班组长角色认知

班组长角色认知与职业素养提升分享嘉宾：吴锋我们的约定放下一切：不仅人要来，更要心来。三个忘记:1、忘记年龄

2、忘记岗位

3、忘记曾经空杯心态，快乐学习，投入越多，收获越多。《班组长的职业素养和胜任能力》讲座内容不同的心态，听课的成效截然不同建议你以老师的角度来听这一堂课。在听课的过程中，应有心理准备——在4小时内向别人讲解本课程中的内容。听完这门课，你必须成为培训师，否则，你将会不自觉地、主动争取你今天的同学领导你。谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。

——美国著名作家佛格森班组长的角色认知

01《班组长的职业素养和胜任能力》讲座内容第一部分班组长的职业素养

第一讲班组长的角色定位第二讲班组长的职业素养

第二部分班组长的胜任能力

第一讲沟通协调能力第二讲完美执行能力第三讲班组建设能力第四讲创新改善能力第五讲领导激励能力第六讲一线教练能力第七讲持续学习能力一、班组长在企业管理中的作用

公司层部门层班组层企业纵向的管理层次

一般企业看高层优秀企业看中层卓越企业看基层班组的四个特点人员少：班组少则几人、十几人，多则几十人设备少：少则几台或一条流水线生产方式单一：多为同一工序或几工序简单组合面向员工个人：生产任务落实到人、管理到人、指导到人、分配到人、考核到人。所有工作都要落实：生产任务、质量指标设备保养、安全文明接触的是员工中千变万化的思想解决的是形形色色的具体实际问题小细全实

一只狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。

——拿破仑

班组长不可能把班组带到自己能力无法企及的彼岸，班组长的水平决定了班组的绩效水平。三好式班长角色好员工好领导好培训师二、班组长常见的管理现状生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)自私自利型（一切都为自己考虑）迎逢领导型（只唯上不唯下）

一、你代表不了下属的利益；二、取得下属的拥戴和支持，需要提高的是管理能力，而不是做“民意代表”；三、班组长应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。误区一：“民意代表”误区二：同情者对下属的抱怨沉默、支持甚至一起骂。误区三：“只代表个人意见”

对上司发表个人意见是没有问题的；在工作中对下属说“只代表个人意见”是不对的；对公司之外的人表达工作中的“个人意见”更不应该。四、班组长的“四能储备”智能体能关系能情感能一定时间一定强度下做事的效率人脉网络人际关系及其质量创造力及解决问题的综合能力设身处地将心比心控制自我五、班组长要具备“五匠”素质“铁匠”的身板——俗话说：“打铁先得自身硬”。班组长虽然是“芝麻官”，却是班组的“脊梁”。这就是要求班组长在思想、道德、业务技能上都应该先过得硬。“木匠”的尺度

——常言道：“没有规矩不成方圆”。班组长成天和组员打交道，常常处于各种矛盾之中，只有像木匠那样，把好管理尺度，严格执行制度，才能让全体组员心悦诚服。“瓦匠”的慧眼

——班组长除了自己带头工作，还要仔细了解和准确掌握每个组员的个性特点，以便做到使每一个人都能扬长避短、各得其所、人尽其才。“篾匠”的巧手——篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。其实班组工作也需要班组长运用那双能够“收口”的巧手，把全班组的人心拢到一处。“缝纫匠”的精神——班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献精神，见困难就上，见荣誉就让。有了这样的精神，当班组长的就不愁没有威信，一个班组就不会没有凝聚力。提升班组的责任力0202

一、深化责任的内涵

一个员工是否愿意负责，很大程度上依赖于他对自己责任的理解；而一个组织之所以成长，就是这个组织的管理者，能够把组织层面的价值观，层层传达给每一位员工。二、西点校训：责任荣誉国家

高层责任——决策：做正确的事中层责任——运营：正确的做事基层责任——操作：快速地做事员工为什么会欠缺当责意识？答案：受害者心态！如何提升员工的当责意识？答案：卡特：第一责任人受害者责任者三、一流企业都塑造出员工一流的责任心让组织中所有成员达成岗位共识——谋生和让生命有意义是完全不同的两回事！四、有责任感才有最终结果

二战的降落伞包“永远让灯塔亮着”

艾克瓦里与刘翔责任分为两个层次：责任心、责任感。所谓责任心,就是对他人和组织的支持，以及对工作兢兢业业的态度。责任感是一个人或对待事物负责的习惯性状态，是对他人、对组织、社会、国家、及至整个人类承担责任和履行义务的自觉态度。责任心是当责的利器，是达成我们事业成功的基石。而责任感则是一个人的价值观，是实现人生价值的重要保证，它几乎很难学习，你也无法强迫他人实现。有责任心的人未必有责任感，有责任感的人一定有责任心。五、清除掉杂草最好的方法？

