医院岗位安全责任制度篇11篇

医院岗位安全责任制度篇（1）本标准规定了医院消防安全管理的术语和定义、消防安全职责、消防安全制度和操作规程、场所设置要求、消防安全管理措施、防火检查、火灾隐患整改、消防宣传教育培训、灭火和应急疏散预案与演练、火灾事故处理、消防档案、消防安全经费投入、检查考评、奖励与惩处等。本标准适用于医院的消防工作。2规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本部分，然而，鼓励根据本标准达成的协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。GB12140医用高压氧舱GB50016建筑设计防火规范GB50045高层民用建筑设计防火规范GB50067汽车库、修车库、停车场设计防火规范GB50084自动喷水灭火系统设计规范GB50098人民防空工程设计防火规范GB50116火灾自动报警系统设计规范GB50140建筑灭火器配置设计规范GB50222建筑内部装修设计防火规范GB50354建筑内部装修防火施工和验收规范GA587建筑消防设施的维护管理JGJ49综合医院建筑设计规范（试行）3术语和定义下述术语和定义适用于本标准。3.1医院指根据《医疗机构管理条例》（1994年2月26日国务院令第149号）取得《医疗机构执业许可证》的各类从事疾病诊断、治疗活动的医疗机构。3.2消防安全专门培训指公安消防机构或其他具有消防安全培训资质的机构组织的专业消防安全知识培训。4消防组织机构和人员4.1医院应当设置或者确定消防工作归口管理职能部门。4.2确定各级各岗位消防安全责任人、消防安全管理人及专、兼职消防管理人员。4.3消防安全重点单位的消防安全责任人、消防安全管理人应当报当地公安消防机构备案。5消防安全职责5.1一般规定5.1.1医院应当遵守消防法律法规、规章（以下简称消防法规），贯彻"预防为主、防消结合"的消防工作方针，履行消防安全职责，保障消防安全。5.1.2医院应建立完善消防安全管理体系，落实逐级消防安全责任制和岗位消防安全责任制，明确逐级和岗位消防安全职责、权限，确定各级、各岗位的消防安全责任人。5.1.3医院应将消防安全工作列入医院目标管理之中，经常检查，定期考评并自觉接受各级医疗行政部门的指导、监督和检查。5.1.4住院病床数大于50张的医院是消防安全重点单位，应当报当地公安消防机构备案，建立与当地公安消防机构联系制度，按时参加公安消防机构组织的消防工作例会，按时报送《重点单位消防工作月报表》，及时反映单位消防安全管理工作情况。5.1.5消防安全重点单位应当设置或者确定消防工作归口管理职能部门，并确定专、兼职消防安全管理人员。消防安全重点单位的消防安全责任人、消防安全管理人应当报当地公安消防机构备案。5.1.6医院在与租赁、承包、合作、委托管理（经营）单位或个人订立的合同中应当依照有关规定明确各方的消防安全责任，租赁、承包、合作、委托管理（经营）方应当遵守医院各类消防安全管理规定。5.2消防安全责任人医院的法定代表人或主要负责人是医院的消防安全责任人，对医院的消防安全工作全面负责。消防安全责任人应履行下列职责：a）贯彻执行消防法规，掌握本单位的消防安全情况，为本医院的消防安全提供必要的经费和组织保障；b）将消防工作与本单位医疗、管理等活动统筹安排，批准实施年度消防安全工作计划和消防工作业务经费预算方案；c）确定本单位逐级消防安全责任，批准实施消防安全制度和保障消防安全的操作规程；d）组织建立消防安全例会制度，每季度至少召开一次消防安全工作会议；e）每季度至少参加一次防火检查，组织火灾隐患整改工作，及时处理涉及消防安全的重大问题，负责筹措整改资金；f）批准建立义务消防组织，组织制定符合本医院实际的灭火和应急疏散预案，并实施演练。5.3消防安全管理人5.3.1医院应当根据需要确定消防安全管理人，消防安全管理人对消防安全责任人负责。消防安全管理人应履行下列职责：a）拟订年度消防工作计划和消防工作业务经费预算方案，组织实施日常消防安全管理工作；b）组织制定消防安全制度和保障消防安全的操作规程并检查督促其落实；c）每月至少组织一次防火检查，落实火灾隐患整改工作；d）组织实施对本单位消防设施、灭火器材和消防安全标志维护保养，确保其完好有效，确保疏散通道和安全出口畅通；e）组织建立和管理义务消防组织，每半年至少组织一次灭火技能培训和应急疏散演练；f）组织开展消防知识、技能的宣传教育和培训，组织灭火和应急疏散预案的实施和演练；g）至少每半年向消防安全责任人专题报告一次消防安全情况，及时报告涉及消防安全的重大问题；h）医院消防安全责任人委托的其他消防安全管理工作。5.3.2未确定消防安全管理人的医院，其消防安全管理职责由消防安全责任人履行。5.4专、兼职消防安全管理人员医院应在消防安全工作归口管理部门中设立专、兼职消防安全管理人员。专、兼职消防安全管理人员应履行下列职责：a）了解消防法规，熟悉本单位消防安全状况并及时向上级报告；b）提请确定消防安全重点部位，提出落实消防安全管理措施的建议；c）实施日常防火检查工作，及时发现火灾隐患，按规定程序落实整改措施，做好相关记录；d）熟悉本医院各类消防器材的使用方法，做好医院灭火器材、消防安全标志的维护保养工作；e）编制医院灭火和应急疏散预案，指导有关部门制定本部门灭火和应急疏散预案，定期实施演练；f）开展消防宣传，培训工作，普及防火、灭火、逃生的基本常识和技能；g）记录消防安全工作开展情况，按时报送《重点单位消防工作月报表》，完善消防档案；h）完成医院明确的其他消防安全管理工作，接受公安消防部门的指导和监督。5.5部门、病区消防安全责任人职能科室、临床科室、医技科室负责人及病区护士长是所在科室、病区的消防安全责任人。部门、病区消防安全责任人应履行下列职责：a）熟悉并掌握本责任区消防安全情况，贯彻执行医院安全管理制度和保障消防安全的操作规程，全面落实本责任区消防安全责任；b）开展员工消防安全宣传教育活动，督导员工认真执行安全操作规程，遵守安全用电、用火、用气规定；c）加强用电、用热、用气设备、设施及压力容器、易燃易爆危险品的安全管理，及时制止特殊工种岗位无证人员上岗操作；d）落实每日防火巡查工作，确保本责任区疏散通道、安全出口畅通，灭火器材、消防设施及疏散指示标志完好有效；e）定期开展消防安全自查，发现火灾隐患及时组织整改，重大情况应立即向消防工作归口管理部门报告；f）发生火灾时，组织员工按预案疏散人员，扑救火灾；g）完成医院确定的其他消防安全工作，接受单位专、兼职消防管理人员的检查和监督。5.6自动消防系统操作人员医院自动消防系统的操作人员应经公安消防机构培训合格后持证上岗，并应履行下列职责：a）熟练掌握本单位自动消防系统的功能和操作规程；b）每日测试主要消防设施功能，发现故障应在24小时内排除，不能排除的应逐级上报；c）正确核实确认报警信息，及时排除误报；d）发生火灾时，按灭火和应急疏散预案，及时报警和启动相关消防设施；e）认真填写值班记录和系统运行等记录。5.7义务消-防-队员义务消-防-队员从医院员工中以不低于10%的比例配备，并应履行如下职责：a）熟悉本单位灭火与应急疏散预案和本人在义务消防组织中的职责分工；b）参加消防业务培训及灭火和应急疏散演练，了解防火知识，掌握灭火与疏散技能，熟练使用灭火器材及消防设施；c）协助本部门、本岗位负责人做好部门、岗位日常安全防火工作，宣传消防安全常识，督促他人共同遵守；d）发生火灾时须立即赶赴现场，服从现场指挥，积极参加扑救火灾、疏散人员、救助伤患、保护现场等工作。5.8员工a）参加消防安全教育培训，严格执行消防安全管理制度、规定及安全操作规程；b）班前班后检查本岗位设施、设备、场地，发现隐患及时排除并向上级主管报告；c）熟悉本工作场所灭火器材、消防设施及安全出口的位置，发生火灾时，应及时组织引导人员安全疏散；d）指导、督促病人及病人家属遵守医院消防安全管理制度，制止影响消防安全的行为。