国和美国的市场差异，然后看看sourcing和distribution的可行性，最后分析一下cost。至于第二个问题，我会想办法寻找一个合适在中国使用的businessmodel。首先，我想问一下客户在美国的商业模式。他们是从供货商那里拿到产品，再运给工厂对么？那么工厂为什么不直接从供货商那里购买呢？J:你说为什么？M:（晕，又来了）我觉得首先是因为我们客户的bargainpower比较大，从供货商那里能拿到更低的价钱，然后是他们的distributioncost比较低，因为可以consolidate各类商品。J:其实，另外还有一个很重要的原因就是信息比较全。他们有非常多的catalog，都放在网上可以让工厂采购员随意挑选。M:有道理。。。好，那让我们再来看看市场的大小吧。中国市场有多大呢？J:制造业的产值共有700billionUSD，MROdistributor一般占其中的1%~2%。M:那么就是7~14billionUSD。那么它的年增长率是多少？J:你说呢？M:中国的GDP增长保持在8%~10%左右，但由于结构性不平衡，制造业的增长率应该远高于这个水平。因此这是一个快速增长的行业。J:对。M:再来看看市场的竞争状况。这个市场的竞争是否激烈呢？J:你说呢？M:……我不太熟悉。如果是一个真实的案例的话，我会去年鉴中查找相关的数据。不过我感觉由于中国市场的不成熟，也许这是一个刚刚起步的市场……J:事实上，中国上已经有数以万计的公司在竞争这个市场，而且大多是非常小的公司。因为需要的资本不是很高，进入门槛非常低。M:嗯……这说明两点：1。行业的利润率margin很低2。行业很分散，具有潜在的机遇。对于这种情况来说，我们的客户如果要进入这个市场，要想办法提高margin。提高margin的方法有两种，一是提高revenue，二是降低cost。提高revenue可以通过差异化竞争来实现。考虑到竞争者主要都是小规模公司，我们可以发挥大规模的优势。如提供更加全面的产品种类，提高服务质量，采用电子商务等等这些在美国已经成熟的运作模式。降低成本则是靠consolidatepurchasing和consolidatedistribution来实现。通过集成的采购增加与供货商的谈判力，压低价格；通过集成的运输降低单位的运输成本。J:很好。那么进入中国的商业模式应该采用什么呢？M:您指的是什么样的模式？J:比如，应该独立进入，还是应该寻找合资或者并购本地公司？M:显然应该合资或者并购本地公司。因为这样可以利用本地公司已有的供应商关系与客户资源，同时利用他们已有的运输网络和人力，还避免了去争取新客户而需要付出的大量成本。J:嗯。假设现在你在电梯上遇见客户公司的总裁，你能告诉他需要采取哪些措施来进入中国市场吗？M:第一步是要寻找目标市场地区，特别是那些大客户比较集中的地区。然后是寻找本地合作者，要看他们的经营状况，市场份额等等，还要考虑合资的比例。最后是要整合他们的资源，比如建立一个统一的平台把他们原有的供货商、客户、运输网络等集中到一起，这样才能发挥刚才提到的规模优势。J:好，这个案例就分析到这儿吧。第二个案例，Vincent:Vincent:我们来做一个非常小的案例。我们的客户是国内一家移动运营商。他们现在有这样的促销方式：签订一个2年的服务协议，消费者就能用非常低的价格获得一款手机。但在决定让利的幅度方面，他们左右为难：如果价格定的太高，消费者必然会跑到竞争对手那里购买；如果价格定得太低，在补贴手机商的成本方面又投入很大，风险很高。因此，你觉得合理的定价应该考虑哪些因素？Me:我会从外部和内部两方面考虑。首先从外部讲，考虑consumer和competitor。