一位哲学家带着他的一群学生漫游世界。在进城之前，哲学家在郊外的一片草地上坐了下来，对学生说：“现在，我们上最后一课！”弟子们围着哲学家坐下。哲学家说：“我们坐在旷野里，旷野里长满杂草，现在，我想知道如何除掉这些杂草。”一个弟子说：“只要有铲子就够了。”另一个说：“用火烧吧。”第三个弟子说：“撒上石灰。”第四个弟子说：“斩草要除根。”等弟子们都讲完了，哲学家站了起来：“课就上到这里了，你们回去后按各自的办法除去一片杂草。一年后再来相聚。一年后，他们都来了，原来相聚的地方，已成了一片长满谷子的庄稼地。弟子们围着谷子坐下，等待哲学家到来，可是，哲学家始终没有到来。

几十年后，哲学家去世，弟子们在整理他的言论时，发现书中有这样一段话：“要想除掉旷野里的杂草，最好的方法就是在上面种上庄稼。同样，想让灵魂无纷扰无私心杂念，最好的办法，就是用美德去占据它！”

同样，组织要想形成良好的责任状态，去除员工心中不敢、不愿负责的意识，最好的方法就是用责任的观念来占领员工的思想，引领员工的行动！工作价值观塑造03价值观认知——工作的真意

常常让员工百思不得其解的问题？为什么我拼命工作，领导却总是不满意？为什么辛苦了一年，公司对我的的评价却总是有苦劳、没功劳？为什么每天工作忙得不可开交，却就是没有成就感？

工作的核心就是对有价值的结果负责明确价值观的真意1任劳任怨≠有结果3履行职责≠有结果5勇于负责≠有结果2态度良好≠有结果4完成任务

≠有结果

今年五一节，公司要派10个人去北京参加一个培训班。根据公司通常规定，去北京一般是坐火车，而且必须保证晚上休息好，第二天到北京就可以参加培训。

4月27号（预售的第一天）一大早，公司A总就派小B去火车站买车票了。过了很久，小B满头大汗的回来了说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了5个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”A总非常生气，将小B训了一顿。小B感到很是委屈，心想:明明公司规定坐火车，我辛苦了一大早，的确是没票了，为什么还要怨我？【思考】

1.A总可以因此批评小B吗？

2.如果你是小B，A总派你去火车站去买票，请问——

你会怎么做？案例分析

任劳任怨【小C的做法】

A总又派小C去火车站看看，小C过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请A总参考：方法一:买高价票每张多花100元，现有15张，留了票贩子的电话；方法二:如果找关系，有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上火车，但晚上没地方休息；方法三:不一定非得从马鞍山直达北京，我们可以先到南京，南京去北京有X趟，出发和到达时间分别是……方法四:如果特殊情况可以坐飞机的话，XX日有X班飞机，时间分别是……,票价是……方法五:如果可以坐汽车，我问了包车费用是X元；若是集体乘车，豪华大巴每天有X班次，时间分别是……

，票价是……

着手成事4解决问题3担当问题2直面问题1价值观塑造受害者循环漠视-没有问题

否定-不关我事不知所措推诿指责事后诸葛亮等等就没事了

管理者必须和员工澄清的道理因为我遵守时间，按时上下班？因为上司叫我干什么我就干什么从无怨言？因为我虽然没什么功劳，但是一直很努力？因为我常常加班加点，尽管没出什么业绩？……

因为我们做出了结果，公司是因为我们的结果支付薪酬。公司用结果与市场交换，获得利润；我们用结果与公司交换，获得报酬。结果的本质其实就是有价值的交换态度良好案例分析

十一黄金周前期，有用户向95598反映：昨晚，该地区不明原因跳闸3次，要求及时查看并解决问题。负责该区域的检修人员及时到现场勘察，发现是因为该地区原为居民区，后改为商业区，原有线路和设备跟不上。随即向用户诚恳致歉，并表示及时反馈上级更换设备。对工作人员的良好态度，用户表示满意。在申报设备更换期间，该地区多名用户又先后反映：几乎天天晚上都会跳阐，要求必须马上解决问题。该所工作人员无不一一耐心进行解释，态度良好，但客户却并不买账。最后，为保证用电安全，工作人员到现场拉阐限电，并诚恳告知：这是为用户安全用电着想！随即该地区用户联合申诉到市府，并请来电视台等媒体现场采访，对工作造成极大被动。结果是一种满足需求的产出，其价值体现在交换中；如果对方认为这种交换没有价值，结果将毫无意义！履行职责案例分析