6消防安全制度和操作规程6.1一般规定医院应按照消防法律法规，结合本单位特点，建立健全各项消防安全制度和保障消防安全的操作规程，经消防安全责任人批准后公布实施，并根据宾馆饭店实际情况的变化随时修订以适应医院的需要。6.2消防安全制度6.2.1消防安全例会制度包括会议召集、人员组成、会议频次、议题范围、决定事项、会议记录等要点。6.2.2消防组织管理制度包括组织机构及人员、工作职责、例会、教育培训等要点。6.2.3消防安全教育、培训制度包括责任部门、责任人和职责、频次、培训对象（包括特殊工种及新员工）、培训要求、培训内容、考核办法、情况记录等要点。6.2.4防火巡查、检查和火灾隐患整改制度包括责任部门、责任人和职责、检查频次、参加人员、检查部位、内容和方法、火灾隐患认定、处置和报告程序、整改责任和防范措施、情况记录等要点。6.2.5消防（控制室）值班制度包括值班人员配置、值班纪律、交接－班要求、报警处置程序、情况记录等内容。6.2.6消防设施器材维护管理制度包括各类消防设施器材的使用、检查、维护责任部门及责任人，设施器材损坏或失效的处理程序、情况记录等内容。6.2.7燃气（油）、电气设备安全管理制度包括管理部门、管理范围、设备登记、管理、检查与维修、故障处理、情况记录等内容。6.2.8用火、用电安全管理制度包括用火安全管理应明确管理部门、管理范围、动火审批程序、动火现场管理、情况记录等内容。包括用电安全管理应明确管理部门、管理范围、临时用电审批、电工持证上岗、电工值班及交接－班、电气设备消防安全检查等内容。6.2.9义务消-防-队组织管理制度包括义务消-防-队组织形式、人员比例、活动频次、训练要求、情况记录等内容。6.2.10易燃易爆危险物品和场所防火防爆管理制度包括危险物品入库、仓储、领付、使用等环节过程中的防火防爆安全措施等内容。6.2.11灭火、应急疏散预案演练制度包括预案制定、责任部门、演练频次、范围、演练情况记录、演练后的小结与评价等有关内容。6.2.12消防安全工作考评和奖惩制度包括考评工作责任部门和考评对象、依据、标准、办法以及奖惩措施情况记录等有关内容。6.2.14其他医院还应根据实际情况，制定其他必要的消防安全管理制度。6.3保障消防安全的操作规程医院应制定下列保障消防安全的操作规程：a）消防设施操作规程（包括消防控制室、消防水泵房、消防电梯）；b）变、配电设备操作规程（包括总配电间、分配电间）；c）电气线路安装操作规程；d）各类医用设备安全使用操作规程；e）燃油、燃气设备及压力容器使用操作规程；f）电焊、气焊操作规程；g）其他有关消防安全操作规程。7场所设置要求7.1一般规定医院的总平面布局、耐火等级、建筑平面布局、安全疏散、消防设施必须符合GB50016、GB50045、GB50098、JGJ49等国家有关消防技术规范的具体规定。7.2总平面布局医院应合理规划消防通道，病房楼、危险品仓库应相对独立，建筑间及建筑与液氧、液氯储罐等设施之间应保持足够的防火间距，合理确定消防水源的位置。液氧储罐不应设在地下室内，当其总容量不超过3m3、设置在独立的一、二级耐火等级的专用建筑物内时，其防火间距不应小于10m，但当其面向使用建筑物一侧采用无门窗洞口的防火墙隔开时，储罐间可单面贴邻建筑外墙建造。在液氧储罐周围5m范围内不应有可燃物和设置沥青路面，禁止明火、杜绝一切火源，并设置明显的禁火标志。7.3耐火等级7.3.1医院应采用耐火等级为一、二级的建筑，当为三级耐火等级建筑时不应超过三层。病房的建筑构件不得采用可燃夹芯钢板。7.3.2住院部不应设置在三级耐火等级建筑的三层及三层以上或地下、半地下室内。7.4建筑平面布局及防火分隔7.4.1多幢设有自动消防设施的建筑，宜集中设置消防控制室；消防控制室应设置在建筑的首层或地下一层，采用耐火极限不低于2h的隔墙和1.5h的楼板与其它部位隔开，并应设直通室外的安全出口。7.4.2建筑内设置自动灭火系统的设备室、通风、空调机房，应使用耐火极限不低于2h的隔墙和1.5h的楼板与其它部位隔开，其房间门高层建筑应采用甲级防火门，多层应采用乙级防火门。7.4.3燃油（气）锅炉、可燃油油浸电力变压器、充有可燃油的高压电容器和多油开关，应设置在高层建筑外的专用房内。除液化石油气作燃料的锅炉外，当必须附设在建筑物内时，不应设置在病房等人员密集场所的上一层、下一层或贴邻，同时应符合GB50016、GB50045的有关要求。7.4.4防火分区内的病房、产房、手术室、精密贵重医疗设备用房等，均应采用耐火极限不低于1小时的非燃烧体与其他部位隔开。7.4.5洁净手术室应使用耐火极限不低于2h的不燃墙体和耐火极限不低于1h的楼板与其他场所隔开，并设置不低于乙级的防火门。医院消防安全管理十条规定1消防安全责任医院应依法建立并落实逐级消防安全责任制，明确各级、各岗位消防安全责任人及工作职责。医院的主要负责人为消防安全责任人，对本单位的消防安全工作全面负责，统筹安排消防安全管理工作。医院或消防安全责任人应当确定一名分管消防安全工作的院领导为消防安全管理人，负责组织实施日常消防安全管理工作，主要履行制定落实消防安全制度，组织开展防火巡查检查、火灾隐患整改、消防安全宣传教育培训、灭火和应急疏散演练等职责。2理人员及部门医院应当确定专（兼）职消防管理人员，住院床位在50张以上的医院应当确定消防工作归口管理职能部门。一级医院应确定专（兼）职人员不少于1人，二级医院应确定专（兼）职人员不少于2人，三级医院应确定专（兼）职人员不少于3人。各科室、独立的门诊部、卫生所（室）、诊所应当确定专（兼）消防管理人员，每天上班前、下班后负责检查和整改本科室、本场所火灾隐患。消防工作归口管理职能部门、专（兼）职消防管理人员在消防安全责任人或者消防安全管理人的领导下，具体实施消防安全管理工作。3防火巡查医院应当开展日常防火巡查工作，并明确巡查的重点和人员。医院住院楼（部）、门诊部等白天应当每两小时至少开展一次防火巡查，住院楼（部）、急诊部夜间应当至少开展两次防火巡查，其他场所每日应当至少开展一次防火巡查。重点巡察以下内容：（一）用火用电用油用气有无违章情况；（二）安全出口、疏散通道是否畅通，安全疏散指示标志、应急照明是否完好；（三）消防设施、器材和消防安全标志是否在位、完整；（四）消防控制室和住院楼（部）、门诊部、药品库房、实验室、供氧站、高压氧舱、胶片室和锅炉房、发电机房、配电房、消防水泵房等消防安全重点部位人员是否在岗在位；（五）常闭式防火门是否处于关闭状态，防火卷帘下是否堆放物品影响使用；对巡察中发现的问题要及时处理，不能及时处理的要及时上报，落实整改和防范措施。4防火检查医院消防安全责任人或管理人应当每月至少组织开展一次有各部门、各科室负责人参加的防火检查，重点检查以下内容：（一）消防安全制度落实情况；（二）日常防火巡查工作落实情况；（三）重点工种人员及其他医护人员消防知识掌握情况；（四）消防控制室和消防安全重点部位的管理情况；（五）消防设施设备运行和完好有效情况；（六）电气线路、燃气管道定期检查情况；（七）火灾隐患整改和防范措施落实情况。对发现的消防安全问题，应当督促整改。5消防控制室、设施维保检测及安全评估医院应当依照规定对建筑消防设施、器材进行维护保养和检测，确保完好有效。对设有自动消防设施的，医院应当委托有资质的消防技术服务机构对建筑消防设施进行维保、检测，单项检查每月至少1次，联动检查每季度至少1次，自动消防设施每年至少全面检测1次。消防控制室应当实行24小时值班，每班不少于2人。值班人员应持证上岗，熟悉应急处置程序，能熟练操作消防设施。消防控制室内应保存竣工后的总平面布局图、建筑消防设施平面布置图、系统图及安全出口布置图等纸质或电子档案资料。属于火灾高危单位的医院，应当委托有资质的消防技术服务机构每年至少开展1次消防安全评估，并针对评估结果加强和改进消防安全工作。6消防安全标识化管理医院消防设施设备、器材等应实行标识化管理。