定的价格要符合consumer的心理预期，让他们愿意购买。同时，由于该领域消费者的忠诚度较低，如果我们的定价模式和竞争者没有本质的区别，而区别仅仅在于价格的话，我们的定价如果比竞争者高，必然会丧失顾客，因此要参考竞争者定价。其次从内部讲，要考虑cost和risk。成本就是补贴给手机厂商的开销，而risk就是消费者不履行合同的风险。V:假设我们现在对消费者做了一项调查，一款原价5000元的手机，如果卖4000元，签两年协议，则会有2万人购买；同样情况下，卖3000元，会有10万人；卖2000元，会有20万人。请你比较一下这三种定价方式，哪个更好？M:请问2年的服务费有多少？V:每人2年的服务费总共4000元。M:……（计算了一下）后两个方案的利润是一样的。V:那么你选择哪种？M:如果是从市场份额上来说，最后一种方案的市场份额最大。V:市场份额有什么用？M:对于运营商来说有用。如果有更多的人加入自己的网络，考虑到互联互通的问题，现有消费者的朋友也许会更偏向加入同一个网络。同时有了一个比较大的客户群体的话，在提供一些增值服务时，如移动的“动感地带”等，会带给公司更多的收益。V:那如果公司的CFO看了这两个方案，你认为他会同意哪个？M:那也许是第二个。因为这个方案需要的现金较少，对cashflow有好处。避免了资金的巨额周转。因为我们需要帖付给手机厂商一大笔钱。V:那如果签协议的时候让消费者预先垫付呢？M:那样的话消费者就不愿意买我们的手机了，人数就会减少。而且即使不考虑到现金的周转的话，第二种方案相对来说回报率更高一些，因为投入较少。V:嗯，好，你的意思我明白了。薪酬福利工作之余BCG拥有一个放松、随意、富学术气息的企业文化。我们始终相信尊重别人、多样性以及维持工作与个人兴趣的平衡尤其重要。我们喜欢在业余时间跟同事多作沟通，不论是在办事处以外还是在工作过程中。各办事处每月举行一次「大本营日(HomeOfficeDay)」活动，在那天大家聚在一起午餐、喝下午茶、讨论近期工作或其它感兴趣的话题或进行培训，有时还会换成一到两次户外团队活动。公司每年还会安排几次社交活动，员工的伴侣和家人都会出席。让我们一起看看各办事处举办的社交活动，感受各个城市不同的生活色彩乐趣时刻...我们的办事处每年都会组织各类社交活动。每年我们都会有一次BCG大中华暑期旅游和一次圣诞派对，大中华区的员工每年至少有一次与大家聚在一起的机会.。春节聚餐按中国传统习俗，我们会在中国农历新年后的第一个礼拜一起聚餐，这标志着新一年的新开始。尽管我们不赌博，活动也不在娱乐场所举行，但吃饭前大家还是会磋磋麻将打打牌什么的。如果你从来没有吃过传统式的中国晚餐，那你的肚皮可得为这整整10道菜式和饭后水果甜点好好做准备了。BCG中国体育竞赛我们的员工不仅擅长提供战略建议也能够很好的实现战略！在上海举行的比赛活动能够增强办事处里的团队精神。每支队伍都为赢得比赛奋力争夺奖牌，每次活动都以一片欢笑结束。两月一次的生日派对生日派对是经过精心设计，希望找出属同一星座同事的相似之处；当然这也是大家享受美食和玩乐的一个借口吧!!大中华地区暑期旅游我们的夏季永远不会像非洲和欧洲那么热，但我们也应当好好休息一下。大家趁此机会与区域内同事碰面。一年中的这几天你知道自己不会接到副总裁的紧急电话，你可以惬意的在泳池边与家人玩乐轻松！在这几天我们还会告诉你我们是多么会玩、会吃、会喝，还有多么擅长团队合作。大中华地区圣诞晚会为了送别旧的一年，欢庆取得的成就，大家把自己沉浸在圣诞歌声中。在圣诞晚会上，我们能听到办事处的一些“趣事”、欣赏专业顾问的特别表演、及赢取圣诞礼物--有在大中华区购物和用餐的礼券，也有去亚洲，欧洲或其它地方的免费旅行。还有更多...