咨询行业及某咨询方法精要分享及咨询顾问手册

顾问咨询指南PAGEPAGE8咨询行业及《麦肯锡方法》精要分享——Baseon《麦肯锡方法》与《麦肯锡思维》等CAP咨询为何存在？1.分工的结果，专业知识外包：没有实权的CEO？2.当局者迷，外部智囊：跨行业进攻？3.借刀杀人or难以割舍的爱：政治目的？咨询待遇与前景如何？1.待遇远超实业，但逊于顶级投行Bain刚毕业大学生给的是20万9个月以后会review,如果升一级，就是36万再9个月以后再review,如果升，50万MBA毕业的consultant有100万AC的话第一年19万，第二年double，第三年差不多56万左右CICCIBD2010Intake薪酬待遇1）本科生：Base163000研究生：Base2700002）Bonus一般在40w到50w左右。所以其实不比外资投行差多少。3）CICC的工作合同是“不限期合同”，就是一般不裁人，在年景不好时减少Bonus让每个员工“过冬”；外资投行则一般为保证员工工作的积极性和Passion，则采取保证薪水和Bonus，但狠下心大幅裁员并withdraw刚发出的Offer（比如去年）2.招聘人数极少，就业空间小但金融专业也可以从事金融咨询，这比做一般管理咨询的薪酬又会高一些3.提升空间不会有透明的天花板相对弱势有效的金融市场+高管限薪酬，咨询稍单纯例如麦格理强调家庭背景，如果没有背景“你很聪明勤奋，为公司做了很多贡献，但对不起，只是轮到你了”麦肯锡-哈佛，贝恩-沃顿你需要什么样的生活？4.与中国企业一起成长的机会一个国家咨询行业的水平，是和该国所有行业发展水平休戚相关破解对咨询业的一些误解？1.咨询就是忽悠？咨询公司强调合伙人和项目经理的忽悠能力，也赖以拉单和客户联系。2.咨询公司的报告的价值？大多数咨询没有专门发布专门的行业研究的动机。咨询报告往往是通过其他渠道获得的信息后，根据听众，进行适度的剪裁，并非独立、客观公正的报告。有时往往是以前做过一个项目的计划书，拿来修改修改就交给另一个客户了。即使是这样做，也依然使价值的，因为无论如何你都让客户受益。报告本身不是目的，成功沟通才是报告的写作目的，以互动沟通，与客户一起达到最优方案。要沟通到客户愿意掏钱给你，你的报告就需要提供给客户所需要的东西。报告的取舍与剪裁：咨询报告不求全面，可能出于企业能力考虑，一次只给一个建议，让企业在曲折中前进。不要试图一下解决所有问题3.咨询公司的理念和方法，值得所有商业领域学习众多麦肯锡资深顾问跳槽去投行在麦肯锡受到分析问题的训练、MECE法则等令他们受益匪浅建立解决方案：麦肯锡的方法是，以事实为基础，严格的结构化，以假设为导向MECE“相互独立，完全穷尽”MutuallyExclusive/CollectivelyExhaustive(Nooverlaps) (Nogaps)相互之间具有排他性/整体而言毫无遗漏

