公司战略与风险管理课件第四章

11十月20231

第四章战略选择本章主要内容：一、差距分析二、企业总体战略的选择三、业务单位战略的选择四、一般战略中的难题五、成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系六、业务定位选择七、企业战略的发展方法第一页第二页，共66页。11十月20232

第四章战略选择本章主要内容：八、战略评估及选择九、战略适宜性分析十、战略筛选三种可行方法十一、战略可行性分析十二、战略的可接受性分析十三、风险评估及管理的概念十四、企业的战略开发第二页第三页，共66页。11十月20233一、差距分析差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。

差距分析包括业务层面的差距分析和企业层面的差距分析。一个完整的差距分析应该就规划期制定的目标与企业不改变经营战略的预期结果进行比较。第三页第四页，共66页。11十月20234一、差距分析差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。项目该项目分析的具体内容业务层面：外部环境与经营战略的差距宏观环境与经营战略的差距（PEST）先列示出影响行业未来增长率的趋势及影响趋势发展的重要因素，再评价企业现在的战略是否符合趋势。行业环境与经营战略的差距（五力）考察行业环境的要素及其每个要素的水平，并考察其与企业经营战略是否一致。行业竞争对手与经营战略的差距（财务市场技术服务）以财务表现、市场地位、技术性能和服务质量考察竞争对手的表现。第四页第五页，共66页。宏观环境分析的重点是与各行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁内容与※※行业的相关因素人口技术生态文化政策/法规经济具体的变化与趋势机会威胁可能对策本产业技术变化竞争产业技术变化向产业技术变化环保政策具体消费心态变化年轻人购买独立性倾向对高科技术产业的投资政策行业法规GDPWTO加入地区经济发展人口数量家庭户数人口年龄结构外环境分析汇总表（定性表）第五页第六页，共66页。EFAS(ExternalFactorsAnalysisSummary,外部因素评价矩阵。定量表)用来评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、技术及竞争方面信息。打分标准：按照企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为关键因素打分，分值1—4分。

1分（差）、2分（平均）、3分（超平均）、4分（反应很好）第六页第七页，共66页。主要用于确认企业的主要竞争对手和确定竞争对手相对于给定企业战略地位的特别优势与劣势。CPM（CompetitivePro竞争态势矩阵）第七页第八页，共66页。11十月20238项目该项目分析的具体内容业务层面：内部环境与经营战略的差距能力与经营战略的差距列出有利于主要经营活动的重要能力，评估企业在每个战略能力上的竞争地位，再与竞争对手进行比较。企业业绩与经营战略差距确定企业战略的关键要素（有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系），再依照设定的目标记录当前的业绩表现。主要利益相关者与经营战略差距分析及衡量主要利益相关者的预期，对照预期值得到企业的相对业绩是确认差距的重要方面，因为主要利益相关者是对照自己的预期来评价企业的业绩表现。企业层面的差距战略分析的主要层面是业务层面，企业层面上的分析项目和途径类似于业务层面，只是以企业为单位进行分析。例如，分析企业（总体）战略与企业能力和企业业绩之间是否存在差距。第八页第九页，共66页。财务能力分析1234567891011121314151617181920收益性总资本利润率销售利润率销售总利润率成本费用率流动性总资金周转率流动资金周转率固定资产周转率盘存资产周转率安全性流动率活期比率固定比率利息负担率生产性人均销售收入人均利润收入人均净产值劳动装配率成长性总利润增长率销售收入增长率固定资产增长率人员增长率第九页第十页，共66页。11十月202310【例题1·单选题】在进行差距分析时，我们应先做（）的差距分析。A．业务层面B．企业层面C．外部环境和经营战略差距D．内部环境与经营战略差距【答案】A【解析】在进行差距分析时，与战略分析一样，我们首先在业务层面进行差距分析，然后再做企业层面的差距分析。第十页第十一页，共66页。11十月202311二、企业总体战略的选择