挖了，就得给钱，没有水，别怪我。

履行职责还是做出结果？履行虽然按职责去做事了，但职责没能提供任何的价值。做出在有效时间内，提供出了结果价值。

职责是对工作要求和范畴的抽象概括。没有结果意识，职责就是一纸空文。结论—履行职责不等于做出结果！完成任务案例分析

《读者》中的小小说：一个旅行者在俄罗斯背包旅行。忽然，他发现了一个奇怪的现象：两个人在路边默默地进行着一系列奇怪的活动——一个人在路边挖了一个坑，另一个人接着把坑填平。然后如此反复……旅行者十分迷惑，以至于他忍不住跑过去问道：“你们在做什么？”两个人回答道：“我们三个在执行一项绿化计划，我负责挖土，他负责填土，今天负责栽树的那个人病了！”【思考】

A和B都按照各自职责完成了任务，但结果如何？【完成任务常有的“三事”心态】思考

完成差事——领导要办的都办了例行公事——该走的程序都走了应付了事——差不多就行了

完成任务是对程序、过程的负责当责是对工作价值、目的的负责完成任务不等于做出了工作价值只有结果符合工作价值才叫当责结论——完成任务不等于做出有价值的结果！勇于负责案例分析

顺德某纺织集团接了一个订单：有一款衣服需要打五种撞钉，合共70颗。其中有两种撞钉打破衣服的概率特别高，成功率大概只有60%。初级跟单员小郑主动承担了这项工作。他首先协调客户看方案能否改，客户说70颗撞钉的拼图是卖点；随后，他选了三家合作厂家，做撞钉模具来实验,选定一家后派了专门技术人员来解决了这两种撞钉的问题。但在最后出货的时候,原来一种认为没有问题的撞钉却出了问题！最后导致交货延期，造成公司损失一万八千元。【思考】

1.如果您是老总，您会怎样看待这件事情？

2.如果您是老总，您会怎样处理这件事情？交出结果才是工作价值的最好体现

履行职责勇于负责

完成任务任任劳任怨态度良好交出结果

工作价值的体现不提供结果和提供结果的比较

【企业不追求结果】：将丧失执行力，短期亏损、长期致命！【员工不追求结果】：个人得不到成长；不能给组织创造价值；如果还能获得薪酬，无异于是在剥削企业。【追求结果是个人成长的绝对过程】：结果定义在哪里，你的价值就在哪里；强化结果思维，会帮助你发现差距，快速成长；做结果是痛苦的，但让你痛苦者，必也让你变得强大！

军队明白一个道理：无论是地形复杂、条件恶劣还是对手强大，都不是你失败的理由。因为失败就意味着死亡。企业明白一个道理：市场之所以愿意付钱给你，与你付出了多少没有关系，与你多么辛苦没有关系，只与你付出之后的结果创造的价值有关系。提供结果，创造价值是一家企业生存的底线。同样，班组长必须让员工明白一个道理——企业中存在的各种问题，无论是上司懂不懂管理，或是同事配不配合工作；无论是工作条件是不是优良，还是工作压力大不大，都不是你不能提供结果的理由，正确的价值观只与是否是一名职业化的员工有关。

总结打造胜任力的体系04事

件

獨立單一的情节行为模式所關心的事物,隨著

時間變化着形態系统结构事物之間的互動關係,

而不是事物本身心智模式對世界的看法、假設创造影响决定理解事件的层次

个别员工胜任力有待提高可能是素质的问题；班组整体胜任力有待提高一定是体系的问题！提升胜任力要做什么？

要实现组织整体胜任力的提升，就要在人员态度培养、观念培训以及胜任体系建设上下功夫，有效结合组织现状，将组织打造成为一个整体的、可控的系统。在目标上设定胜任榜样，在制度上为胜任保驾护航，在落实上有效监督，并及时激励和不断改善。藉此，组织的胜任力必会有效提高！胜任力体系=榜样+制度+监督+奖惩+文化制度监督榜样奖惩文化优秀的体系可以让平凡的人变得伟大，糟糕的体系可以让伟大的人变得平凡！打造胜任力体系之一——榜样命令只能指挥人，榜样却能激励人！好和坏都是学来的，上梁不正下梁歪；榜样就是力量，用榜样替代说教；榜样设置的法则。

班组长的作用就是带头树立榜样！

打造胜任力体系之二——制度【怎样确保制度为胜任力保驾护航】行为准则和实施这些准则的细则制度制订三步法：做什么/怎么做/行政后果【避免胜任力降低的三大制度现象】

定额不科学：容易完成的工作抢着干，不易完成的推着干计划不平衡：有的活干不完，有的无活可干考评不统一：干活的牛挨鞭子，无活的牛晒太阳养成制度意识要远胜于遵守制度，一旦员工养成了制度意识，在其心目中就建立起了对制度的敬畏感。打造胜任力体系之三——监督通常人们不会做你希望的，只会做你检查的！其一：建立督导岗位责任制；其二：督导要能够解决疑难问题；其三：严明纪律才能提高胜任意识。“强调什么就检查什么，不检查等于不重视。”——王永庆