不重叠不遗漏MECE用最高的条理化因此困惑最少和最大的完善度理清了你的思路金字塔式结构，一般而言最顶层的一级结构内容不会少于2个，也不会多于5个，最好是3个。最重要的因素放前面咨询行业研究报告PPT的撰写特点咨询行业研究往往为多元化或转型的建议做基础storyline逻辑严密，数据确凿为战略指向，做支撑《麦肯锡方法》与《麦肯锡思维》精要分享最初的假设=“在你开始前找出问题的解决办法”1.怎样创造最初假设一位前麦肯锡资深项目经理（SEM）“在项目开始的时候，我只是尽可能地努力多消化事实基础。我会坐下来，用一两个小时的时间去翻这个行业的出版物——并不完全是为了收集事实，而是为了吸收这个行业的一些气息：这句话是什么意思，目前行业的基本情况是什么。尤其重要的是，我要在麦肯锡公司找到了解这一特殊行业的人。这是提高速度最快、也是组有效的方法”例如：你认为企业的利润很大程度上受气候的影响，气候是在特定季节决定利润的关键驱动因素2.使最初的假设结构化MECE与金字塔式结构3.做出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案。例如：“我们必须向上帝祷告，祈求最好的气候”，这不是一个可讨论的建议方案，而“我们必须减少自己在气候变化方面前的弱点”则是一个可讨论的、最高一层的建议方案4.检验最初的假设让你的团队带着最初假设一起讨论：对于这个行业和你的客户，这是不是你所可能涉及的最佳假设？你是不是把所有问题都想到了？你是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可行的、可证明的？谨记法则1.问题不会永远是问题如团队接受了一家投资银行“提高赢利能力”的项目，于是前去为其分支机构评估扩张机会，经过几个星期的资料收集和分析，这个团队认识到，这个分支结构需要的不是扩张，而是关闭或卖掉。2不要去重新发明轮子麦肯锡和其他咨询公司一样不但制定了许多解决问题的方法而且还给它们起了时髦的名字：增值分析，商业流程重造，产品一市场扫描等等。这些技巧具有巨大的威力，它们使得麦肯锡的顾问们很快就把摆在自己桌子上的原始材料纳人了一个有条理的框架，并使得他们洞察了客户所提出的问题的本质。这些管理顾问接下来可以把自己的思维集中在问题“驱动因素”上并且开始朝着解决办法的方向努力。3.但，每一个客户都是独一无二的…咨询公司的价值在于项目经理的经验，和已经积累的成功的案例。但这并不意味着，可以躺在成功上面睡大觉。商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有相似的解决办法。你必须用以事实为基础的分析，去验证你的最初假设或者你的胆量。这会使你在让你的主意被人接受方面，处于一个更加有利的位置4.不要让事实去适应你的解决办法要避免这样一种诱惑，即把你的最初假设视作答案，把解决问题的过程看作是证明最初假设的练习。要保持一种开放而具有弹性的思维，不要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口。5.确保你的解决办法适合你的客户最绝妙的解决办法，即便是有堆积如山的资料支持，而且保证可以赢得难以记数的额外利润，只要你的客户或企业无法实施，那也是徒劳无益的。要了解这个组织的优势弱势和能力--什么是管理层可以做到的？什么是管理层做不到的？在你的头脑里要根据这些因素，剪裁你的解决办法。6.有时候你必须让解决方案来找你只要你把事实收集起来，进行自己的分析，解决方案就会自己找上门来7.80/20规则麦肯锡用来进行相关子业务扩张或缩减80%的销售额来自20%的经纪人80%的委托来自20%的顾容80&的交易利润来自20%的的交易员8.甭想把整个海洋煮沸"甭想把整个海洋煮沸"的意思是别试图分析所有的事情,要有所选择找出你做事情的优先顺序.一旦知道你所做的已经足够时,就停下来,否则的话你会花费许多的时间与精力,而收效甚微,就像为得一把盐而去煮沸大海一样.要更明智地工作,而不是更辛苦地工作,跟你的问题相关的数据太多了,你也可以做出很多分析,但对于其中的大多数数据和分析要忽略9.发现关键驱动因素有许多因素影晌你的企业,把精力放在最重要的因素--也就是关键驱动因素上10.电梯测验与一句话说明你报告的关键From《金字塔写作原理》“从结论说起”报告本身不是目的，成功沟通才是报告的写作目的从前面说起，是逻辑推理/思考过程；从结论说起，是“汇报成绩”的最佳方式要假设听你汇报的上司总是“不耐烦”的最好强迫自己至少要在两个层面（总的结论，主要支撑理由）上先说结论12.先摘好摘的果子有时候在解决问题的过程中产生的机会,会让你轻易获胜,会立刻有所改善,甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况.抓住这些机会,它们为你和你的团队创造了小的胜利这会鼓舞士气,通过向任何有可能正在关注这件事的人,展示你的见识和认真,可以给你带来额外的信誉这项规则实际上涉及的是关于在长期关系中如何使你的顾客满意的问题。你的客户有可能是你的产品的购买者，有可能是你的服务的客户，也可能是你的老板。13.每天制一个图表要避免如此，你可以在一天结束时静坐半个小时，问问自己："今天我学到的3件最重要的事情是什么？"把它们记在一两个表格里没有什么奇特的，整不整齐也不重要。如果事实不易制成表格（虽然麦肯锡人试图把一切制成表格），把要点记下来就行了。把结果放在不易丢失的地方不要仅仅把它们塞进文件格了事。随后，在你进人分析模式的时候，你就可以回过头来，看看你的表格和笔记，想一想它们有没有意义，可以用在你的解决方案的什么地方。大前研一是MIT的核物理学PHD，最后却成了全球五大管理大师之一。车上左边有窗，锻炼右脑，上班看着什么就开始想方案。14.一个垒一个垒地打你不可能一直把一切都干完。如果你设法做到了一次，你会引起周围的人对你产生不切实际的期望。一旦你没有满足这种期望，要想重新赢得信誉是非常困难的。15.要关注大画面你要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想。问自己一些最基本的问题你正在做的事情对解决问题究竟如何？它是如何推进你的思路的？这是不是你现在正在进行的最重要的事情？如果它没有多大的帮助；你为什么还要做呢?16.只管说"我不知道"从上班的第一天起，麦肯锡公司就给员工灌输职业道德的概念，这是完全正确的。职业道德的一个重要方面就是诚实对自己的客户、对自己的团队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认。承认要比欺瞒代价小。17.不要接受"我没有什么概念"锻炼一种思考的能力18.合理构建你的项目在你心急火燎地开始寻找解决方案之前，要对问题的范围有一个大致的概念。你和你的团队能不能在指定的时间解决这个问题？如果不能，可以要求更多的时间，更好一点的办法是跟你的老板一起坐下来，把问题细分成你可以咽下去的块儿：一项建议，一项可实施的计划，一项新的产品设计，如此等等。计算出需要多少资源才能达到你的目标，而且要从老板那里得到你可以得到这些资源的保证。在事前完成这一切，可以省去你上路几个月的时间里的许多抱怨。在一开始就恰当地构造好你的项目不一定能保证你成功，但至少可以保证你有一个正确的开始。19.有一点团队联系活动就可以走更长的路把握团队温度以保持士气把握团队的温度。与你的团队同事交谈。要保证他们乐于从事正在干的事情。注意发现他们对正在干的事情有没有什么疑问，他们为什么要那么干，给他们一个解释。如果他们不高兴，赶紧采取安抚措施。掌握稳定的过程。如果在团队优先处理的事情或你所进行的分析方面你总是改变主意，你的团队很快就被搞糊涂了，而且士气会低落下来。搞清楚你的目的，尽量保持方向。如果你需要多一天时间来把它搞清楚，那就多花一天时间。如果你需要进行大的变化，那就让你的团队清楚，向他们解释原因，让人们参与，至少让人们明白你的思考过程。让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情。人们总希望有这样一种感觉，那就是他们正在干的事情会对客户有所婢益。没有比你和你的团队领导觉得正在于的事情毫无价值更让人士气低落的事了。不应该让你的团队的任何一个人有这样的感觉："我耗费了两个星期的生命，什么也没创造。"20.关于麦肯锡的指挥链，让你的上司脸上有光21.做好准备：写出走访提纲如果你想借用别人的大脑，那就在问究问题后让他们放开谈。大多数人都喜欢谈，尤其是在你让他们知道你对他们所谈的内容很感兴趣时更是如此。在必要的时候打断一下，这样会保证走访按部就班地进行。22.走访成功的7个秘诀让被访者的上司安排会面两个人一起进行走访倾听，不要指导。复述，复述，复述采用旁敲侧击的方式，"对被访者的情感要敏感"采用考伦波的策略要是看过70年代的电视剧，你可能还记得彼得·佛克（PeterFalk）扮演的那位穿着雨衣的考伦波探长。在结束了对谋杀嫌疑犯在案发当时所在地的讯问之后，他拣起自己那件皱皱巴巴的雨衣向门外走去。当走到门口就要离去的时候，他又转过身来，用手指敲着太阳穴说："对不起，夫人，有些事情我忘问了。"毫无疑问，这个问题给了考伦波所需要的是谁干了这件事的答案。要是你需要得到某个特殊问题的答案，或是想要一份特殊的数据，考伦波的策略往往是获取你想要的东西的不错的方法。一旦走访结束了，每个人都会放松下来。被访者那种你拥有某种超过他的权力的感觉就会消失。他那种提防的心理会大大降低，这时他往往会告诉你你所需要的东西，或是提供给你刚才你费尽心思在寻找的东西。试试吧，效果不错。23.一定要写感谢信有时候，一点点礼貌会带来长期的交往。24.用图表展示数据麦肯锡靠表格和图形来展现信息，并且把它作为与客户进行沟通的一种基本手段。公司花费了大量的时间和精力去摸索如何让图表发挥更大的作用。在吉尼·则拉兹尼（GeneZelazny，麦肯锡公司的图表和情况说明方面的大师）的《让图表说话外再书中，你可以看到其中的许多奥妙。保证简单明了每张图表只包含一种信息很多咨询公司是很推崇麦肯锡的图表理念运用瀑布图展示信息25.信息沟通好的商业信息有三个：简洁、完整、结构。26.与客户一起工作让客户站在你一边让客户参与过程让整个企业接受：你提出了一个出色的方案，其结构严密而符合逻辑，当你把这个清晰准确的方案提交给客户之后，你的工作就完成了，于是你也可以打道回府，对不对？不对！如果你想创造能够产生持续影响的真正的变革，就必须获得受到你的解决方案影响的整个企业的方方面面对这一方案的接受和认可。要想避免这种可悲的命运，你就必须把解决方案推销给这个企业的每一个层次，从董事会一直到下面。在你给董事会提交过方案以后，再把它提交给中层管理人员。他们有可能负责方案的日常实施，所以要让他们了解事情要怎么样进行。同时，也不要忽视生产线上的工人。你所建议的改革也许对他们的影响最大，所以他们是否接受对于成功的实施是至关重要的。最后，系列的情况说明和介绍对你的团队的普通成员也是一个锻炼其介绍情况的技巧的好机会。要把你的方案裁剪得适合你的听众。比如说，不要把对车队司机的情况说明搞得跟对首席执行官的情况说明一个模式。与此同时，要尊重你的听众。把要干些什么、为什么要这样干向大家解释清楚。把整个画面都展示给大家。让他们知道自己的工作该如何适应作为一个整体的企业。他们没那么笨，会理解的。用尊重来对待他们（记住，在许多时候他们没有获得任何尊重），他们在多数时候是会积极响应的。27.在麦肯锡生存.找到你自己的师傅好助手是你的生命线如果你还想要自己的生活的话，那就定一些规矩一周拿一天不要工作别把工作带回家