消防设施设备及器材要设置规范、醒目的标识并用文字或图例标明操作使用方法；在楼层显著位置应设置本楼层疏散指示图，在病房门后应设置疏散逃生线路示意图；在消防安全重点部位的显著位置和疏散通道、安全出口等处应设置消防警示、提示标识；在主要消防设施设备上应张贴维护保养、检测单位和维护保养、检测情况。7消防安全宣传教育医院应当每半年至少开展1次全员消防安全教育培训，医护人员上岗前、转岗前应进行岗前消防安全培训。所有医护人员应懂得本单位、本岗位的火灾危险性和防火措施，会报警、会扑救初起火灾，会疏散逃生自救。医院对入院治疗的病员和陪护人员应及时开展入院消防安全提示。8志愿消防队医院应建立志愿消防队伍，消防队员的数量不应少于本单位从业人员数量的30%，并能保证每班次随时能够出动足够的灭火救援力量。志愿消防队应配备必要的消防装备和灭火器材，并定期开展训练。9灭火和应急疏散预案及演练医院应当制定灭火和应急疏散预案，并每半年至少演练一次。各科室、住院部、门诊楼、药品库房、实验室、供氧站、高压氧舱、胶片室和锅炉房、配电房等应分别制定针对性的预案。预案应明确每班次每岗位的报警、疏散、扑救初起火灾的任务分工和职责要求，并定期组织演练。10禁止性条款严禁下列行为：（一）擅自使用未经消防验收或消防竣工验收备案抽查合格，及不符合消防技术标准的建筑、场所；（二）违规新建、扩建、改建（含室内外装修、建筑保温、用途变更）；（三）采用易燃、可燃夹心彩钢板作室内分隔或搭建临时建筑；（四）擅自停用、关闭消防设施设备；（五）锁闭、遮挡安全出口，占用、堵塞疏散通道、消防车通道和消防扑救场地；（六）违规储存、使用易燃易爆危险品，病房楼内使用液化石油气；医院岗位安全责任制度篇（2）安康医院是隶属于公安系统的精神病专科医院，从建院起实行的是以收容管理为主的管理模式。1989年后实行了管治结合，突出治疗是前提、安全是保障的管理原则。医院的体制与医院的职能和任务存在有许多不适应，表现在：（1）任务与人员不适应的矛盾。医院的人员配备不足，现核定床位520张，人员编制210人，比精神病专科医院的人员配备缺少很多；医院的职能和任务又决定了强制医疗的精神病病人比卫生系统精神病院管理难度大，危害社会治安。精神病病人容易产生自杀自伤、冲动毁物、逃跑等行为者多，长期不能出院、年老体弱、生活不能自理者多。（2）管理观念与管理工作不适应的矛盾。医院管理具有双重性，既接受公安主管部门的管理，突出安全管理的特色；又要接受卫生主管部门的管理和业务指导，突出医疗的规范化、制度化的特点；民警角色也具有双重性，首先是民警，其次才是医务人员。（3）分配制度与现代医院管理要求不适应的矛盾。医务人员是民警，但又不享受公务员待遇；医院内部奖金分配又参照机关模式执行，平均主义、“大锅饭”现象明显，不能发挥奖金的激励作用。（4）岗位要求与人员素质现状不适应的矛盾。医院人员结构复杂（民警、职工、合同工），学历水平参差不齐，低学历达31.6%，人员年龄老化（平均38岁），人员多年无流动，软、懒、散现象明显，严重影响了医院职能和任务的发挥。（5）传统管理方法与现代管理要求不适应的矛盾。医院内部管理虽然早期也进行了管理模式改革，逐步建立了医院的规章制度。但是在用人机制上、岗位设计上没有克服因人设岗；管理上没有受到责、权、利的约束，管理者以制度管人、以制度管事难以落实到位；受到传统的友情化、温情化管理模式的影响还存在管理上的形式主义、好人主义等情况，严重影响到管理效率和效能的提高。正如北京、上海、广州三地医院管理现状调查显示：管理问题首当其冲，突出表现在“分配大锅饭”，使得员工的激励约束机制没有得到有效发挥［1］。为了适应新时期现代医院管理的要求，促使医院管理者在管理模式上进行改革。2现代医院管理模式现代医院管理模式以“人+制度+创新”为出发点，关注医院经营管理的执行能力和行为改变；关注精细管理；对国际通行的理念和方法与我国医院的管理背景相融合［2］。现代医院管理认为：不同的医院有不同的管理模式，同一医院不同时期也有不同的管理模式，会产生不同的管理效益和效果，也代表医院的经营管理水平。现代医院管理已进入以岗位管理为轴心的医院综合目标管理阶段［3］，实际上是制度化的医院管理模式的具体体现。既是医院管理的依据，又是医院管理遵循的规范。实行以岗位管理为轴心的管理模式的前提，首先要进行岗位设计，明确岗位的责任、权力和利益并具有科学性、可操作性，再选择竞争上岗，任何人竞争上岗后，都必须受到岗位所规定的责任、权力、利益的约束。3更新医院的管理模式根据医院的职能、任务和现状，医院管理要达到增强队伍凝聚力和战斗力，提高业务水平、服务水平和管理水平，真正承担起维护社会治安的特殊任务，更新医院的管理模式要适应和有利于医院职能和任务目标的实现。综合目标的制度化管理模式使现代化管理模式符合医院的实际情况。实行综合目标责任制的制度化管理，首先要明确目标和目标责任制、明确岗位管理者的责任、权利和义务。目标是由具体人去完成的，要引进竞争机制，改变聘任制度中的一些弊端，做到人尽其才、人尽其用，能者上、平者让、庸者下的人才动态管理。落实目标责任制进行定期工作述职是落实目标的重要内容。述职工作是医院组织运行中不可缺少的重要环节；对岗位述职人员目标责任制执行情况提出质询、建议和要求，是考核目标责任人的重要途径。其次是在工作中严格执行医院的各种作业规范。科学、适用、有效、严格、严密、标准的作业规范，是医疗服务活动能够顺利运行的重要基础，也是现代化医院质量管理标准化的内在要求。医院常用的作业规范有：各种医疗护理技术规范、医疗仪器操作规范、医疗服务操作规范和科室工作规范等。医院工作95%以上是通过规范行为程序来完成的，规范工作程序保证了医院的人流、物流、资金流、信息流的通畅运行。第三是根据现代医院管理理论，加强对人、事（医疗、技术、质量）、信息、设备、财务的管理；以病人为中心，以质量为核心，走质量效益发展之路；促进医院科学化、标准化、规范化管理，提高医院的整体功能和水平。加强医院检查及反馈系统建设。医院的检查和反馈是确保医院完成使命和工作目标的必要手段。医院制定的各项规章制度、医疗操作常规和工作程序、流程，如果缺乏相应的检查手段来督促执行，规章制度都变成了废纸，一切工作都难以保证质量，安全隐患就难以避免。检查是落实管理的必要而又重要的手段，没有检查就没有制度，没有制度就没有管理。检查是责任；接受检查、反馈信息是责任；进行检查、收集反馈同样也是责任。第四是医院管理模式的人文理想与作业方式目标。医院的规章制度既是医院文化规范性的反映，也是构成医院文化的重要内容。医院规章制度既是医院哲学、价值观、医院道德、医院行为准则和医疗技术、医院科学管理的反映，也是医院管理科学化和民主化程度的反映。医院管理模式的人文理想是追求管理的最优境界，并使人性得到最大限度的“解放”。因此，医院管理模式的最高境界不是“管”，而是“引导”与“解放”，从而使每位民警职工能发挥出最大限度的创造力。医院要彻底贯彻这一理念；就要全面、认真、严格实施医院目标性制度化管理模式，依靠医院有力的直线指挥系统、部门职能系统和检查及反馈系统做保障，逐渐转变为岗位人员的自觉行为，才能实现预定的目标；才能使医院管理水平整体提升，逐步达到医院管理模式的最高境界。正如著名的“木桶”理论告诉我们，只有医院每一子系统、每一管理者、每一岗位都按统一目标贯彻、执行，医院管理的整体质量才能提升，管理才能出效益，管理才能达到确保安全的目标。4实行医院内部管理模式的创新2003年医院进行了第二轮院科领导聘任制，根据现代医院管理模式，结合安康医院的职能、任务和管理特点，进行了医院内部管理模式的创新探索。同时确定了医院的管理模式创新必须起到适应和保障作用；必须配套进行医院内部体制改革；必须体现公安特色，保证政令、警令畅通；必须做到一专多能、岗位满负荷；必须精简机构、减少环节、提高工作效率和效能；必须引进竞争机制、打破“大锅饭”，改变分配制度；从而改变医院内部人员长期不流动，干部只能上、不能下，干多干少一个样、相互扯皮的状况；激励全院各岗位人员的积极性，才能提高医院整体的效率和竞争力。