战略制定

从企业使命和目标出发，分析和评价各种战略的优势和劣势，成本和收益，选择最符合企业实际并能实现企业目标的战略。制定战略关注五个方面的问题：规模，产品，市场，手段，定位。企业战略的三个层面：总体战略，竞争战略，职能战略。第十一页第十二页，共66页。11十月202312二、企业总体战略的选择

企业总体战略：为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。企业总体目标需要考虑的问题是：企业业务是应当扩张、收缩还是维持不变。企业总体战略包括三种类型：成长型、稳定型、收缩型。第十二页第十三页，共66页。11十月202313二、企业总体战略的选择（一）成长型战略成长型战略以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战略。成长型战略的三种基本类型：1.一体化战略企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。第十三页第十四页，共66页。11十月202314战略类型适宜条件存在风险纵向一体化战略（沿着业务链条前后延伸）前向一体化获得分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制。（1）现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；（2）企业所在产业的增长潜力较大；（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高。（1）不熟悉新业务领域所带来的风险；（2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。后向一体化后向一体化就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。（1）供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要；（2）供应商数量少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。第十四页第十五页，共66页。11十月202315战略类型适宜条件存在风险横向一体化战略指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长型战略，所常用的途径有购买、合并和联合。（1）企业所在行业竞争较为激烈；（2）企业所在行业规模经济较为显著；（3）如果企业的横向一体化符合反垄断法的规定，则能在局部取得一定的垄断地位；（4）企业所在行业增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。企业文化的不同往往会导致横向一体化后出现管理成本增加、产品质量难以保证、协调关系复杂等问题。第十五页第十六页，共66页。11十月202316【例题1·单选题】甲律师事务所系经司法部门批准成立的我国最早的合伙制律师事务所。今年该所与国内的另一律师事务所进行了合并。甲律师事务所的合并战略属于（）。

A.集中化战略B.市场渗透战略

C.纵向一体化战略D.横向一体化战略

【答案】D

【解析】企业收购、兼并或联合竞争企业的战略属于横向一体化战略。一家事务所合并另一家事务所属于横向一体化。第十六页第十七页，共66页。11十月202317【例题2·单选题】（）是指在向前和向后两个可能方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。A.一体化战略

B.纵向一体化战略

C.前向一体化战略

D.后向一体化战略【答案】B【解析】纵向一体化战略包括前向一体化战略和后向一体化战略:前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权以加强对销售过程和渠道的控制；后向一体化战略就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。

第十七页第十八页，共66页。11十月202318【例题3·单选题】（）是企业通过收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。

A.一体化战略

B.纵向一体化战略

C.横向一体化战略

D.前向一体化战略【答案】C【解析】横向一体化战略指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略，所常用的途径有购买、合并和联合。