目录TABLEOFCONTENTSTOC\o"1-2"\h\z背景Background 4了解本指南UnderstandingThisGuide 6八模块企业发展阶梯The8ModuleBusinessDevelopmentLadder 9模块一：了解你的企业Module1:UnderstandingWhatBusinessYouAreIn 10概述Overview 10主要学习目标KeyLearningObjectives 11工具Tools 12典型的模块一程序TypicalModule1Program 13需完成的任务TaskstoBeCompleted 14模块二:了解顾客、市场和产品Module2:UnderstandingtheCustomers，MarketsandProducts 29概述Overview 29主要学习目标KeyLearningObjectives 30工具Tools 31典型模块二程序TypicalModule2Program 33需完成的任务TaskstoBeCompleted 34模块三:确定商业模式Module3:DefiningtheBusinessModel 50概述Overview 50主要学习目标KeyLearningObjectives 51工具Tools 52典型的模块三程序TypicalModule3Program 54需完成的任务TaskstoBeCompleted 54需完成的任务TaskstoBeCompleted 55模块四:员工授权Module4:TeamEmpowerment 71对企业业绩进行管理ManagingOrganisationalPerformance 72主要学习目标KeyLearningObjectives 73工具Tools 74需完成的任务TaskstoBeCompleted 77模块五:市场营销战略计划Module5:StrategicMarketingPlan 93概述Overview 93主要学习目标KeyLearningObjectives 94工具Tools 95典型的模块五程序TypicalModule5Program 97需完成的任务TaskstoBeCompleted 98模块六:企业系统化Module6:BusinessIndependence 114概述Overview 114主要学习目标KeyLearningObjectives 116工具Tools 117典型的模块六程序TypicalModule6Program 119需完成的任务TaskstoBeCompleted 120模块七:组织结构，知识，环境管理和技术应用战略Module7:OrganisationalStructure，Knowledge，EnvironmentalManagementandTechnologyStrategies 136概述Overview 136主要学习目标KeyLearningObjectives 138工具Tools 139典型的模块七程序TypicalModule7Program 141需完成的任务TaskstoBeCompleted 142模块八:反馈和持续改善Module8:FeedbackandContinuousImprovement 158概述Overview 158学习目标LearningObjectives 159工具Tools 160典型的模块八程序TypicalModule8Program 162需完成的任务TaskstoBeCompleted 162需完成的任务TaskstoBeCompleted 163注Notes 179注Notes 180注Notes 181注Notes 182背景