面对工作人员少、病人多、任务重、安全系数要求高等问题，医院只有通过管理创新来提高管理水平服务质量、技术水平和竞争能力。在现有的管理体制范围内，实行了综合目标责任制管理，用质量标准化来规范，用制度化管理来保障，用责、权、利统一的分配机制来激励。在管理模式上创新重点做好以下几点。4.1管理观念上创新管理创新是医院的生命线。人才、资本、技术是医院的生产力，是医院管理创新的基础，是医院管理创新的第一层次。技术和成本要素的结合，形成了医院管理创新的效益模式；技术和人才要素的结合形成医院管理创新的文化模式；成本和人才要素的结合形成医院管理创新的制度模式。效益、文化、制度模式是医院的生产关系，是医院管理创新的着眼点，是医院管理创新的第二个层次。医院管理要素和管理模式的变化必然带来医院结构的变化，构成医院管理创新的第三个层次。医院管理创新的起点和终点，永远是社会。管理的特点就是迅速的、不断的、根本的变革。作为医院的管理者首先要观念创新，了解现代医院管理理念如以人为本、以病人为中心和社会效益为主导的现代医院经营观念、绩效评估、风险管理、经营管理等理念，要学习现代医院管理理论和方法，学习管理和组织动力学、人力资源、财政管理和经济学、决策计划和市场学、信息化和信息化建设、沟通和公共关系学、社区健康和管理流行病学、定量分析和模式、法律和伦理等方面的内容。在医学科学日新月异的今天，不断创新是保持医院核心竞争力的根本。3年来医院加强院、科管理者队伍建设从三方面着手：（1）根据公安的特点，加强对现代管理新理论、新技术、新经验的学习、培训，纳入干部岗位练兵的具体要求，每年进行考核。（2）制定措施，鼓励院科管理者参加现代管理研修班学习，现在已有8人在学习，促使院科管理者转变观念加强自身学习，成为维持医院核心竞争力的学习型团队、创新型团队。3年来，院科管理者逐步转变观念，树立管理也是生产力的新观念，实行满负荷工作，提高工作效率和效能，发挥了最大的人力因素，通过管理出效益，涌现出一批驾驭现代医院管理的管理者。（3）每年明确工作目标，促使管理者不断学习，不断更新观念，不断适应新要求，提高管理水平，始终保持清醒的头脑、旺盛的精力，带领全院民警、职工不断进取、开拓创新，克服前进道路上的一道道难题，实现我们预定的目标。如2003年以圆满完成第一个五年业务发展规划为目标；2004年以建院50周年为目标；2005年以落实医疗质量管理年、迎接等级医院评审为目标；促使全院上下紧跟目标，不断转变观念，不断进取，逐步达到医院管理标准化、规范化、制度化的目标。转贴于4.2管理体制上创新理念的创新是前提，体制创新是保障。医院的各项工作是由民警、职工完成的。根据现代管理理念，把民警、职工满意放在第一位，其次才是病人满意、社会满意。管理者与被管理者是一对矛盾，要使被管理者对管理者的工作都满意是非常困难的，但这正是一个管理者必须努力追求的目标。除了加强以科室、病区为管理团队的沟通、了解、支持、配合外，在现代医院管理中突出了程序化管理、民主管理、民主监督；目的是明确责任、增强透明度、强化全员参与、民主决策、提高工作效率和效能。我院在实行院长负责制，坚持民主集中制的同时，增加了民主管理、民主监督的内容，实行了院务公开、透明办公。对重大人事、采购等事项都要经过学术委员会、药事管理委员会、设备与物资管理委员会等论证基础上，进行全院公示。医院党支部、院长会议对医院重大事情决策前都要通过这些渠道充分听取各层次、各方面的意见，保证民主决策、监督机制的作用到位。3年来，逐步规范了重大项目的论证程序，实行了药品、物资、食品、办公用品等的政府集中采购和定点采购，逐步创造出一个内部管理相对沟通、和谐的环境，对提高被管理者满意度、增强队伍的凝聚力和战斗力起到了重要的作用。4.3用人机制上创新3年来通过深化人事制度改革，初步建立了维护社会治安和现代医院管理要求的，充满生机和活力的人才运行机制。实行了全院民警聘任制、职工合同制、专业技术职务的评聘分开和院科干部的竞争上岗、个人和科室的双向选择的人事制度改革。打破了几十年人才存在的死水一潭，不流动的局面，形成人才流动的动态管理局面，促进和带动管理理念、方法等方面的创新。2004年对院、科二级管理者实行了新一轮目标责任制，对新聘用人员实行了岗位目标试用期，改革了考核程序和内容，增加了管理能力的考核，注重德才实绩；增加了选拔干部的透明度、公开性和公平性，形成了庸者下、平者让、能者上的良性人才竞争机制。其次是以岗定人，确定岗位目标，竞争上岗，落实岗位责任制，实行院内待岗制。精简了职能科室和人员，实行满负荷工作制对有些岗位做到了一人多岗、一专多能，充分发挥了人力资源。科室岗位实行双向选择，提高了岗位人员爱岗敬业的自觉性。对于专业技术人员贯彻国家专业技术人员评聘分开政策，实行低职高聘、高职低聘，营造了适合人才成长与发展的良好氛围。3年来，突出了司法精神病鉴定、慢性精神病康复、犯罪心理学重点专科建设；加强了与国内重点大学、医院、研究所的联系；开展了前瞻性科研课题研究；培养了一批年轻的学术带头人；每年在省以上专业杂志上十多篇。4.4管理方法上创新医院管理的关键部分是中层干部，中层干部既是管理上的纽带，又是科室学术上的骨干、学科带头人。如何提高中层干部的管理知识和管理水平，是医院管理者必须正视的问题。学习型组织的管理理论被认为是新世纪全新的管理模式，在现代医院管理中被广为采用。它是一种通过培养弥漫于整个组织的学习现象，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、持续发展的组织。使医院成为学习型组织，首先要把中层干部培养成为学习型团队，近年来医院每年分批组织中层干部、业务骨干外出考察、学习、交流，鼓励利用业余时间学习现代管理理论，医院定期组织辅导、考试。同时在医院组织架构改造、流程再造和流程优化上进行运营创新。根据强制收容治疗精神病病人的性质对病区实行分类管理，将强制收容治疗的精神病病人分为危害社会治安（触犯刑法，经司法精神病鉴定为无责任能力者）和扰乱社会治安（多为有暴力行为者）两类；前者为监管病区，后者为社会病区。监管病区（两个科四个病区）以治疗、安全管理为主；内部再进行治疗、收容、康复分类管理；增加了周界红外报警系统、门禁系统、病区内外监视系统、重点监管病房语音报警系统和岗位人员的对讲系统；改变了病区的管理模式，突出病区人防、技防、物防有机结合的现场医疗安全管理模式；加强了监管病区严格安全管理、严格规范执法，严格执行分级管理，规范了台账记录，病区内开展了丰富多彩的文娱康复活动。社会病区（两个科四个病区）突出治疗、康复的特色。内部实行半开放管理；在医疗过程中，做到热情服务、耐心解释；设有康复科，创造了优美舒适的休养环境，开展多种形式的体能、基本技能、心理、行为等康复手段，体现现代文明气息和人性化的特色，促使病人早日康复。在医院内部管理中加强医院文化建设。丰富了“敬业、奉献、务实、进取”的安康精神的内涵，确定了“情系病人，满意在安康”的医院誓言，每年开展的创满意医院活动不断增添新的内容，先后出台了12项便民措施；采取了解决看病难、看病贵的内部具体措施，如限制每月最高费用和对特困家庭的减免措施等；加快了医院基本建设和改造，改善了医院环境，通过了环境保护绿色医院和市二级计量的验收；使医院管理逐渐达到病房设施家庭化、治疗系统化、教育学校化、康复多样化、环境园林化、管理规范化的目标。结合贯彻公安机关人民警察内务条令，开展了行为、陈设、工作程序、执法等规范化建设；认真落实全员质量管理，狠抓质量、安全环节；抓“组织”和“体贴人”两大因素，实行“团队型管理”；形成了院、科管理者行为的连续统一体，把组织目标和民警职工的目标有机结合，激发了民警职工的积极性和创造性，促进了医院团队目标的实现。经过几年的探索医院培养了一批具有丰富医院管理理论和知识、掌握先进管理工具和方法、具有很强管理实践能力的务实型、创新型的管理人才。连续5年保持队伍建设、业务建设两个“零”指标；没有发生服务投诉，做到了病人、家属、社会三满意；取得了良好的社会效益，大大提高了医院的知名度。