第十八页第十九页，共66页。11十月2023192.密集型战略也称加强型成长战略，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务的竞争地位。第十九页第二十页，共66页。战略类型实施方法适宜条件市场渗透（现有产品和现有市场）通过充分开发现有的产品、市场，从而促进企业的发展。（1）扩大市场份额；（2）开发小众市场；（3）保持市场份额。（1）当整个市场正在增长或可能产生增长时；（2）若一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略；（3）其他企业离开了市场；（4）企业拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力获得独特竞争优势；（5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资较低时，该战略也比较适用。第二十页第二十一页，共66页。11十月202321战略类型实施方法适宜条件产品开发（新产品和现有市场）产品开发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上，企业向现有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加销售的一种战略。（1）开发新产品；（2）对现有产品进行改进。（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；（3）企业所在产业正处于高速增长阶段；（4）企业具有较强的研究和开发能力；（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。第二十一页第二十二页，共66页。11十月202322战略类型实施方法适宜条件市场开发（现有产品和新市场）指发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。（1）将本企业原有产品打入从未进入过的新市场；（2）要在新市场寻找潜在用户；（3）增加新的销售渠道。（1）存在未开发或未饱和的市场；（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；（3）企业在现有经营领域十分成功；（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；（5）企业存在过剩的生产能力；（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。第二十二页第二十三页，共66页。11十月2023233.多元化战略企业尽量增大产品大类和品种，进入与现有产品和市场不同的领域，扩大企业的生产经营范围和市场范围，保证企业的长期生存与发展。分类要点相关多元化（同心多元化）相关多元化是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。适宜条件企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。第二十三页第二十四页，共66页。11十月202324分类要点非相关多元化（离心多元化）企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场，企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。采用原因（1）企业希望寻找高利润的市场机会；（2）现有产品与市场存在缺陷；（3）企业的某个部门能力过于薄弱；（4）从增加产品市场广度和灵活性中获得好处；（5）可避免与垄断有关的限制；（6）能更容易地获得资金；（7）管理层的偏好和所受培训。优点（下页）缺点（下页）第二十四页第二十五页，共66页。11十月202325分类要点非相关多元化（离心多元化）企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品，服务领域也是新市场，企业采用该战略的主要目的是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。优点（1）分散风险；（2）获得高利润的机会；（3）从现有的业务中撤离；（4）能更容易地从资本市场中获得融资；（5）在企业无法增长的情况下找到新的增长点；（6）运用盈余资金；（7）利用未被充分利用的资源；（8）获得资金或其他财务利益，如累计税项亏损；（9）运用企业现有形象和声誉相对轻松地进入新市场。缺点（1）如果企业进入一个具有低市盈率的成长性行业中，其股东权益会被稀释；（2）集团式收购不会给股东带来额外利益；（3）集团式企业缺乏共同的身份和目的；（4）某项业务的失败会连累其他业务；（5）对股东来说这不是一个好办法。第二十五页第二十六页，共66页。11十月202326【例题1·单选题】乙公司为国内经营多年的制药公司，近期成功研制了一种预防新型流感的疫苗。乙公司管理层计划将此疫苗规模化生产，并同时在国内市场和国外市场销售，预计该疫苗的销售可为公司未来数年带来较高的净收益。根据企业成长矩阵，乙公司进军国外市场的计划属于（）。（2009年单选题）