Background本指南旨在为咨询顾问公司和其它商业服务机构提供技术和方法，使他们能够成功地为中小企业提供咨询服务。Thisguideisdesignedtoprovideconsultantsandotherserviceproviderswithtechniquesandmethodologiesthatwillenablethemtoembarkonsuccessfulconsultingengagementswithsmall/mediumsizeenterprises(SMEs). 这里提供的资料旨在帮助咨询顾问公司能够与中小企业建立互惠的关系。这些方法不仅可以获得“快速取胜”的效果，还能够促进咨询顾问与客户之间建立长期的关系这是一种让咨询顾问获得“受信任的顾问”的地位的关系，是一种使双方的知识和资源汇集成一个“知识和资源库”的关系。Thematerialsprovided，aimtoenabletheconsultanttoengagewithSMEsinamutuallybeneficialrelationship.Whilethemethodologiesusedwillprovide“quickwins，”thematerialsaredesignedtofacilitatealong-termrelationshipbetweenconsultantandclient–arelationshipwheretheconsultantearnsthestatusof“trustedadvisor”andwheretheknowledgeandresourcesofbothpartiesareusedtocreatea“poolofknowledgeandresources.”该项目的目的是改善企业在财务和运营这两方面的业绩。这是通过在企业中实施许许多多小的措施后达到的结果。普通和优秀企业的区别总是体现在这些小事情之中!Thepurposeoftheprogramistoimprovetheperformanceofthebusiness–bothfinanciallyandoperationally.Thiswillbeachievedasaresultofthemany，manylittlethingsthatyouimplementinyourbusiness.Thedifferencebetweenandordinaryandextra-ordinarybusinessalwaysliesintheselittlethings!本项目分为八个模块Theprogramissplitinto8Modules;了解你的企业

UnderstandingWhatBusinessYouAreIn;了解你的客户，产品和市场

UnderstandingYourCustomers，ProductsandMarkets;商业模式

TheBusinessModel;员工授权

TeamEmpowerment;市场营销战略计划

TheStrategicMarketingPlan;企业系统化

BusinessIndependence;组织结构，知识，环境管理和技术应用战略

OrganizationalStructure，Knowledge，EnvironmentManagementandTechnologyStrategies;and反馈与持续改善

FeedbackandContinuousImprovement.我们建议你在按月收取客户咨询费的前提上，全面实施本项目。但是，在某些情况下，先提供本项目的部分内容可能更合适，例如，“客户咨询会”，或“优质服务—争创第一”的客户服务培训。Werecommendthatyouimplementtheprograminitsentiretybasedontheclientpayingafixedmonthlyfeeforyourservices.Howeverinsomeinstancesitmaybemoreappropriatetoofferjustafewaspectsoftheprogram，forexample，theCustomerAdvisorySessionorthe“ExceptionalService–LeadingThePack”customerservicetraining.本项目旨在了解企业，提出和实施改进措施，提供对企业所有者和员工都有实际意义的培训。本项目旨在使企业业绩得到长期,显著的改善。Theprogramisbasedonexploringthebusiness，generatingandimplementingimprovementsandprovidingpracticalmeaningfultrainingtoboththebusinessownersandtheteammembers.Itisbasedonachievingsignificantlong-termbusinessperformanceimprovements.

了解本指南

UnderstandingThisGuide本指南旨在概述经营业绩改善项目的八个模块。Thisguideaimstoprovideanoverviewofthe8ModuleBusinessPerformanceImprovementProgram.经营业绩改善项目共分为八个模块:TheBusinessPerformanceImprovementProgramhasbeensplitinto8distinctModules:了解你的企业

UnderstandingWhatBusinessYouAreIn;了解你的客户，产品和市场

UnderstandingYourCustomers，ProductsandMarkets;商业模式

TheBusinessModel;员工授权

TeamEmpowerment;市场营销战略计划

TheStrategicMarketingPlan;企业系统化

BusinessIndependence;组织结构，知识，环境管理和技术应用战略

OrganisationalStructure，Knowledge，EnvironmentManagementandTechnologyStrategies;and反馈与持续改善