4.5分配制度上创新绩效考核制度是运营创新的保障，分配又是医院管理中的难题。分配上的“大锅饭”严重制约了民警职工积极性的发挥；管理激励机制不到位也制约了中层管理者职能的发挥，也是产生内部纠纷、队伍思想不稳定因素的根源。医院的经营活动过程是医疗服务价值的实现过程。2003年医院参照企业化目标管理的经验，进一步完善目标考评系统和目标保障系统，把医院的队伍建设、业务工作、安全管理、服务质量指标分解到科室，注重安全、质量指标，实行院科二级目标管理。进一步完善院科二级考核体系，参照医院岗位不同按职、权、利的不同系数改暗补为明补，减少奖励、福利项目，适当拉开奖励距离，改变奖罚力度，向临床卫技人员倾斜，激发临床卫技人员爱岗敬业的自觉性，从而发挥科技强警的积极性，发挥奖金分配的激励导向作用；突出了社会效益指标，克服了片面追求经济指标倾向。同时增加了精神奖励的力度，开展了季度优秀民警评选，申请给予嘉奖立功，安排外出学习、考察等。使医院目标管理循环往复、不断提高，逐渐从经验管理过渡到科学管理，变静态管理为动态管理。经过几年的管理模式的探索，医院取得了一些经验和成绩，但与现代医院管理的目标还有很大的差距。今年卫生部开展了“医疗质量管理年”活动，出台了《医院管理评价指南》，提出了把持续改进医疗质量和保证医疗安全，作为医院管理的核心内容。我院正在以此为切入点，以专科等级医院评审为目标，以标准化、规范化、制度化为前提，在重质量、重安全、重服务、重保障、重绩效、重法制方面下功夫，争取更好地履行医院维护社会治安的特殊职能和任务。【参考文献】医院岗位安全责任制度篇（3）1.1分析构建质量管理体系的方法构建质量管理体系时，结合我国IS015189标准进行建立，建立这一体系之后，不仅能够确保这一科室医疗工作的正常运行，同时也满足我国国家对医院的规定，避免这一科室进行质量检验时，得到的检验结果不符合国家标准，对医院的发展造成影响。构建这一体系过程中，需要先设定对应的质量管理负责人，具体而言，需要1名质量负责人、几名技术人员，在此基础上，下辖几个质量管理小组，各个小组成员所管理的方向不同，但是相互之间都是协调合作的。这一科室的质量管理体系如图1所示。对于质量管理负责人而言，其所肩负的任务非常重大，一般都是由科主任担任，在日常工作中，主要负责各个科室的医疗工作，检查标准就是下发的相关文件，要求医院各个科室工作质量达到制定的质量管理标准，在此基础上，需要对其他管理小组的工作情况进行指导，针对管理中存在的问题，结合实际情况进行透彻的分析，并制定短期内的纠正计划，保证工作落实到位。对于相关的技术负责人而言，其日常工作内容就是要求相关人员进行的一系列医疗工作在技术方面得到质量保证[1]。其中这一工作由多人共同负责制，主要目的就是在管理中要将医院各个方面的技术工作都覆盖到，避免出现管理漏洞，直接影响医院的整体设计和发展；在这方面性能评估技术负责人日常检查内容包括检验、免疫、生化等，要求这些方面都要符合专业检测技术要求，在此基础上，技术负责人还要对性能评估小组加强管理。对于微生物技术负责人而言，日常工作主要内容就是对微生物专业监测技术进行检查，避免出现技术问题，针对存在的现实难题，可以向总负责人反映，进而医院进行整体协调，提供人员、技术、设备等方面的支持。对于分子生物技术负责人而言，其工作内容就是对分子生物专业情况进行检测，各项指标都要达到规定要求，如果出现问题，其属于直接负责人，需要承担相应的全部责任。1.2分析质量管理体系内各个岗位的人员设置对于各个质量管理小组而言，在每个小组内设1名组长，组员人员由现实工作量而定，该组负责人进行统一管理，要求在工作中，在不同方面都满足管理体系的要求，具体而言要达到下面几条标准：①小组成员主要对管理体系的运行情况进行监督，制定年度室间质评计划，对各个专业组室间质进行评估总结，在此基础上，责任人要指导并帮助不同专业组进行质控数据分析[2]。②对于内审组而言，针对所建立的质量管理体系进行监督，审核其具体运行情况，并对相关工作进行跟踪验证，针对不符合的项目进行关闭和纠正，记录并整理出内审报告，针对当前的最新标准，工作人员要及时跟进，避免出现落后。③对于文档管理组而言，主要工作就是合理使用相关文档，有效控制文档的发放，在此基础上，对文档进行整理和归类，有利于以后的查阅和检索工作。④对于医疗咨询组而言，当完成相关的检验后，医疗咨询组成员要对结果进行解释，并对临床方面的工作提供咨询，对在临床上得到会诊的情况进行分析，参加门诊出诊以及网上答疑。⑤对于继续教育组而言，对各层的教育计划、培训计划等进行监督，对技师技术情况在年底进行统一的考评，还要对实习生进行全面的管理，完善相关的教育工作[3]。⑥对于科研管理组而言，日常工作中要确保科研工作持续有效的进行，提高科学建设水平，并制定和落实年度科研计划，对各个课题组的相关工作进行监督和督促，对得到的研究成果及时进行申报。⑦对于仪器设备组而言，工作内容是引入先进的仪器设备，建立使用制度，完善仪器报废制度，同时负责对仪器状态的确认，并建立明确标识，按照这些湿度规定，有效完善仪器档案，并对其进行标准化的管理。⑧对于试剂耗材采购组而言，主要工作内容是购买相关耗材、试剂，要求各个医护人员在使用时，都要按照标准化执行，避免出现错误，采购时，对仪器、耗材等进行试验[4]，符合采购标准才能签收协议，同时进行验收登记。⑨对于信息组而言，主要工作就是保证各个科室信息系统的安全性和有效性，同时要对LIS系统进行维护，定时对系统进行升级，针对存在的故障在最短时间内排除，除此之外，还负责信息数据的准确性以及物价收费的正确关联。⑩对于后勤组而言，对医院内的相关标本进行接收运送，对化验报告单进行分拣，同时还要负责实验室的清洁等工作。1.3对医院管理系统进行分析医院的医疗管理体系非常重要，日常医护工作都是以此作为标准，确保各个岗位设置的合理性，一般主任职位都是由检验科的主任担当，具体工作内容是进行医院的科学建设、整体质量管理、医院的行政管理、医院科研管理、医院教育等，是管理工作的主要责任人。七要结合医院实际情况，合理设置检验科机构，明确各个部门的责任，然后对设施、人员、场地、资金等进行科学规划合理分配。在医疗体系副主任岗位设置两人，分别管理科研工作和医疗工作，当科研主任外出时，医疗副主任也要进行短期的负责，其下设置1个后勤管理组和6个专业组[5]，每个专业组都由组长负责，分配工作时由检验任务和实际情况分布，在设置岗位后要将岗位的责任明确清楚，例如对于临床化验组，结合实际工作情况，可以设立5个岗位，分别是蛋白电泳岗位、特种蛋白检测岗位、流水线加试剂定标岗位、流水线报告岗位、流水线早班岗位，同时明确不同岗位的汇报关系，保证交接工作顺利的进行，通过对各个岗位细致化的管理，可以将工作放慢，但是效率提高，也避免出现错误。如图2。1.4分析对安全管理体系的构建对于安全管理体系而言，设置时要严格按照IS015190、IS015189文件设置，安全管理主要涉及3个方面，分别是生物安全管理、信息安全管理、行政安全管理，主要目标就是强化对检验科的安全管理工作。例如保证检验信息的安全，保证患者资料数据的安全，保证人员和环境的安全等，避免在医院发生生物安全事故。对于安全管理委员会主任一职，主要是科主任来担任，负责各方面的管理工作，对于行政管理小组组长，需要1名负责人，对医院内涉及安全的内容进行监督，例如做好防盗、防水、放电等工作，对相关的安全应急设备进行检查，同时要肩负消防逃生培训、生物安全培训等工作，保证各个科室的安全。如图3。2对各个岗位工作内容进行细致划分2.1各个岗位人员每年都设定年度计划为了提高工作效率，每个岗位人员都要制定年度计划，将岗位责任认识清楚，结合医院发展情况，工作中存在的问题，制定一个解决方案，设定总体落实工作方针，工作中严格按照设定的目标努力，在各个时间段达成计划目标，当这些计划都达成后，医院才能得到发展。