信息系统项目管理师知识背诵版计算机

需求.行综合平衡、优化。（3）项目的目的或项目立项的理由。（7）项目经理负责组织编写项目计划（4)委下方面。（需求.行综合平衡、优化。（3）项目的目的或项目立项的理由。（7）项目经理负责组织编写项目计划（4)委下方面。（1）每个构建的配置项符合相应的技术文档。（2）配置项与配置状态报告中的信息相对应。文档的种除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划（6）专家论证会可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个理鸡）【解释：梳（因素)理（过程处理)鸡（实际变更）】（1)影响导致范围变更的因素（2）确保所有被请）（（1)项目经理合同管理（3）项目团队成员6、PMO的职能：2、PMO的一些关键特征1)建立组织内项目管理的支撑环境【解释：元（资源）芳(方法）真（方针）流（流程)氓（3）提供项目管理的指导和咨询（模板),只（指导项目经理）配（配置）供（工具）奉（4）组织内的多项目的管理和监控(5)对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加1、项目建议书:项目建议书(又称立项申请）是项目建设(9)通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和(1）项目的必要性.（10)在项且经理和任何内部或外部的质量人员或标准(3）产品方案或服务的市场预测.（1)有效的沟通（2）项目建设的必要性和依据。（1）广博的知识流程）和试验地点、规模、进度安排。（3)良好的协调能力（7)项目负责人、项目主要技术人员。（4)良好的职业道德(8）项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核下。（口诀:足够公公试六十圈)【解释:足(小组）够（机构）公（工具)公(提供商）试（实施）六（流程下。（口诀:足够公公试六十圈)【解释:足(小组）够（机构）公（工具)公(提供商）试（实施）六（流程)效益分析法（4）人力资源管理计划。（4）成本效用分析法(5）沟通管理计划。（5)多目标系统分析法（6者【解释：支(支撑环境)配（培养）导（指导)致（咨询）(7）项目管理办公室管（管理）控(控制）】PM(沟通）,别（识别）介（解决)意（意见建议）】(1）项目绩效(2）技术绩效（3)成本绩效(4)进度计2、详细可行性研究的内容7、详细可行性研究的基本原则和方法：③现有资源、设施情况分析.（3）公正性⑥投资估算和资金筹措计划.（2）市场预测法：（（3)运行环境可行性分析（5)可选择的其他系统方案（4)其它方面的可行性分析（包括法律、社会可行性分（6)投资及效益分析析等方面)9、项目论证的作用主要体现在以下几个方面（3）财务可行性（1）确定项目是否实施的依据。（2）项目中时否有关键性的技术或项目需要解决（3）对项目进行可行性分析（3）必须要做哪些职能研究或辅助研究。（4)项目立项（2)物料投入分析（1）收集招标信息（3)座落地点及厂址的选择（2）索要并填报资审文件(5）项目投资与成本估算（5）编制投标文件（5）推荐可行性方案（2)项目国民经济评价设计（初步）技术方法。方法：（口诀：竟是姑娘）⑤项目实施进度计划建设。（1）经济评价法⑥投资估算和资5）数据/存储/容灾管理（6）资理(7）干系人的参与(8）逐步求精◆范围管理详细的范围说明书包括的直接内容或引用内容如下：（初步范围要解决（3）对项目进行可行性分析（3设计（初步）技术方法。方法：（口诀：竟是姑娘）⑤项目实施进度计划建设。（1）经济评价法⑥投资估算和资5）数据/存储/容灾管理（6）资理(7）干系人的参与(8）逐步求精◆范围管理详细的范围说明书包括的直接内容或引用内容如下：（初步范围要解决（3）对项目进行可行性分析（3）必须要做哪些职能研究或辅助研究。（4)项目立项初步可行性研究的（1)承建方技术可行性分析2、项目管理计划记述了如下内容:），14、项目论证的步骤1)项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的（1)明确项目范围和业主目标等。（2)收集并分析相关资料(2）项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、（3)拟定多种可行的能够相互替代的实施方案客户方的主管领导,项目领导小组(即项目管理团队）和（4）多方案分析、比较项目实施小组人员.（5）选择最优方案进一步详细全面地论证(3）项目的总体技术解决方案。（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式（4）对用于完成这些过程的工具和技术的描述.审批报告（5）选择的项目的生命周期和相关的项目阶段.（7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划（6)项目最终目标和阶段性目标.（2)开展调查研究，收集数据资料，并对可行性研究报（9)变更流程和变更控制委员会。告和相关资料进行审查和分析（10）沟通管理计划。（5)讨论、修改报告除上述的进度计划和项目预算之外，项目管理计划（6）专家论证会可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分（2）总量评估法和增量评估法（3)过程改进计划。1、项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准3、项目计划的编制过程是一个渐进明细、逐步细化的现行项目是否进入下一阶段的文档,项目章程应当包括过程。一般地，编制项目计划的大致过程如下。