FeedbackandContinuousImprovement本指南接下来的部分对每个模块进行了概述。每个模块都由8个步骤组成。本指南中还提供有图表,以帮助咨询顾问学习和理解这一流程。此外,有工具提供的步骤也标注有专门的符号。针对每个模块，我们都已提供了以下的内容:ThefollowingsectionsofthisguidewillprovideanoverviewofeachoftheseModules.EachModuleisbrokendownintoaneightstageprocess.Wherepossible，throughouttheguide，diagramshavebeenusedtofacilitatethelearningandunderstandingprocess.Inaddition，symbolshavebeenusedtoidentifythetoolsusedineachstageoftheprocess.ForeachModuleoftheprocess，wehaveprovided:该模块的概述

AnoverviewoftheModule;主要学习目标(以表示)

KeyLearningObjectives(denotedby);该模块中提供的工具(以表示)

AlistoftheavailabletoolsforthatModule(denotedby);以图示方法列出八个步骤

Adiagrammaticrepresentationofthe8stagesinvolved;and“需完成的工作”清单，与工具相互参照(以表示)

Alistof“ThingstoDo，”cross-referencedtothetools(denotedby)

战略性经营业绩改善模式TheStrategicBusinessPerformanceImprovementModel了解你的企业企业宗旨和目标UnderstandingwhatbusinessyouareinYourMissionandGoals了解你的企业企业宗旨和目标UnderstandingwhatbusinessyouareinYourMissionandGoals 了解你的客户，市场和产品Understandingyourcustomers，marketsandproducts 了解你的客户，市场和产品Understandingyourcustomers，marketsandproducts员工授权—建立标准和文化TeamEmpowerment-Developingstandardsandculture商业模式TheBusinessModel员工授权—建立标准和文化TeamEmpowerment-Developingstandardsandculture商业模式TheBusinessModel市场营销战略计划TheStrategicMarketingPlan市场营销战略计划TheStrategicMarketingPlan组织结构，知识，环境管理和技术应用战略OrganisationalStructure，Knowledge，EnvironmentalManagementandTechnologyStrategies企业系统化—建立制度和规则BusinessIndependence–Creatingsystemsandmanuals组织结构，知识，环境管理和技术应用战略OrganisationalStructure，Knowledge，EnvironmentalManagementandTechnologyStrategies企业系统化—建立制度和规则BusinessIndependence–Creatingsystemsandmanuals反馈和不断改进FeedbackandContinuousImprovement反馈和不断改进FeedbackandContinuousImprovement

八模块企业发展阶梯

The8ModuleBusinessDevelopmentLadder结构，结构，知识，技术和环境管理战略Structure，Knowledge，TechnologyandEnvironmentalManagementStrategies31657482了解你的客户，市场和产品—--制定竞争力性战略UnderstandingCustomers，Markets&Products–definingthecompetitivestrategy商业模式结构，业务和财务计划

TheBusinessModel–structure，business&financialplan员工授权建立标准，文化和人力资源TeamEmpowerment–developingstandards，culture&HumanResourcestrategies监督和持续改进-保持该过程持续进行

Monitoring&ContinuousImprovement企业系统化建立制度和规则

BusinessIndependence–creatingsystemsandmanuals市场营销战略计划—--制定和实施

TheStrategicMarketingPlan–documentationandexecution了解你的企业

Understandingwhatbusinessyouarein

模块一：了解你的企业

Module1:UnderstandingWhatBusinessYouAreIn概述

Overview任何咨询业务的开始阶段都是非常重要的。作为咨询顾问，你所负责的是过程—--这是需要特别引起你注意的，你几乎不太可能控制结果。你和你的客户一起开始了一个令人兴奋的旅程。在这个旅程中，客户和咨询顾问之间要进行双方向互动的知识交流。这种信息的交流过程本身同信息一样有价值。Theinitialstageofanyconsultingassignmentisparticularlyimportant.Astheconsultantyouareresponsiblefortheprocess–itisimportanttonote，thatitisalmostimpossibleforyoutocontroltheoutcome.Youandyourclientareembarkingonanexcitingjourneytogether.Duringthisjourney，knowledgewillbetransferredbetweenbothparties-theclientandtheconsultant.Theprocessofthisinformationtransferisasvaluableastheinformationitself.各方都要了解自己在这一关系中所扮演的角色你只是咨询项目的推动人，而不是客户业务的专家!Allpartiesmustunderstandyourroleintherelationship–youarethefacilitatoroftheprogram，youarenotanexpertinyourclient’sbusiness!一般来讲，在项目的第一阶段，你要收集关于客户及其业务的信息。你还要召开你的第一次战略计划会议。第一阶段的目的是建立客户和咨询顾问之间的关系，并开始经营业绩改善项目的“计划”阶段。Typically，duringthisfirststageoftheprogramyouwillgatherinformationregardingyourclientandtheirbusiness.Youwillalsoholdyour1stStrategicPlanningSession.Thisfirststageoftheprogramisdesignedtodeveloptherelationshipbetweenclientandconsultantandbeginthe“planning”stageoftheBusinessPerformanceImprovementProgram.