A.市场渗透战略B.市场开发战略

C.产品开发战略D.多元化战略

【答案】D

【解析】由于要在国外市场（新市场）销售新型流感的疫苗（新产品），按照安索夫矩阵，新产品与新市场组合属于多元化战略。第二十六页第二十七页，共66页。11十月202327（二）稳定型战略稳定型战略是指在内外环境的约束下，企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。分类定义应用风险暂停战略在一定时期内降低企业的目标和发展速度，让企业充分积聚能量，为今后的发展做准备的临时战略。实用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的在于避免企业出现管理失控和资源紧张的局面。（1）稳定战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定；（2）稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。第二十七页第二十八页，共66页。11十月202328分类定义应用风险暂停战略（1）稳定战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定；（2）稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。无变战略不实行任何新举动的战略。适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业。维持利润战略企业为维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。只是一种过渡的临时战略，对企业持久竞争优势会产生不利影响。第二十八页第二十九页，共66页。11十月202329（三）收缩型战略企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略，收缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施收缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。第二十九页第三十页，共66页。11十月202330类型要点扭转战略企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等方式来扭转销售和盈利下降趋势的战略。该战略的特点是“以退为进”。剥离战略企业出售或停止经营下属经营单位的战略。目的在于摆脱劣势业务，集中精力于优势领域。清算战略将企业的全部资产出售，停止经营的战略。清算战略往往是被迫选择，清算能够有序地将企业的资产最大限度地变现，并且股东能够主动参与决策，因而较破产更为有利。第三十页第三十一页，共66页。11十月202331三、业务单位战略的选择成本领先战略目标该战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，以赚取更高单位利润，获取竞争优势。优势（1）抵御竞争对手的进攻；（2）具有较强的对供应商的议价能力；（3）形成了进入壁垒。适用情形（1）市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本低。所需资源和技能（1）建立生产设备实现规模经济；（2）能够在降低成本的同时满足消费者的需求；（3）采用最新技术来降低成本和改进生产力，或在可行的情况下采用廉价劳动力；（4）专注于生产力的提高；（5）在高新技术行业中要充分利用学习曲线效应；（6）将制造成本降到最低；（7）获得更优惠的供应价格。风险（1）可能被竞争者模仿，使得整个产业的盈利水平降低；（2）技术变化导致原有的成本优势丧失；（3）购买者开始关注价格以外的产品特征；（4）与竞争对手的产品产生了较大差异；（5）采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。第三十一页第三十二页，共66页。11十月202332差异化战略目标企业针对大规模市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势的战略。优势能够吸引品牌忠诚度高且对价格不敏感的顾客，从而获得超过行业平均水平的收益。适用情形（1）产品能够充分实现差异化，且为顾客所认可；（2）顾客的需求是多样化的；（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。所需资源（1）强大的研发能力；（2）较强的产品设计能力；（3）富有创造性；（4）很强的市场营销能力；（5）企业在质量和技术领先方面享有声誉；（6）能够获得销售商的有力支持。风险（1）竞争者可能模仿，使得差异消失；（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；（3）与竞争对手的成本差距过大；（4）采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化。第三十二页第三十三页，共66页。11十月202333集中化战略（集中成本领先战略和集中差异战略）适用情形（1）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场；（2）目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；（3）目标市场的竞争对手尚未采用同一战略。风险（1）竞争者可能模仿；（2）目标市场由于技术创新、替代品出现等原因导致需求下降；（3）由于目标细分市场与其它细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；（4）新进入者重新瓜分市场。第三十三页第三十四页，共66页。11十月202334四、一般战略中的概念性难题战略类型概念性难题成本领先战略（1）只聚焦于内部措施而不是市场需求；（2）该战略假设只有一家企业通过成本领先获得成功，但实际情况并非如此；（3）该战略假设低成本意味着较低的产品定价，而事实上低成本并不意味着要打价格战，采用成本领先战略的企业在选择其它竞争战略方面有更多的自由。差异化战略（1）波特认为差异化产品总能以高价售出，但实际上为了增加市场份额，差异产品可能采用与竞争产品一样的售价；（2）在竞争对手的选择上难以做出决定；（3）对差异化的来源难以定论。第三十四页第三十五页，共66页。11十月202335五、成本领先战略及差异化战略和五力之间的关系竞争力优点缺点成本领先战略差异化战略成本领先战略差异化战略新进入者规模经济增加了进入壁垒。品牌忠诚度和被消费者接受的独特性构成了进入壁垒。第三十五页第三十六页，共66页。11十月202336竞争力优点缺点成本领先战略差异化战略成本领先战略差异化战略替代品与成本效益较差的竞争对手相比，企业面对替代品时并不会像它们一样脆弱。消费者忠诚度成为对抗替代品的有力武器。消费者消费者无法再压低市场中下一个最具竞争力的企业所提供的价格。消费者在市场中找不到相应的替代品；品牌忠诚度能降低消费者对价格的敏感度。消费者可能不再需要差异化因素；迟早消费者会变得对价格敏感。第三十六页第三十七页，共66页。11十月202337竞争力优点缺点成本领先战略差异化战略成本领先战略差异化战略供应商有弹性来应对成本的增长。高利润可弥补由于供应商价格上升而产生的利润损失。投入成本的增加可降低价格优势。同业竞争当竞争对手从价格竞争中败出时，企业仍可保持盈利状态。独一无二的特色可降低直接竞争。技术进步要求企业投入资金或使竞争对手降低生产成本；竞争对手会通过模仿来学习；对成本的关注会导致忽视产品设计或营销方面的问题。模仿会缩小差异。第三十七页第三十八页，共66页。11十月202338六、业务定位选择业务战略选择强调在行业内企业是如何给自己定位的，其选择主要包括：全世界最好的、国内最好的、省内最好的、最大的市场份额、盈利最多、供应商的选择权及最富创意。第三十八页第三十九页，共66页。11十月202339【例题1·单选题】一般而言，以下哪种产品（）比较适合采用成本领先战略。A.钢琴B.汽车C.飞机D.面包【答案】D【解析】成本领先战略适用于：（1）市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本低。综合而言D选项最符合。