（口诀：需要由经理人参加约艳遇)（2）成立初步的项目团队）（理（里程碑计划)人(干系人)约(约束)艳（业务方案）遇（4）依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划.（3）项目的目的或项目立项的理由。（7）项目经理负责组织编写项目计划(6）项目干系人的影响。4、工作绩效信息包括，但不限于下述内容：析（1）收集招标信息（3)座落地点及厂址的选择（2）索要并填报资审文件(4）项目设计包括项目总体规划理鸡）【解释：梳（因素)理（过程处理)析（1）收集招标信息（3)座落地点及厂址的选择（2）索要并填报资审文件(4）项目设计包括项目总体规划理鸡）【解释：梳（因素)理（过程处理)鸡（实际变更）】（1)影响导致范围变更的因素（2）确保所有被请(3）项目的总体技术解决方案。（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式（4）对用于完成这些过求（4)项目边界（5）项目的可交付物(6）产品可接收的标准（7)项目的约束条件(8)项目的假设条件(①计划进度与实际进度。②哪些可交付物已经完成，哪些还没有完成。③进度表中的哪些括动已经开始，哪些已经结束。⑤预算的执行情况。⑥活动的完工估计。⑦活动的实际完成百分比。⑧已被记录并已送入经验知识库的经验教训。5、项目收尾过程包括对于管理项目或者项目阶段收尾的所有必要活动.项目收尾包括管理收尾和合同收尾。管理收尾包括下面提到的按部就班的行动和活动.（1）确认项目或者阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动。（2)确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准,或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活或者移交到生产和／或运作的行动和活动。合同收尾办法涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，也定义了为支持项目的正式管证和合同管理的收尾（更新反映最终结果的合同记录并把将来会用到的信息存档)-—合同在早期中止是合同收条款规定（口诀：人敢激励花猪过木方）（4）技术工作与管理工作的统一协调1、详细的范围说明书包括的直接内容或引用内容如下：（初步范围说明书类似)（口诀：标书求姐夫，厂家约疯子，北京惩治囚犯)2、在进行项目工作分解的时候，一般遵从以下几个主要步骤：(2)对WBS的结构进行组织.（3）对WBS进行分解.(4）对WBS中各级工作单元分配标识符或编号.（5）对当前的分解级别进行检验，以确保它们是必须3、分解工作结构应把握如下原则：（1）在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的（2)一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。（3)相同层次的工作单元应有相同性质。（4）工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。（5)便于项目管理进行计划和控制的管理需要.（6）最低层工作应该具有可比性,是可管理的，可定量检查的.（7）应包括项目管理工作(因为管理是项目具体工作的一部分)，包括分包出去的工作。（8）WBS的最低层次的工作单元是工作包。一个项目的WBS是否分解到工作包（即遵守8/80原则）.4、造成项目范围变更的主要原因如下:①项目外部环境发生变化，例如，政府政策的问题。②项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。③市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。（3)将实际与标准对照。（4）纠偏纠错。项目管理过程的质量保证活动的基本内容如下：（口诀:法术系流标在于：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述，项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作同记录并把将来会用到的信息存档)-—合同在早期中止是合同收尾可能涉及的一种特殊情况，这种情况一般由合四组团放安定）【解释：陪（培训)张（表彰奖励）四(时间表）组(组建）团(团队）放(释放）安（安全性)④项目实施组织本身发生变化。⑤客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。5、工作分解结构具有4个主要用途：（1)工作分解结构是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所岿须完成的各项工作的计划工具.（2）工作分解结构是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。（3)工作分解结构是一个帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目（3)将实际与标准对照。（4）纠偏纠错。项目管理过程的质量保证活动的基本内容如下：（口诀:法术系流标在于：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述，项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作同记录并把将来会用到的信息存档)-—合同在早期中止是合同收尾可能涉及的一种特殊情况，这种情况一般由合四组团放安定）【解释：陪（培训)张（表彰奖励）四(时间表）组(组建）团(团队）放(释放）安（安全性)6、控制项目范围涉及以下内容：（口诀：梳理鸡）（1)影响导致范围变更的因素（2）确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理（3）范围变更发生时管理实际的变更7、项目经理在进行范围变更控制时,关心的焦点问题有:（口诀：发音十遍）【解释：发（发生）音（因素）十（实际）遍(变更)】（2）对造成范围变更的因素施加影响,以确保这些变更得到一致的认可1、进度控制是监控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程。