2.2对岗位责任进行描述要制定程序文件，在文件中细致描述各个岗位的工作内容，同时将各个管理体系也写进文件中，可以利用图表方式，描述所有岗位分级分层的具体职责，让责任人、管理者、底层工作人员有一个清晰的认识，清楚工作流程和相关责任。3总结通过以上对检验科质量管理体系岗位设置分析，发现工作效率的提高有赖于岗位设置情况，明确岗位责任，减少管理岗位数量，提高管理效率，建立相应的制度体系，完善制度内容，有一个健康良好的发展。[参考文献]//2012全国临床微生物与感染免疫学术研讨会，2014.医院岗位安全责任制度篇（4）JCI标准，是美国医疗机构评审国际联合会（JointCommissionInternational，JCI）为美国以外的国家和地区制定的医疗机构评价标准，也是全世界公认的医疗服务标准，核心价值是“降低风险、保证安全、质量持续改进”，代表了医院服务和医院管理的最高水平，也是世界卫生组织认可的认证模式［1］。无锡市第二人民医院历经一年半时间，完全依靠自身力量，于2015年8月通过了JCI国际认证，成为中国大陆地区第48家通过国际最高标准认证的医院。基于JCI标准的医院后勤思想教育工作，是围绕“质量•安全”开展的一系列教育，从员工的基础培训，知识引导，到理念转变，到工作实践，这是一个逐步发展的历程，也是逐步实现安全目标的过程［2］。从后勤员工的思想现状分析入手，有针对性地开展思想教育活动，方可达到预期的效果。1医院后勤员工的思想现状1.1工作积极性发挥不够很多人认为医院后勤工作属于二线岗位，不与患者直接接触，从事的是琐碎的小事，没有专业性和技术含量，因此造成有些后勤员工仅满足于应付日常工作，工作热情不高，主动性不够，责任心不强。从总体上看，后勤员工的工作积极性未得以有效发挥，在一定程度上影响了医院整体水平的提升。1.2职业发展方向不明确随着医疗技术的发展，学科发展的精细化，绝大多数医院越来越重视医护人员的培养，而后勤员工往往学历层次低，岗位专业性不强，缺乏明晰的职业生涯规划，导致个人职业发展方向不明确，职业价值观比较薄弱，创新能力不够，在一定程度上影响了后勤人才队伍的整体水平。1.3团队凝聚力不强古人云“兵马未动，粮草先行”，医院后勤工作是医院日常运营的基础，是医院快速发展的前提。随着我国医疗体制改革的深入，许多医院的后勤管理工作已远远落后于改革发展的进程。医院在加强员工职业道德教育中，更多关注于临床一线的医护人员，而忽视了后勤员工的思想教育工作。后勤管理工作中，更多注重于硬件设施的投入与更新，而忽视了人文精神的引导。后勤员工队伍中，大多数人认为只需完成好本职工作，不发生责任性差错即可，而对于整个团队建设相对薄弱，缺乏拧成一股绳的劲头，团队的凝聚力不强。2医院后勤开展思想教育工作的意义医院后勤工作是临床工作开展的基础，是医院正常运营的前提。医院的服务主体是患者，而后勤工作的服务对象包括医院的外部客户——患者，内部客户——医院员工，由此担负着更为艰巨的使命，承担着更多的服务任务。开展针对性的思想教育工作，通过“顾客满意”理论和责任意识的导向，让后勤员工的服务理念深植于心，在日常工作中自觉践行，让后勤员工明白，后勤工作是医疗延伸服务，涉及衣食住行的方方面面，唯有提供优质的服务，才可为患者提供良好的休养环境，促进身体康复；为医护人员提供舒适的工作环境，有利于其以更饱满的热情投入到为患者服务中去。随着医院现代化、智能化要求的发展，后勤工作岗位要求的专业性和技术性越发凸显。如何让后勤员工向规范化要求靠拢，制定职业生涯规划就很重要。通过思想教育活动，特别是让后勤年轻员工意识到，岗位技术是个人职业生涯的重点，岗位发展是个人价值的体现，如果不掌握一门技能终将面临淘汰的残酷结果；通过思想教育工作，让后勤员工正确认识自身的职业定位，激励后勤员工以更好的状态投入到日常工作中去；通过思想教育工作，让后勤员工明白，临床医护人员和自己是共同体，大家只是分工不同，岗位不同，实质上都是大家庭中的一分子。对于医院而言，无论是挑战，还是机遇，唯有全体员工“同呼吸、共命运”，共同面对，凝聚力量，团结协作，大家携手并肩，坚持永不言败的进取精神，才能发挥出最大效能，保证医院的健康可持续发展［3］。3医院后勤思想教育工作的实践探索3.1培育员工JCI理念，激发员工爱岗敬业精神一是组织管理干部和班组员工学习JCI标准，从不同视角解析JCI评审对医院发展的重要性和意义，提高员工思想认识和素质，逐步形成员工的共同愿景。二是结合后勤员工学历层次低、队伍年龄大及学习能力弱等特点，编制后勤员工应知应会手册，对关键条款明确相应岗位人员必须掌握。并到员工中了解掌握标准的进度和存在困难，尽量帮助员工解决问题。三是实行“同质化”管理，即对后勤在编员工和外包员工同等要求管理，分层次、分类别组织患者安全项目的培训，同时选派专职人员对安全和必备技能进行巡回培训，提高员工的掌握程度。在后勤日常管理中，对员工进行规范化教育，同时加以思想教育与灌输，引导员工将JCI理念运用于工作中，立足岗位，各司其职，发挥作用，激发员工的爱岗敬业精神，才能确保医院的安全、高效、快捷运行，为患者和社会提供更为优质的服务［4］。3.2以“患者安全”为目标，开展规范行为实践JCI标准中，“患者安全”是核心目标，这不仅是临床医务人员的工作重点，也是后勤员工开展日常工作的重点。一是创造安全的工作环境。健全医院设施安全管理委员会架构，每季度对全院安全隐患或问题进行通报，讨论安全改进建议或计划，达到持续不断的改进。从设施配备上保障员工安全，如急诊科配置专门安保人员，安装监控摄像头，特别是各类机房、人员偏僻处或无人区，以确保医院环境的安全。二是鼓励上报不良事件制度。医院对意外事件的处理，倡导免责制，鼓励全院员工发现问题，积极上报，作原因分析，找到问题的原因和改进措施，从而杜绝类似事件在其他部门的发生。三是加强防护安全管理。通过制度化、规范化及SOP流程化，加强对后勤员工的安全管理。如针刺伤的处置流程、标本外溅处理流程、配置使用消毒液的防护要求等，并将相关制度和流程，以简明扼要示意图或实物照片形式上墙明示，以便工作中随时提醒员工按此执行，避免工作环境因素对患者造成再伤害的可能［5］。在JCI标准引导下，医院加强对后勤员工的安全教育和培训，完善安全管理制度，注重岗位规范实践，强化安全专项督查，浓厚安全管理氛围，从制度、管理到文化等多个层面，为患者康复、员工工作均提供了安全且适宜的环境保障。3.3以岗位责任为引导，增强员工团队凝聚力在JCI第五版评审标准中，医院的后勤保障和设施安全有专门的章节，明确的评审要求和目标。一是明确岗位职责。根据后勤各岗位特点及工作要求，制定岗位说明书，组织员工学习并知晓，打破陈旧观念，转变工作理念，以认真、踏实、负责的态度对待工作。二是严格执行制度。在日常工作中，要求后勤员工遵守工作制度，严格执行操作规程。定期组织业务学习，重点解决工作中遇到的难题或需关注的安全隐患，提供员工解决实际问题的能力。三是加强监督管理。后勤保障部每月对各班组工作进行质量考核和评估，发现存在问题，即知即改或提出整改方案，实时跟踪和反馈，形成PDCA管理回路，达到持续改进。四是岗位发展规划。对技术性岗位如运维组人员，特别是年轻人员，结合本岗位特点，明确个人的专业主攻方向，着重在技术上钻研，外送参加技术培训，提高专业技能水平。对服务型岗位如电梯操作员，则从服务规范、态度和质量上进行考核，根据实际工作情况与奖惩挂钩。五是组织技能竞赛。以JCI认证为抓手，从提高后勤员工专业技能和规范服务入手，开展岗位技能竞赛，以点带面，倡导员工将专业知识、理论学习、钻研技术和提升技能相结合，做到相互交流，相互切磋，切实提高岗位技能水平，营造一个比学赶超的良好氛围，进一步增强后勤队伍的团队凝聚力。通过开展一系列与工作实践紧密结合的思想教育工作，让后勤员工认识到，医院整体系统好比一台机器，每个部门和员工是这部机器上的组件和螺丝钉，是组织系统运行不可缺少的部分。4实践体会4.1基于JCI标准的后勤思想教育工作是履行岗位职责的前提以JCI评审标准为导向，对后勤员工进行思想教育工作，是以科学的管理理念引导工作实践，用科学的管理工具指导工作开展，从而形成科学的工作思路和举措。