第三十九页第四十页，共66页。11十月202340【例题2·单选题】当市场中存在大量的价格敏感用户，（）可以作为优先考虑的竞争战略。A.成本领先战略

B.差异化战略

C.集中化战略

D.市场渗透战略【答案】A【解析】选项D属于总体战略的范畴，而非竞争战略，首先排除。成本领先战略的目标是成为整个行业中成本最低的制造商，其适用范围有：（1）市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本较低。

第四十页第四十一页，共66页。11十月202341【例题3·单选题】业务战略的选择强调的是（）。A.企业的总体目标是什么

B.企业的使命是什么C.企业在行业内的定位是什么

D.企业如何实现价值最大化【答案】C【解析】业务战略选择强调在行业内企业是如何给自己定位的。企业定位的选择应该和成本领先战略、差异化战略和集中化战略的选择是一致的。第四十一页第四十二页，共66页。11十月202342七、企业战略的发展方法（一）内部发展释义动因缺点内部发展（靠自身资源扩张）（1）开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场及产品；（2）不存在合适的收购对象；（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；（6）可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法预测的损失；（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；（8）可以有计划地进行，易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；（9）风险较低。（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；（2）企业无法接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；（4）当市场的发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢；（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。第四十二页第四十三页，共66页。11十月202343（二）并购战略教材中并购战略包含兼并和收购两种含义，兼并是两家或两家以上的企业合并，结果是一家企业存在或组成一家全新的企业；收购是指一家企业购买另一家企业的控制权。并购是进入新业务领域最通行的一种做法。第四十三页第四十四页，共66页。11十月2023441.并购的动因（1）通过引进新产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势；（2）通过收购本行业中的企业对新进入者设置更为有效的壁垒；（3）实现多元化；（4）获取规模经济；（5）取得技术与技能；（6）获得流行资源；（7）通过形成更大规模来避免企业自身被收购。第四十四页第四十五页，共66页。11十月2023452.并购的类型分类标准类别按并购双方的行业分类横向并购并购方与被并购方处于同一行业。纵向并购顺向并购沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商。逆向并购沿着产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商。混合并购处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。第四十五页第四十六页，共66页。11十月202346分类标准类别按被并购方的态度分类友善并购并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。敌意并购并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购。按并购方的身份分类产业资本并购并购方为非金融企业。金融资本并购并购方为投资银行或非银行金融机构。按收购资金来源分类杠杆收购并购方的主体资金来源为对外负债。非杠杆收购并购方的主体资金来源是自有资金。第四十六页第四十七页，共66页。11十月2023473.协同效应的来源营销与销售的协同效应；经营协同效应；财务协同效应；管理协同效应。第四十七页第四十八页，共66页。11十月2023484.波特的吸引力测试理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。波特提出两项测试：“进入成本”测试有吸引力的行业往往需要较高的进入成本。“相得益彰”测试收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。第四十八页第四十九页，共66页。11十月202349（三）联合发展和战略联盟战略联盟可能会衍生出合资经营、技术共享、市场与销售协议、风险资本投资、特许经营、OEM等发展战略。联盟企业之间在合作中竞争，在竞争中合作，并在合作过程中获取更多的竞争优势。以下介绍常用的几种战略形式。第四十九页第五十页，共66页。11十月202350优点（1）允许企业覆盖大量的国家和地区；（2）减少政府干预的风险；（3）可对经营进行更紧密的控制；（4）合营企业中有本地企业可提供当地知识；（5）它也可以作为一项学习活动；（6）为成本高的技术研究项目提供资金；（7）经常用于购买或建立全资的国外制造企业；（8）可从另一家企业那里获得在一家企业里无法获得的核心竞争力。缺点（1）在利润分成、投资金额等方面存在严重冲突；（2）合营各方为保护知识产权而产生的问题；（3）存在一方退出的危险；（4）缺少管理权益；（5）生存路线可能会不清晰；（6）可能会难以跨地理领域或法规领域实施合同权利。1.合营企业第五十页第五十一页，共66页。11十月2023512.特许经营含义特许经营是指具有产品、服务或品牌竞争优势的企业，选择并授权若干家企业从事其特许业务活动的一种经营方式。特点特许经营的本质是控制、沟通、自主及持续关系，即授权企业为实现合作的“双赢”，对接受特许权的企业进行经营指导和控制，并收取一定的特许费。合作企业之间既是一种控制的关系，也是一种相互沟通协作、彼此尊重对方的自主权的持续关系。类型（1）制造企业与零售业相结合；（2）制造企业与批发商相结合；（3）服务企业与零售店相结合；（4）批发商和零售店相结合。第五十一页第五十二页，共66页。11十月2023523.OEM含义OEM即为一方(委托方)提供技术、工艺、设计方案、市场、规范、标准、质量要求等产品要素，另一方(制造方)按订单加工的长期战略联盟方式，也称委托制造。委托方应具备的条件（1）较强的研发能力；（2）优秀的品牌形象；（3）广泛的市场网络；（4）优秀的技术开发能力。制造方应具备的条件（1）过剩的、优秀的制造能力、真诚的合作意愿；（2）缺乏市场开拓能力。美国耐克公司，其年销售收入高达20亿美元，自己却没有一家生产工厂，只专注研究、设计及行销，产品全部采用OEM方式，成为目前世界上OEM经营的成功典范。第五十二页第五十三页，共66页。11十月202353【例题1·单选题】当企业在具有美好发展前景的市场中经营时，（）不失为一个风险较低的战略发展方法。