进度控制关注如下内容:（2)对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展。更控制过程的一个组成部分。2、通常可用以下一些方法缩短活动的工期【解释:猿（资源)人（经验丰富的人）建（减小范围）（1）投入更多的资源以加速活动进程.（2）指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作。（3）减小活动范围或降低活动要求。（4）通过改进方法或技术提高生产效率.1、编制项目成本估算需要进行以下三个主要步骤（口诀:十科古代条例）（1)识别并分析成本的构成科目.成本大小。（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成2、编制项目成本预算应遵循的原则（1)项目成本预算要以项目需求为基础.虑项目质量目标和进度目标。（3）项目成本预算要切实可行.（4)项目成本预算应当留有弹性。3、制定项目成本预算所经过的步骤（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预4、项目成本控制包括如下内容：（口诀:因同时不拿纸片，统计不抄错的人)①对造成成本基准变更的因素施加影响;②确保变更请求获得同意；④保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和⑤监督成本执行（绩效找出与成本基准的偏差；⑥准确记录所有的与成本基准的偏差;⑨采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围◆质量管理质量管理流程）法）折(角色职责）中(跟踪）预（预算）计（计时)成(承受度）本】（法）折(角色职责）中(跟踪）预（预算）计（计时)成(承受度）本】（1）方法论.。（2）角色与职责。（到的目的是否已达成.③评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决.CCB负责组。人员配备管理计划中的信息随着项目应用领域和规模的不同而不同，但是应该包括如下基本内容：（口诀：陪张提高服务质量（3)提高竞争力（4）获得先进技术（5）将有限的资源用于战略性活动（6)增加企业价值(7（3)将实际与标准对照。（4）纠偏纠错。2、项目管理过程的质量保证活动的基本内容如下：（口诀:法术系流标）（2）制定质量控制流程.(3）提出质量保证所采用方法和技术。3、项目质量控制过程的基本步骤（口诀：这彪花子总插队)（2）为控制对象确定标准或目标。（3)制定实施计划，确定保证措施.（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查,并将监测的结果与计划或标准相比较.（7）根据偏差采取相应对策:如果监测的实际情况与标4、信息系统管理的质量保证主要有以下几方面的作用：（1)是保证质量的一个重要环节（2）为持续的质量改进提供基础和方法（5）与质量控制共同构成对质量的跟踪和保证【解释:花（计划）狗（机构）也（业务标准化)溜（流(5）是否建立了一套灵敏的质量信息反馈系统（口诀：记准茶几，揭发配置)（1)计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准（2）按计划实施质量检查,是否按标准过程实施项目工备检查清单,并将质量管理相关情况予以记录。(3）依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决。（4）定期给项目干系人发质量报告7、质量控制的工作应做好以下几方面内容:(口诀：护符问题标志信仰）尤其是用户手册的建设工作(3）建立组织级的质量管理体系和相关的标准及规范，取得高层领导的支持和信任,开展整体质量控制观念的培养,在以后工作中实施严格的质量控制工作。8、质量计划应该包括哪些内容：（4）项目的各个过程及其依据的标准9、质量控制与保证的联系与区别：区别：质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。联系：一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象.质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作包括质量控制和质量改进.2、人员配备管理计划中的信息随着项目应用领域和规模的不同而不同，但是应该包括如下基本内容：（2）时间表（3)人力资源释放安排（4）培训需求识。（3)定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者。（4）识别组件、数据及产品获取点和准则。（5)建计划、设计、采购、施工以及机构设置、资(6）社会可行性源配置的依据。识。（3)定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者。（4）识别组件、数据及产品获取点和准则。（5)建计划、设计、采购、施工以及机构设置、资(6）社会可行性源配置的依据。(7)风险因素及对策（4)项目论户外,还包括如下一控制、范围验证、范围确认、进度控制、成本控制、质些人。