由此，要求后勤员工对照岗位职责，认真踏实工作，严格执行制度，运用管理工具，解决实际问题，从而提高后勤保障的综合管理水平。4.2基于JCI标准的后勤思想教育工作是激励员工创新的基础基于JCI评审标准，对后勤员工进行思想教育工作，可以让员工明晰自身的岗位定位，认清肩负的责任，激发员工爱岗敬业、立足岗位做奉献的工作热情。同时，员工要善于从工作中发现问题，汇集智慧来启发创新思维，思考解决问题的办法。特别是在后勤安全管理、降本减耗、集约化平台等方面，借助信息技术来服务于后勤管理工作。4.3基于JCI标准的后勤思想教育工作是培育安全文化的保障在JCI标准的引导下，对后勤员工进行思想教育工作，是医院培育安全文化的开端。安全文化是有实质性内涵的，通过全体员工的共同努力与参与，同时形成员工内心的认同感，而后引发个人行为方式的改变，自觉遵守和执行标准和规范。后勤员工由于其自身的特殊性，其认同感的形成需要一个较为漫长的过程，这是培育医院安全文化体系中非常重要的部分，也是必须实现的保障目标。总之，基于JCI标准的医院后勤思想教育工作，是较为先进的管理理念，也是后勤管理体系中极为重要的部分。医院后勤管理者有责任引导和激励员工汲取新知识，创造新办法，迎接新挑战［6］。同时，将后勤思想教育工作与实际相结合，将管理理念深入每位员工，引导员工的行为方式转变，形成自觉行动加以遵守。员工将以更为饱满的状态服务于患者，提升服务综合水平，促进医院发展实现新的跨越。［参考文献］医院岗位安全责任制度篇（5）我院是一所三级甲等肿瘤专科医院，近年来，为进一步深化医院改革，探索公立医院内部运行机制，提升肿瘤专科医院核心竞争力。我院自2008年1月开始实施了主诊医师负责制（Attending）的医疗管理模式。经过六年的实行，建立了较为完善的主诊医师负责制管理体系。本文就大型专科医院推行主诊医师负责制的实践过程、总体成效及对医院人才发展进行探讨。一、主诊医师负责制的概念“Attending”制，即主诊医师负责制，核心是由一位主诊医师率领医疗小组全权负责患者诊疗全过程医疗管理模式，包括门诊、住院、手术、随访、组织会诊等，主诊医师组是由一名Attending（具有副主任医师以上资格）、Fellow（主治医师以上）和Resident（住院医师）等人员组成，Fellow对Attending负责，进行由Attending授权范围内的诊疗工作，Resident负责具体事务的实施。通过主诊医师负责制的医疗服务模式，旨在强调主诊医师在临床工作中的主导地位，为病人提供具有个性化的治疗方案，确保医疗质量和合理的医疗费用。[1]二、传统医疗管理模式――科主任负责制长期以来，根据《全国医院工作条例》明确规定，医院的科室实行科主任负责制。所谓科主任负责制，是指医院里设有科主任的科室的医疗、教学、科研、预防、计划生育等全部业务技术工作和包括对本科工作人员、伤病员的组织管理在内的全部行政管理工作，统一由科主任负责。传统医疗管理模式存在较多弊端，科主任事务性工作较多，难于做到对每个患者负责；科室内部不强调医师分组，对患者的管理要求人人负责，从而造成了谁都负不了责，谁都不负责的局面，容易出现脱节、漏洞或重复等管理真空问题。[2]三、主诊医师负责制的主要运作模式（一）主诊组的设置根据医院内科、外科、放疗科、妇科肿瘤科四大科的亚专科分类并结合床位数及医生人数来设置主诊组，以及肿瘤介入治疗科、中西医结合科、ICU、麻醉科等设置若干个主诊组。原则上，每个病区40―55张床位，设置3―5个主诊组。主诊组人员配置最低要求为：1名主诊医师、1名主管医师、1名经管医师，即“1―1―1”配置。当收治患者人数和人员配置应相适应，如收治患者人数长期超出本组所能承担的数量，则增加人员配置为“1―1―2、1―1―3、1―2―4”等。（二）主诊医师的遴选主诊医师的任职资格：一是本院聘任满3年的副主任医师以上专业技术人员；二是能胜任本专业的临床工作，独立完成本科室业务工作能力，近3年来在医学核心期刊上发表本专业学术论文2篇以上或申请科研项目1项；三是具有一定的教学能力；四是责任心强，协调能力和沟通能力强，服从院、科两级管理，病人满意度高等。实行“按需设岗、以岗定编、坚持标准、择优汰劣、滚动遴选”原则。主管医师应具备中级以上专业技术职称，原则上为高年资主治医师（满三年以上）职称以上者；经治医师应具备初级以上专业技术职称，原则上为低年资主治医师或住院医师。（三）双向选择主诊组内主诊医师和主管医师间实行双向选择，双向选择工作由大科主任主持，各亚专科主任配合。原则上做出选择的主管医师相对固定，经治医师在科主任安排下定期轮岗，有利于年轻医师在各专长的主诊组之间进行培养。依旧存在“优胜劣汰”：在双向选择中落选的主诊医师和主管医师原则上由大科内通过转岗等方式解决。如果大科内仍无法解决，由医院在全院范围内重新调岗。未能按要求组成主诊组，主诊医师资格解聘。（四）衍生新型主诊医师经过我院的摸索以及创新，发展出自由主诊医师（兼任医院行政管理岗位、部分高年资主诊医师可自愿选择担任，不配备专门床位和下级医师，可自由开展住院及门诊病人诊疗工作）；后备主诊医师（为科室后续发展储备人才）和临时代主诊医师（由后备主诊医师中候选，当科内主诊医师因故长期不能在医院正常工作时临时暂代主诊医师，保证临床工作的正常进行），以此加强人才梯队建设，为实施主诊医师后备人选做好规划并提供人才保障。四、我院开展主诊医师负责制的总体成效（一）为医院医疗服务注入新活力主诊医师负责制强调竞争机制，不同于科主任负责制由一人承担临床医疗任务、医疗质量和医疗安全的责任，转变为由各个主诊医师承担本组医疗服务、医疗安全和医疗质量的新格局。充分调动了医务人员积极性，工作效率大幅提升。实施主诊医师负责制后，第一周期实施结束当年和第二周期结束当年门、急诊人数分别增加48362人次和70877人次，同比上升幅度均达到50%；出院病人分别增加13525人次和20500人次，同比上升86.0%和70.1%；平均住院日分别下降20.5%和33.8%；实际床位使用率第一周期结束后同比上升4.7%，第二周期结束后同比上升10.9%；平均病床周转次数第一周期结束后同比上升了19.0%，第二周期期间继续大幅度上升至70.1%，总体数据显示医院医疗工作效率明显提高。见表1。（二）为更多病人提供了优质、高效的医疗服务主诊医师负责制充分尊重患者的选择权、知情权，满足了病人选医生的需求。[3]由于各主诊组之间存在竞争关系，主诊医师组内各级医师的工作积极性、工作责任心明显增强。同时，大幅缩短了平均住院日以及次均费用，强调从病人门诊、入院、治疗、到出院随访等整个医疗过程中贯穿优质服务的理念，有利于医师加强病人的了解和沟通，有助于形成和谐、优质、高效的新型医疗关系。自开展主诊医师负责制以来，患者满意度调查结果逐年递增，医疗服务总体满意度均在95%以上。（三）提高医院医疗质量的同时保证了医疗安全实行主诊医师负责制中，很重要的一点是推动了分配制度的改革，即经济目标的严格考核，真正做到“多劳多得、少劳少得、不劳不得”。各主诊组成员为了更好的服务于病人，提高本组的声誉和竞争力，必将重视提高医疗质量、保证医疗安全；同时，工作量和工作质量的完成情况也都列入了主诊组评价的内容中，合理用药、合理检查、病历书写、医院感染控制、医疗安全等均有扣分依据，因而，医院的各项规章制度和操作规程都可以得到很好的落实，避免和减少了医疗缺陷和医疗事故的发生。（四）深化医院内部人才制度的改革主诊医师负责制明确了岗位性质、岗位数量及岗位要求，按照相应的标准选择合适的人才，体现的是“能者上，庸者下，平者让”，不再拘泥于唯学历、唯资历、唯职称。个别副主任医师未在本专业岗位上履行职责满3年的，但确有较高专业水准、业务能力、科研教学能力特别优秀且医院学科发展需要的，就可破格加入。同时，这一制度也彻底实现了评聘分开，在聘任考评过程中，以专业技术水平和业务工作能力作为考核重点，从而真正解决了高职低聘、低职高聘这些问题。