A.内部发展B.并购战略

C.联合发展D.战略联盟【答案】A第五十三页第五十四页，共66页。11十月202354【例题2·单选题】以下属于顺向并购的是（）。A.钢铁企业并购购买其产品的机床厂B.牙膏厂并购面包厂C.汽车公司并购自行车厂D.飞机制造厂并购（向其提供特种玻璃的）玻璃厂【答案】A【解析】顺向并购是沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商。第五十四页第五十五页，共66页。11十月202355【例题3·单选题】杠杆收购的鲜明特征是（）。A.由投资银行或非银行金融机构进行B.由非金融企业进行

C.收购主体资金来源是对外负债D.主体资金来源是自有资金【答案】C【解析】按收购资金来源渠道的不同，收购可分为杠杆收购和非杠杆收购。无论以何种形式实现企业收购，收购方总要为取得目标企业的部分或全部所有权而支出大笔的资金。收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的，就将其称为杠杆收购。第五十五页第五十六页，共66页。11十月202356八、战略评估及选择（一）战略成功的标准1.可行性标准——评估战略在实践中如何运行2.可接受标准——评估战略的收益结果是否可被接受3.适宜性标准——评价备选战略在多大程度上适用于战略分析中所识别出的问题第五十六页第五十七页，共66页。11十月202357（二）战略评判的成功标准框架

第五十七页第五十八页，共66页。11十月202358九、战略适宜性分析1.定义适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势做出适当反应。2.适宜性评估在筛选可选战略时的应用（1）该战略是否充分利用企业的优点；（2）该战略在多大程度上解决了分析中识别的难题；（3）所选战略是否与企业目标一致。3.生命周期分析