量控制、团队管理、绩效报告、行动）脚，鞋（协调）却伤（管理供应商)到了狗(采购文件）肋(合同类型)骨(评估标准）】①采用的合同类（7）安全性3、项目团队建设的目标包括但不限于如下目标:（1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进（2）提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作（3）创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人间交叉培训和切磋以共享经验和知识.4、成功的团队具有如下的共同特点。（口诀：表姐成考系鞋)(1)团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡（2)团队的组织结构清晰，岗位明确.（3)有成文或习惯的工作流程和方法,而且流程简明有（5）共同制订并遵守的组织纪律1、沟通管理计划应该包括以下内容：（口诀：新苗迟上树，需接绿）(1）随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法。（7)信息接收的个人或组织.2、绩效报告需要包括以下内容:（口诀:小玉错镀金，花枝招展变成精）（2)项目的完成情况.(3）项目总投入、资金到位情况.（4）项目资金实际支出情况.（6）财务制度执行情况。(7）项目团队各职能团队的绩效。（8）项目执行中存在的问题及改进措施.3、如何召开高效会议（1)事先制定一个例会制度（2)放弃可开可不开的会议（5)在会议之前将会议资料发给参会人员（6）可以借助视频设备（8)会议后要总结、提炼结论（9）会议要有纪要（10）做好会议的后勤保障4、沟通基本规则（2）非正式的沟通有助于关系的融洽（3)采用对方能接受的沟通风格（4）沟通的升级原则（5）扫除沟通的障碍1、采购管理计划内容包括如下方面：（口诀：表哥约挚交索要宝刀，活动脚，鞋却伤到了狗肋骨）①采用的合同类型。②是否采用独立估算作为评估标准,由谁来准备独立估算？何时进行独立估算。③如果项目的执行组织设有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采取哪些行动?3）受影响的配置项是否已被充分考虑,是否需要同时进行变更。(4)工作量估计是否合理.（5)如有变更实准后的项目计划就成为了项目的基准计划.(6）项目干系人的影响。工作绩效信息包括，但不限于下述内容：（非争锋生长)【解释：内外(内外有别）非争(非正式)锋（风格)生（升级）长（障碍3）受影响的配置项是否已被充分考虑,是否需要同时进行变更。(4)工作量估计是否合理.（5)如有变更实准后的项目计划就成为了项目的基准计划.(6）项目干系人的影响。工作绩效信息包括，但不限于下述内容：（非争锋生长)【解释：内外(内外有别）非争(非正式)锋（风格)生（升级）长（障碍)】（1）沟通内外有别。项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作,项目范围说明书在所有项目⑦能对计划的采购造成影响的任何约束和假定.⑧处理从卖方购买产品所需的提前订货期,并与他们一起协调项目进度制订过程。⑩确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制订过程、进度控制过程相协调。⑾确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险。⑿为卖方提供指导,以帮助其制订与维护工作分解结构。⒀确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式。⒁确定通过资格预审的卖方。⒂管理合同和评估卖方的衡量指标。2、工作说明书的格式之一如下:（口诀：古人赴宴交饭钱，变频城堡放假款）【解释：古(工作量估计)人(角色责任）赴（服务人员)（假定）款（付款方式)】（3)项目工作方法.（9）服务人员。（14）保密.3、工作说明书与项目范围说明书的区别:SOW与范围说明书的区别在于：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述，项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作而确定了项目的范围。采购说明书应相当详细地规定采购项目,以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目。项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作,项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识,描述了项目的主要目标.1、风险管理计划的基本内容（口诀：聚会分析盖房折中预计成本）【解释:聚（概率影响矩阵）会（汇报格式）分（分类)（3）预算。（4）计时法（6）风险概率和影响的定义.（9）汇报格式。2、风险识别的主要内容：（口诀：前因后果)【解释：前（潜在）因(因素）后果】（2）识别引起这些风险的主要因素(3）识别项目风险可能引起的后果1、无效合同通常需具备下列任一情形。（1）一方以欺诈、威胁的手段订立合同。（3）以合法形式掩盖非法目的。2、合同法规定了4种违约责任的承担方式：（2）采取补救措施（如质量不符合约定的,可以要求修按下列方法进行：格变更合同价款。(3）合同中只有类似于项目变更的价格，可以参照类似价格变更合同价款.（4）合同中没有适用或类似项目变更的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师和业主确认后执4、索赔必须以合同为依据。