我们是BCG大中华区的员工，我们充满活力。我们喜欢打保龄球、玩卡丁车、享受在海滩边烧烤、航海和远足。活力过后，我们也喜欢较文静的活动，在办公室举行品酒会，或是一同观看周末电影，或是去酒吧闲聊。全部面试过程1下面介绍一下全部申请过程：1。提交简历2。电话面试3。飞往总部和其他申请人以及面试官见面，大家吃顿晚饭，聊天。4。第二天上午进行一轮笔试，两轮面试。结束后大家吃午饭。5。下午两点，每个申请人被一个面试官带入一间房间，对上午的考核结果进行通知，详细对你的笔试和面试进行分析，告诉你应该在哪些方面加强。假如考核通过，将继续另外两轮面试，不通过，就预订好出租车，送你回机场。6。下午的两轮面试之后，送你回机场，结果第二天或者隔几天告诉你。7。通过之后，将会过两个星期再去总部进行最后的面试，也就是商量什么时候上班，薪水多少。因为我的特殊原因，改在昨天在上海进行最后面试，上班和薪水的事情等我回欧洲再商量。申请的第一步是提交简历，提交之后Mckinsey回复得很慢，端足了大牌的架子，直到一个星期后才丢过来很是狐疑的一句：你GPA多少？硕士以及本科的成绩单能否给我们看看？真牛，连家底都要翻来审查。幸好北大的成绩在网站上放着，在国外也能查，马上复制过来，加上现在的成绩一并发过去，心里还不断打鼓，不知该不该将什么马哲毛概留着，免得对方看了之后惊惧万分，以为我们还是红色小将。又过一星期，估计审查简历的女士高傲的点了点头，扔来一封信，好啦，简历通过，一个月后来总部面试吧，准备签证。我大喜，就算面试不过，也算公款旅游了，于是乐颠颠的准备签证，在那位清华师兄指点下开始进行案例的学习，真是其乐融融。哪知风云突变，就在我签证的前一天晚上，对方一个电话过来，歉意地说：“不好意思，面试官病倒了，面试只能推迟，我们决定先派一个人对你电话面试一次”。我在电话这边脸色立马一灰，嘴上笑嘻嘻的说“不要紧，祝他身体早日康复”，脚下已经一软，差点瘫倒。之后士气值立马跌落，跟国奥队被马来西亚逼平有的一拼，每晚看案例也是无精打采，翻翻Mckinsey的网站上的案例，我大概能打三十分，估计第一轮面试都过不了，于是更是中心摇摇，不可自持，看着看着就打起了呼噜。电话面试我的是一个engagementmanager,人不错，没有太为难我。照例问了我一通简历的问题，我在这边晕晕乎乎的回答，好在一年来我面试的实在太多了，光是大牛的投行就大概有十所，虽然被拒个干净，但也经验值大涨，知道如何曲线救国，刁难的问题都学会了虚与委蛇，避重就轻，于是一一应付过去。除了简历，他也问了几个经典问题：干嘛高中数学奥赛之后不读数学，转而学计算机？现在为何对咨询感兴趣？为什么申请Mckinsey？你的朋友如何评价你？你自己最突出的优点是哪几个？对自己的职业规划是什么？你举一个例子来说明你的领导组织才能。类似问题都是大家一定要准备的。我实话实说了一大堆，告诉她我对咨询一窍不通，但是接触了一点之后很有兴趣，毕竟我年轻，有时间积累。一年找工作申请金融我屡屡碰壁，灰心失望中经常自我反省，反省到很郁闷的时候就说“我最大的优点就是有自知之明”，所以说起这些都是肺腑之言。对方似乎不计较这个，倒是帮我勾勒在Mckinsey步步高升的前景。我毅然拒绝勾引，郑重问他Mckinsey招多少人，对申请者背景有什么要求。他说背景没有要求，招人不看数量，假如合格了就要，不合格就不要，果然是牛公司的风范，敬仰之。回答问题完毕，现在是观众提问时间。我趁此疯狂轰炸他，听说Mckinsey工作很疯狂？你每天工作多久？天天在空中飞来飞去吗？一年能休息几天？新人进去是什么职位？多久能升上去？平均每人过多久就忍受不了Mckinsey的压力而辞职？这位老兄很诚恳的说：我现在就在客户这边工作，挤时间来面试你，已经很久没睡觉了。