主要学习目标

KeyLearningObjectives下面的清单详细列举了模块一“了解你的企业”主要学习目标的一些内容:

ThefollowinglistdetailssomeoftheKeyLearningObjectivesofModule1–UnderstandingWhatBusinessYouAreIn:了解企业所有者(或主要股东)的个人和企业目标，并开始以所有者的个人目标为基础制定企业宗旨和/或远景；

Tounderstandthepersonalandprofessionalgoalsofthebusinessowners(orkeystakeholders)，andbegintodeveloptheMissionand/orVisionforthebusinessbasedonthepersonalobjectivesoftheowners；了解企业当前财务和非财务方面的业绩情况概况；

Toobtainanoverviewofthecurrentfinancialandnon-financialperformanceofthebusiness；了解企业所服务的市场，及其产品在各自生命周期中所处的位置；

Tounderstandwherethebusinessandeachmarketisinitsproductlifecycle；了解如何评估企业的价值和系统化会给企业价值带来的影响；

Tounderstandhowbusinessesarevaluedandtheimpactthatsystematisationcanhaveonthevalueofthebusiness；确认企业的战略优势，劣势，以及当前所面临的机会和威胁；

Toidentifythestrategicstrengths，weaknesses，opportunitiesandthreatscurrentlyfacingthebusiness；明确改善企业表现的立即行动点(IAPs)；

ToidentifyImmediateActionPoints(IAPs)toimprovetheperformanceofthebusiness；明确企业面临的困境和通过实施BPIP来解决这些问题的方法；

ToidentifythefrustrationsofthebusinessandwaysinwhichtheBPIPcanassisttoresolvethoseissues；and建立咨询顾问和客户合作的基础——一种持续的关系

Toestablishthebasisonwhichtheconsultantandclientwillworktogether–theon-goingrelationship.工具

Tools下列工具为你提供工作帮助。这些工具与”需完成的任务”部分相互参照(用表示)。

ThefollowingToolshavebeenprovidedtoassistyou.TheseToolsarecross-referencedthroughoutthe“TaskstoBeCompleted”section(denotedby).第一次战略计划会议邀请函

1stStrategicPlanningSessionInvitation第一次战略计划会议准备清单

1stStrategicPlanningSessionChecklist战略需求分析问卷(SNAQ)

StrategicNeedsAnalysisQuestionnaire(SNAQ)客户服务重点问卷

CustomerServiceFocusQuestionnaire利润潜力(表格)

ProfitPossibilities(Spreadsheet)第一次战略计划会议议程

1stStrategicPlanningSessionAgenda第一次战略计划会议PowerPoint演示稿

1stStrategicPlanningSessionPowerPointPresentation第一次战略计划会议报告模本

1stStrategicPlanningSessionReportTemplate合作意向书模本

EngagementLetterTemplate小组计划会情况汇报议程

TeamPlanningSessionDebriefAgenda

典型的模块一程序

TypicalModule1Program制定今后12制定今后12个月的工作安排

Scheduleclientprogramfor12months877与小组成员交流与小组成员交流工作结果Communicateoutcometoteammembers建立持续的客户关系基础，并向客户提交合作意向书Establish建立持续的客户关系基础，并向客户提交合作意向书Establishbasisofon-goingrelationshipandsendEngagementLettertoclientinformationfromclient655准备提交给客户的包含准备提交给客户的包含IAPs的计划讨论会报告PreparePlanningSessionReportforclientwithIAPsassigned4召开第一次战略性计划讨论会，召开第一次战略性计划讨论会，确保自己明确“立即行动点(IAPs)

Hold1stStrategicPlanningSessionensureyouidentifythe“ImmediateActionPoints”(IAPs)33分析客户信息，分析客户信息，确定第一次计划会的日程—明确“热点”和“E-DAY”

Analyseclientinformationandsetyouragendaforthe1stPlanningSession–identifythe“hotspots”and“E-Day”22从客户处收集信息从客户处收集信息

Collectinformationfromclient1安排第一次安排第一次(共两次)战略计划会议的后勤事宜Arrangelogisticsfor1st(of2)StrategicPlanningSession

需完成的任务

TaskstoBeCompleted1.1安排第一次战略计划会议的后勤事宜

Arrangelogisticsfor1STStrategicPlanningSession第一次战略计划会议大约进行3--4个小时。在此期间，你将教给企业的所有者如何分析他们所从事行业的性质和评估他们在每个市场上的竞争地位。你们还要一起研究SNAQ和完成一份立即行动点的清单。

The1stStrategicPlanningSessionwilltakeapproximately3-4hours.Duringthistimeyouwillteachthebusinessownershowtoanalysethenatureoftheindustryinwhichtheyoperateandevaluatetheircompetitivepositioningwithineachmarket.TogetheryouwillalsoreviewtheSNAQandcompilealistofImmediateActionPoints.这个会议还会给你提供更好地了解你的客户的机会。你应当利用这次会议来获得他们的信任和建立你们之间的合作关系。

Thesessionalsogivesyoutheopportunitytogettoknowyourclientsbetter.Youshouldusethesessiontogaintheirtrustandbuildyourworkingrelationship.确定会议的日期和时间。

Setthedateandtimeforthesession.邀请客户—--用信函/传真/电子邮件的形式确认这些安排。请参见“第一次战略计划会议邀请函”

Invitetheclient–usealetter/fax/emailtoconfirmarrangements.Pleasereferto“1stStrategicPlanningSession”Invitation向客户发出“战略需求分析问卷”。

Sendthe“StrategicNeedsAnalysisQuestionnaire“totheclient.安排会议地点—--尽量使用中立性的地点—--会议场所必须确保无干扰。

Arrangevenue–trytouseaneutralvenue–theremusttobenodistractions.餐饮事项—--应准备午餐和上下午茶。