根据我国有关规定，索赔应依据下面内容：（2）国家、部门和地方有关信息系统工程的标准、规款或报酬（6）履行期限、地点和方式(7)违约责任（8）解决争议的办法合同签订的注意事项：(口诀:表哥（7)款或报酬（6）履行期限、地点和方式(7)违约责任（8）解决争议的办法合同签订的注意事项：(口诀:表哥（7)交付件。（8)完成以及验收标准。（9）服务人员。(10）聘用条款.（11）收费和付款方式。(1测试用例、运行软件所需的各种数据。配置项的作用：（口诀：几家茶会)【解释：几（记录)家（评价）茶（查：贞（方针）子（资源）配（分配责任)花(培训计划)，赶（干系人）酒（纠正）局(需求跟踪矩阵)变（变更要，进度表，产品采购等.（5)其他相关文件，包括市场行情记录、各种会计核算资料等.5、合同管理的阶段:(口诀：彪子假期约姐数橙汁）【解释：彪（标的)子（质量)假（价款）期(履行期限)（1)当事人的名称和地址（2）标的（4）质量（5）价款或报酬（8）解决争议的办法（4）技术支持服务（7）合同附件1、配置管理活动和过程程主要包括制定配置管理计划、配置识别与建立基线、建立配置管理系统、变更控制、本管理谁前谁后无所谓，配置状态报告和配置审计谁前谁后也无所谓)更)笨（版本）壮（状态报告）身（审计)】2、配置识别是配置管理员的职能，包括如下内容.（1）识别需要受控的软件配置项.（2）给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识。（3)定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者。（4）识别组件、数据及产品获取点和准则。（6)维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系。3、建立配置管理方案的基本步骤，基本步骤如下。（口诀:足够公公试六十圈)（1）组建配置管理方案构造小组.（3)配置管理工具及其提供商评估。（6）试验项目的实施。4、功能配置审计是进行审计以验证以下几个方面。(2）配置项已达到规定的性能和功能特定特性。（3）配置项的运行和支持文档已完成并且是符合要求5、物理配置审计是进行审计以验证如下方面。（1）每个构建的配置项符合相应的技术文档。（2）配置项与配置状态报告中的信息相对应。6、文档的种类：文档从项目周期角度可分为开发文档、产品文档、目开发计划、软件需求说明书、数据要求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、用户手册、操作手册、模块开发卷宗、测试计划、测试分析报告、开发进度月报和项目开发总结报告.7、配置管理计划的主要内容：付计划、备份计划、配置审计和评审、变更管理等.高级版:(1）属于产品组成部分的工作成果：例如需求文档、设计文档、源代码、测试用例等.（2)属于项目管理和机构支撑过程域产生的文档:例如工作计划、项目质量报告、项目跟踪报告等。与成本基准的偏差；⑥准确记录所有的与成本基准的偏差;⑦防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或项目开发计划、软件需求说明书、数据要求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、用户执行。（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查与成本基准的偏差；⑥准确记录所有的与成本基准的偏差;⑦防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或项目开发计划、软件需求说明书、数据要求说明书、概要设计说明书、详细设计说明书、数据库设计说明书、用户执行。（5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查,并将监测的结果与计划或标准相比较.(6）发现并分析偏差款计划.1/12(10）其他.（7）递交可行性研究报告详细可行性研究的内容详细可行性研究的基本原则和执行代码、测试用例、运行软件所需的各种数据。（口诀：几家茶会)（1）记录与配置相关的所有信息，其中存放受控的软（2）利用库中的信息可评价变更的后果，这对变更控制有着重要的意义。（3）从库中可提取各种配置管理过程的管理信息，可利用库中的信息查询回答许多配置管理的问题.(5）项目执行过程与项目基准要求不_致带来的被动调①对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变③在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识。④变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转。3、变更评估可以从以下几个方面进行：①首要的评估依据，是项目基准。②还需结合变更的初衷来看,变更所要达到的目的是否已达成.③评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并推进解决.4、CCB负责组织对变更申请进行评估并确定以下内容。（5)如有变更实箍方案，评估基线变更的实施方案是否合理.(口诀：婶婶正批通奸小鬼）【解释:婶（申请）婶(初审）正（论证）批（审批）通(4）对项目变更控制委员会审批（5)发出变更通知并开始实施（8)判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道1、对于系统集成项目，验收所涉及的文档应该包括如（口诀:接种，说为产值)（1）系统集成项目介绍。2、项目总结的主要意义如下：（1）了解项目全过程的工作情况及相关的团队或成员的绩效状况.（3）了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结.（4)对总