周末我就飞回总部，下周再飞回来，工作很忙，但是我身体很好能吃的消。工作很累，但是收获的也很多的。回答的滴水不漏，有外交官的风范，没有被我挑出骨头，哎，只好放过他了。老兄躲过我的轰炸，皮毛不伤，哼了两声，说好啦，晚上等我的电话或者邮件，于是挂了电话，我下意识揉了揉我的太阳穴，还好，没有肿胀的感觉。跟他侃了这么久，口语是一定要流利的。我觉得，口语重要的是表达，而不是口音的标准地道，当然能标准地道那就更完美了，不过迄今为止，我没见过中国人的口语能达到地道的程度，从小外国长大的除外。非英国的欧洲人的口语也都各自有浓重的口音（德国荷兰人稍好，比较标准），所以根本不用担心口音的问题，说的流利就好。3过了电话面试，又磨蹭两星期，Mckinsey终于告诉我确切的时间地点，让我准备签证有了第一次预约之痛，我这次消极对待，等到距离面试两个星期才动手，结果惊闻已经满员，无法预约。没办法，只好让Mckinsey给我说情。效率高得惊人，McKinsey立马通知我面试前两天去签证，面试前一天上午去取签证，取完便直赴机场，飞往总部，自己打的到指定旅馆，费用一律报销。我按部就班，紧凑的在两天之内签证，取护照，去机场，登机，抵达旅馆。一路奔波劳苦，晚上参加聚餐时已经身心俱疲。唯一让我放松的，就是在机场候机，因为是商务舱，提供休息场所，于是得以安静的最后看几遍案例。其实如果不是机场人员提醒，我是不知道商务舱还有这种服务的，我等穷鬼，哪里能料想商务舱的模样。不只如此，我休息两个小时，直到登机前才不小心看了一眼机票，860欧元。这一眼，害得我当场心中绞痛，因为同样行程的一般票价只要30欧元。我真是恨不得把这张票当场抛售另买经济舱。回想当初Mckinsey买机票时我还心中疑惧，说要他买便宜点，我囊中羞涩，不堪重负。。。。言归正传。麦肯锡最重要的资产“UPOROUT”的用人之道麦肯锡最重要的资产“UPOROUT”的用人之道“杰出的人才是麦肯锡惟一的，也是最重要的资产”，麦肯锡全球董事合伙人高旭说。在麦肯锡的眼中，谁是合适的新员工？谈起麦肯锡的选才之道，高旭透露，除了专业知识和技能以外，麦肯锡更注重一个人在四个方面的素质：一是分析问题、解决问题的能力。案例成为麦肯锡挑选员工的必备武器，每一轮面试都会有案例来考察应聘者。像大多数的商业问题一样，所有的案例没有所谓的标准答案，面试官看重的是应聘者在面对问题时有没有好的思路与方法。曾有资料建议前去麦肯锡应聘的人：要想在案例面试中获得成功，就把问题分解成若干部分，并且在必要的时候做出合乎情理的假设。例如，当你抽到了“美国有多少加油站？”这个乍看让人有些摸不着头脑的问题时，你可能要从问这个国家有多少小汽车入手。面试者也许会告诉你这个数字，但也有可能说：“我不知道，你来告诉我。”那么，你对自己说，美国的人口是2.75亿。你可以猜测，如果平均每个家庭（包括单身）的规模是2.5人，你的计算机会告诉你，共有1.1亿个家庭。你回忆起在什么地方听说过，平均每个家庭拥有1.8辆小汽车，那么美国大约会有1.98亿辆小汽车。接着，只要你算出替1.98亿辆小汽车服务需要多少加油站，你就把问题解决了。“重要的不是加油站的数字，而是你得出这个数字的方法。”二是沟通、交往的能力。“我们不是大学，不是研究所，我们必须为客户服务，因此不能与客户进行良好沟通、彼此理解的人，无法胜任咨询顾问的工作。”高旭解释说。三是领导的才能与潜力。麦肯锡希望培养的是具有领导意识和领导能力的人，而不是一个追随者。因为公司要求员工主动寻找机遇，主动去解决问题。四是团队精神。全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库；同时，任何一