1、确定检查的重点；

2、多问问题；

3、再次检查是否改进。

信任不是管理的基础，是合作的基础，管理的出发点是“人有犯错误的风险”。打造胜任力体系之四——奖惩闯红灯的是车多，还是人多？

制度有力+监督有力+奖罚有力=胜任力。奖惩都要在约定的第一时间兑现。奖惩都要在兑现的第一时间大张旗鼓地举行。奖小取信，罚大立威。奖惩都要保持物质与精神同步。奖励，要自下而上；惩罚，要自上而下。将奖惩的结果公开公示，置于群众监督之下。

不是什么行为产生什么样的奖惩，而是什么样的奖惩产生什么样的行为，奖惩决定了员工心智！显化于物内化于心外化于行认知认同自觉胜任文化落地的“四化”技法打造胜任力体系之五——文化【文化落地生根的过程】

对于管理者来说，如何让员工认同胜任文化，并转化为自己的实际行动，是打造胜任力体系的成败关键！文化只有落地才能转化为能量，才能保障对体系中其他要素的支撑效力。对文化而言，落地比设计更为重要！第一步：显化于物——氛围营造目视明

通过“七化”措施，将胜任力要求体现到组织载体上，营造浓厚的胜任文化氛围，使员工在不知不觉间接受胜任文化的理念、时时处处能够感受到胜任文化的存在。【方法】理念故事化信念人格化

案例身边化操作流程化

规定制度化执行垂范化

平台实物化氛围根植规范习惯

第一招：提理念。班前班后宣讲，叫响一句口号第二招：推案例。树典型、多场合，多形式传播第三招：立规矩。制度保证人物、事件不断涌现【方法】：理念落地三招氛围根植规范习惯全员认同

胜任文化不是写在纸上、挂在墙上的装饰品，在企业主流文化层面，如：企业目标、企业价值观、企业精神、企业作风等内容里都要体现，内化于心。第二步：内化于心——理念传播有实招第三步：外化于行——言行一致落实好

提炼、浓缩胜任力宣传语及胜任口号运用典型事件持续推广运用奖惩，力举胜任力文化胜任文化的本质不在于知，而在于行；其效果验证不在于内容，而在于实践。【方法】氛围根植规范习惯第四步：固化于习——习惯养成最重要

设计班组规范的工作流程定期举办工作评比，树立岗位明星制定员工胜任力培训计划，逐月考评三公原则——公平：在机制下人人平等、一视同仁，不搞特殊公正：搭建一个机制平台，按制度严格实施公开：将解决问题的结果公开公示，置于群众监督之下【方法】氛围根植规范习惯

向毛泽东学习文化建设长期坚持马列主义理论学习集中起来政治教育经常性的思想政治工作支部建在连上定向性的文化建设专向性的文化培训导向性的组织内沟通推行班组文化宣导员制度（构建平台）（解决共性问题）（解决个性问题）（夯实基础）安全工作班组管理内容公司文化制度产品及操作设备与工具使用6S管理质量工作1、现场班组会

仪容—穿着整齐，整体自信从容面部表情—不单一，常微笑；目光不停滞姿势动作—笔直不僵硬，运用好肢体语言声音—洪亮有力，抑扬顿挫，语速适当时间—上班前或交接班时；长度合理控制地点—车间公共区域，个人生产岗位主题—明确清晰，不宜多杂

内容—准备充分，简明扼要；多鼓励少批评信息传递—保持互动，注重反馈回收效果跟进—当日班会，当日检查，督导提醒班组会四大目的明确工作指示上班刚开始，员工难免注意力不集中，状态较松散，班会就是要使员工的身体和心理都快速进入工作状态，创造适当的工作紧张感，避免造成不良情况当天的工作任务、目标、人员调配、注意事项等工作安排是班会内容的主体，部门主管、班组长应通过明确、具体的工作指示，使当天工作有序地进行班会是频率高、参与广的日常工作会议。昨天的问题、今天要注意的事项，都可利用班会进行指导和教育不仅能提高工作意识，而且能培养良好的工作风气可利用班会向员工传递行业发展、企业动态、业务情况、管理要求等必要的信息，使员工的个人目标和企业经营目标达到一致教育指导员工传递企业信息营造工作气氛2、班长巡查督导注意时间：上班刚开始，班次结束前；确定一班次巡查的频次问题：明确每一次巡查的关注点，多做有针对性的专项巡查指导：发现问题立即教育指正；记录：每次巡查做好记录，以便将问题在班会上宣导以及日后统计信息：上传下达，重要问题上报车间共享，做到及时准确沟通：