Refreshments–lunch，morningandafternoonteashouldbearranged.会议设施—白板，白板笔，电脑(供PowerPoint演示之用)，纸，笔，投影仪。请参见“第一次战略计划会议”准备清单。Equipment–whiteboard，markerpens，computer(forPowerPointpresentations)，paper，pens，projector.Pleasereferto“1stStrategicPlanningSession”Checklist

1.2从客户处收集信息Collectinformationfromclient在第一次战略计划会议之前，你需要从客户处收集大量信息。

Youwillneedtogatherplentyofinformationontheclientpriortothe1stStrategicPlanningSession.如果客户有网站的话，你应当浏揽其网站。

Ifapplicableyoushouldviewthebusiness’web-site.请客户提供给你他们所有的企业介绍和广告材料。Asktheclientstosendyouanybrochuresoradvertisingmaterialthattheyhave.你还需要客户的3年财务报表(盈亏表，资产负债表和现金流量表)。还要请客户给你提供他们通常使用的管理报告.

Youwillalsoneed3yearsoffinancialstatements(ProfitandLoss，BalanceSheetandCash-Flowstatements).Asktheclienttoalsosendyoucopiesofanymanagementreportsthattheyroutinelyuse.你需要客户填写SNAQ问卷，并在会议前的至少4--5天把它交给你。这样，你才会有充足的时间来分析问卷，并为第一次战略计划会议作准备。YouwillneedtheclienttocompletetheSNAQandreturntheinformationtoyouatleast4–5dayspriortoyourmeeting.Thiswillgiveyouenoughtimetoanalysethecompletedquestionnairesandmakesomenotesforyour1stStrategicPlanningSession.客户还应当完成并交给你“客户服务要点”问卷。这一问卷是用来衡量企业提供优质客户服务方面的表现。该问卷的结果在本项目的后面阶段会用到，并将用来同客户和员工的反馈结果相比较。

Theclientshouldalsocompleteandreturntoyouthe“CustomerServiceFocus”Questionnaire.Thisquestionnaireisdesignedtogaugetheorganisationscommitmenttoexceptionalcustomerservice.Theresultswillbeusedlaterintheprogramandcomparetofeedbackgatheredfrombothcustomersandteammembers.不要忘记询问客户，他们是否还有其它他们认为对你有用的信息。如果有，请他们提供给你。

Don’tforgettoasktheclientifthereisanyotherinformationthattheythinkwouldbeusefultoyou.Ifpossiblegettheclienttosendyouthisinformation.

1.3分析客户信息

Analyseclientinformation第一次战略计划会议一定要做非常充分的准备这是一次很重要的会议，它将为你和客户的未来合作确定基调。要用3个小时重新审阅已填写完成的SNAQ和你所收集的其它信息。

Youwillneedtopreparethoroughlyforthe1stStrategicPlanningSession–itisaveryimportantmeetingthatwillsetthetoneforyourfutureengagementwiththeclient.Allow3–hourstoreviewthecompletedSNAQandanyotherinformationyouhavegathered.在阅读SNAQ时，应当注意的方面包括

WhilegoingthroughtheSNAQyoushouldlookforproblemareasforexample企业所有者与其他主要决策人在目标和观念之间的冲突

Conflictsbetweenthegoalsandidealsoftheownersandotherkeydecision-makers.问卷中没有回答的部分(这也许反映了企业信息系统的弱点)

Areaswherenoinformationhasbeenprovided(thismayindicateweaknessesinthebusinessinformationsystems)答卷人对问题的理解明显错误的地方Areaswheretherespondentclearlyhasmisinterpretedthequestion在阅读SNAQ时，把那些值得讨论的问题标出来，并找机会把该项目所能提供的服务与客户所面临的困境及问题联系起来。

AsyougothroughtheSNAQ，highlightareasfordiscussionandlookforopportunitiestorelatethevalueofyourproductsandservicesbacktotheclient’sfrustrationsandproblems.用客户的财务数据填制“利润潜力”。

Setupthe“ProfitPossibilities”usingtheclient’sfinancialdata.准备好会议的议程并发送给所有参加会议的人员请参见“第一次战略计划会议议程”模本。

Prepareanagendaforthesessionandsendittoallparticipants–pleasereferto“1stStrategicPlanningSessionAgenda”template.

1.4召开第一次战略计划会议Hold1stStrategicPlanningSession在第一次战略计划会议的开始部分，你要回顾企业所有者的个人和企业目标。你还要阐述企业价值评估的原则和系统化将如何提升企业的价值。请参见“第一次战略计划会议”PowerPoint演示。

Duringthefirstpartofthe1stStrategicPlanningSessionyouwillbereviewingthebusinessownerspersonalandbusinessobjectives.Youwillalsobelookingattheprinciplesonwhichbusinessesarevaluedandhowsystematisationofthebusinesscanincreasethevalueofthebusiness.Pleasereferto“1stStrategicPlanningSession”PowerPointPresentation.要记住，会议其间不要总是你一个人在讲话。如果让客户有机会谈论他们的某些问题和困境，他们会觉得收获更大。你要鼓励进行问题讨论，以制定一系列的行动来解决问题

Makesurethatyoudonotdoallthetalkingatthesession.Clientswillfeelthattheyhavereceivedmorevalueiftheyareabletoexpresssomeoftheirproblemsandfrustrations.Facilitatethediscussiontogeneratealistofactionstoaddressthefrustrations.在会议其间，要逐一讨论你从SNAQ中发现的问题或弱点。当客户表述这些问题时，你可以将它们与你可以提供的用于解决这些问题的工具联系起来，例如，客户咨询会，优质服务培训等。

DuringthesessionworkthroughtheareasoftheSNAQwhereyouhaveidentifiedproblemsorweaknesses.Astheclientexpressesproblemsrelatebacktothemthedifferenttoolsthatyouhavetodealwiththoseissuese.g.theCustomerAdvisorySession，ExceptionalServiceTrainingetc记住，要确定一些“立即行动点”(IAPs)。这是客户可以立即在企业内实施的行动。有些IAP可以对企业的赢利能力产生立竿见影的作用，例如，提高价格。要切记，是客户在实施这些行动，而不是你。

Makesurethatyouidentifysome“ImmediateActionPoints”(IAPs).Theseareitemsthattheclientshouldimplementintheirbusinessassoonaspossible.SomeoftheIAPsshouldhaveanimmediateimpactontheprofitabilityofthebusinesse.g.increaseprices.Rememberthattheemphasisshouldbeontheclientperformingtheaction，notyou.

1.5给客户准备包含IAP的战略计划会议报告

PrepareStrategicPlanningSessionreportforclientwithIAPsassigned会议之后，你需要向客户提供一份报告。这份报告要把这几天的事件写出”简要总结”。它包括:

Afterthesessionyouwillneedtoprovideareportfortheclient.Thereportshouldprovidean“ExecutiveSummary”ofthedaysevents.Itincludes:给客户的祝贺函；

Congratulationsletterfortheclient；简要总结；

ExecutiveSummary；立即行动点；

ImmediateActionPoints；月度会议安排；

Scheduleofmonthlymeetings；小组会议的计划日期；

Scheduleddateforteammeeting；所有提出的问题的详细内容，参阅行动清单；

Detailsofalltheissuesraised，cross-referencedtotheactionlist；相互承诺声明；

MutualCommitmentstatements；and详细的行动清单，与你所提供的产品，以及BPIP项目中的相关模块相结合。

Adetailedactionlistcross-referencedtotheproductsyouofferandtherelevantModuleoftheBPIPprogram.行动清单应当非常具体，并分解为短期行动，如，IAP，和长期行动。

Theactionlistshouldbespecificandsplitintoshort-terme.g.IAPsandlonger-termactions.报告的模本已提供请参见“第一次战略计划会议报告”模本。

Atemplateforthereporthasbeenprovided–pleasereferto“1stStrategicPlanningSessionReport”template.报告应当在会议之后的7天内送给客户。并记住在报告发出的一两天后给客户打电话确认他们收到了该报告。

Thereportshouldbesenttotheclientwithin7daysofthesession.Ensurethatyoucalltheclientacoupleofdaysaftersendingthereporttoensurethattheyreceivedit.

1.6建立持续的关系基础，并将合作函发给客户Establishthebasisoftheon-goingrelationshipandsendanEngagementLettertotheclient.在计划讨论会期间，你将确立起你和客户的持续合作关系的特点。

DuringthePlanningSessionyouwillhaveestablishedwithyourclientthenatureofyouron-goingrelationship.持续性关系有两种形式。你或者会使客户接受全部的BPIP计划，或是会把一些服务捆绑在一起，例如，CAS，TAS，或者“优质服务—争创第一”培训等。

Twoalternativesexistfortheon-goingrelationship.YouwilleitherhaveengagedtheclientinthefullBPIPprogramoryouwillhavebundledsomeservicestogethersuchastheCAS，TASor“ExceptionalService–LeadingThePack”seminar.理想的情况是，你应当把合作函与第一次战略计划会议的报告一起送给客户。这个工作必须在客户对这次会议还记忆犹新的时候完成，大约在会后的4--5天内。

IdeallyyoushouldsendtheEngagementLetterwiththe1stStrategicPlanningSessionReport.Thismustbedonewhilethesessionisstillfreshintheclients’mind，approximately4-5daysafterthesession.你需要以合作函的方式来确认你的安排。请参见“合作函”模本的样稿。该文件包括下列内容:

YouwillneedtoconfirmyourarrangementusinganEngagementLetter.Pleaserefertothesample“EngagementLetter”templateprovided.Thislettercontainsthefollowing:你和客户将一起从事的工作的大纲；

Anoutlineoftheworkyouwillbedoingtogether；双方认可的费用(有可能的情况下，应当安排客户以直接银行转帐的方式付款)

Thefeesyouhaveagreedupon(wherepossibleyoushouldtrytoarrangeforpaymenttobemadebydirectbanktransfer)；双方相互承诺声明；

Yourmutualcommitmentstatements；and；你的权力与义务。

Yourtermsandconditions.一两天后与客户就此事做进一步的联系。

Followupwiththeclientacoupleofdayslater.

1.7与你的小组成员一起交流SPS的结果CommunicateoutcomesofSPStoyourteammembers这个阶段只适用于那些需要有其他咨询顾问一起参与工作的顾问。

Thisstageisonlyapplicabletothoseconsultantsthathaveotherteammembersworkingwiththem.让你的小组成员了解第一次战略计划会议的结果是很重要的。在BPIP项目实施的初期，这一点尤其重要。你的小组成员需要了解该项目的接受程度如何。这会给他们动力把整个项目一体化，并考虑其他客户是否会对这种新的服务感兴趣。

Itisimportanttokeepyourteaminformedontheoutcomesofthe1stStrategicPlanningSession.ThisisparticularlyimportantduringtheearlydaysoftheimplementationoftheBPIPprogram.