2015年第三周期主诊医师中：全院共计68名主诊医师，其中正高41名，副高27名。以及5名自由主诊医师和7名后备主诊医师。五、主诊医师负责制对于医院人才发展的探索（一）主诊医师负责制彰显全面效益，成为医院实现跨越发展的重要动力实践证明，实行主诊医师负责制后，我院门诊量、手术量、医疗收入等医疗数量指标都是较大幅度的增长，平均住院日、医院感染率等医疗质量指标则有较大幅度的降低；医疗服务和医疗沟通明显改善；医疗质量和医疗安全进一步加强；各级医师的工作责任心明显增强；工作效率明显提高。（二）主诊医师负责制提升管理水平，成为医院人事人才队伍建设的重要抓手主诊医师负责制把医院管理的思想贯彻到了每个医师，贯穿到整个医务人员的个人成长历程，即“人人懂管理，时时讲管理”。主诊医师作为主诊组的领头羊，必须学习医院各项规章制度、关心本组的经济运行情况、重视学科建设和人才培养，从而促进主诊组整体素质的提高。（三）主诊医师负责制激发强大动力，成为医院人事人才自觉发展的重要平台优胜劣汰的竞争机制，使得各级医师在保证工作量和工作质量的前提下，还要保证有一定的精力从事学习和研究工作。医院做好继续教育、外出进修的经济补助；通过举办学术讲座、学术交流活动、疑难病例会诊、新技术观摩等形式再学习、再深造；新入院住院医师规范化培训，年轻医师实行科间、组间轮转，打好临床基本功。（四）主诊医师负责制产生示范效应，成为医院各项人事制度改革的重要导向主诊医师负责制有别于以往的科室内分组管理的模式，对各级岗位的医生明确了相应的责任、权力和利益，尤其是在主诊医师身上集中体现了责、权、利的统一。我院围绕以Attending主诊医师负责制为核心的医疗人事制度改革，将对我院未来的医院管理，特别是医院绩效的评核和人才发展战略产生引领和示范效应，也必将不断地促进我们医院医疗质量的提升。六、存在的问题及应对策略（一）科主任负责制与主诊医师负责制的关系问题传统管理模式下医院多采用院、科两级管理，科主任权力过于集中，但因精力有限，导致科室管理不严密。科主任从繁忙的事务性工作中跳脱出来，变为站在全科角度审视主诊组内诊疗思维是否局限，强调科主任领导下的学科建设与发展、医疗工作的开展、教学任务的完成、科研工作的创新和落实等。同时为避免科主任身兼主诊医师后，可能造成处事不公、优先利用资源等的情况，可将科主任慢慢转变为自由主诊医师，并将所收病人原则上放置在科内新成立主诊组中，加以扶持年轻主诊组。（二）短期利益与长期发展的关系问题主诊组工作中，可能会造成学术氛围削弱，有些医生只顾眼前利益，为多收病人而忽视继续进修学习、深造等，或是某些主诊医师忽略组内年轻医生的培养，只重使用不重培养，都是对未来业务发展产生不利影响。对于住院医师和低年资主治医师，避免过早固定在一个专业组中，影响其全面发展。[4]因此，科室应制定科学、系统的培训计划，将年轻医师在各专长的主诊组之间进行培养，既锻炼专业能力，也为之后的双向选择提供参考。（三）主诊组存在不正当竞争问题少数主诊医师间缺乏沟通和团队协作精神，尤其是在医疗资源有限的情况下，受经济利益的影响，主诊负责容易变成主诊垄断，在收容的病种、治疗方案的选择（费用高低）等方面，更多地考虑本主诊组的局部利益。因此，在推行主诊医师负责制的过程中要科学合理的量化工作量和工作质量，合理利用医疗资源，倡导和谐共进的医院文化，强化科室间团队协作的良好氛围。参考文献：医院岗位安全责任制度篇（6）提高临床护理岗位的管理工作，并持续性地改进和深化管理水平，有助于规范医疗机构绩效管理行为，此外，其还能够构建合理的较效考核机制，从而调动和激励护理人员的工作热情和态度，从护理专业的健康发展角度来看，这样的管理实践和完善是具有重要的现实意义的。当前的医疗资源整合和体制改革正在进行着，而提高医疗服务质量和水平是改革的题中之义，所以展开对临床护理岗位管理的实践探索可以建构良好的临床护理岗位评价管理体系以及规范护理管理工作，进而有效提升临床护理的整体水平，这对于医院的护理服务质量和整体形象都是十分有意义的。2临床护理岗位管理的具体实践2.1临床护理岗位的分级制度20世纪70年代，美国、英国、澳大利亚等国家和地区对于临床护理岗位管理的研究已经深入到了分层管理的程度，并形成了丰富的研究和实践经验，因此根据国际上通行的护理岗位管理经验，特别是美国学者Benner的研究，其提倡经验学习理论，并以此为基础划分了从"新手"到"专家"5级护士成长模式，该模式也在实践中取得了较好的效果，借鉴有益经验，我国的临床护理岗位宜采用分层分级管理制度，临床护理岗位的分级制度就是参考护理人员的职称，并以护士的护理能力为评价的基本标准，然后结合护理人员的知识水平和护理经验等方面因素，将护理人员划分为N1～N4四个等级，与此相对应的是将临床护理岗位也细分为四个层级，并明确各个岗位的任职资格。具体而言，临床护理岗位可以根据其工作期限而进行分级，对于实习期或任职不久的护理人员其岗位定级为N1，对于任职资格3年或以下护理工作熟练的护理人员，其岗位宜定位为N2，任职资格为3年以上，主管护理人员定位为N3，任职资格为专业精通的护士并具有高级职称的护士或者专家级别的护理人员定位为N4。2.2岗位责任体系的建立长期以来，我国医院的护理模式是以功能为主导的，护理人员的工作主要以打针和发药为中心，并不能体现护理工作的基本属性和特征，针对目前护理人员普遍缺乏责任感和积极性的现状，根据护理岗位的不同设定不同职责标准，并形成岗位责任体系，进而将护理责任制度落到实处。岗位责任体系主要是以患者为中心并体现不同的护理岗位特点和差异，其为贯彻科学绩效管理和体现护理工作奠定了基石，并且符合人力资源管理的基本理念，其也能够对患者的护理安全提供制度保障。具体到责任制的建立，岗位责任制应当以工作职责、权限、任职资格和质量标准为主要内容，同时在实施的过程中必须以级别为原则，明细从N1～N4的职责分配，进而形成合理而有序的岗位责任制，这些都有助于理清不同层级护士的工作内容，确定工作考量考核依据，也有助于规避不必要的护理安全隐患。2.3科学公平的绩效考核与培训机制2.3.1奖金分配与激励以护理工作的考核制度为基础，推行奖金分配和激励机制能够有效解决同工不同酬的现状问题，科学公平的奖金分配改变了当前的奖金分配方式和护理人员工作的实际考核现状。实行奖金分配和激励的制度是当前医院进行人事分配制度改革的主要措施，此外其也是践行岗位责任制的必要选择。因此，为了能够真正体现绩效考核的基本作用，医院在护理岗位管理工作中应当以护理工作量和质量以及其他因素为参考依据，秉持公平公正的原则，合理设定考核指标。合理的奖金分配是有效的绩效激励动力，民主的考核方式和评测机制保障了绩效考核的真实度和客观性，总而言之，科学的绩效考核结果与护理工作优劣与否以及奖金分配是紧密相连的，同时可以更好地调动护理人员的工作积极性。2.3.2以培训提升护理人员的职业素养护理人员的专业素养直接关系到护理工作的质量高低，而培训是提升护理人员职业素养的基本途径，所以结合传统临床护理教学理念，护理人员的培训管理体制需要进行创新，进而加大护理人员的培训，在培训的具体方式上，应当以不同岗位层级、知识结构和专业特点，同时还需要以护理工作的实际需求，制定出不同特点的培训模式，此外，还需要根据护理人员的学习情况调整培训内容和方式，展开灵活的护理培训模式。医院还需要加大护理培训的投入力度，即在经费上面提供足够的支持，护士进修培训深造学习为护理人员专业素养的提高创造了良好的平台，并拓宽了护理人员的视野，有助于今后的具体的护理实践工作的顺利展开。3临床护理岗位管理对护理效果的评估分析医院岗位安全责任制度篇（7）一、提高认识，加强领导，层层落实。领导小组：组长——xxx成员——xxxxxxxxx安全生产工作是否抓好，责任制是否落实，关键在于领导。为此，我院设立由院长为安全生产直接责任人的领导小组。安全责任重于泰山，我院自去年以来，院领导高度重视安全工作，始终把它列为“一把手”工程，摆在重要议事日程。有计划、有步骤、有重点地开展学习、宣传、贯彻活动，做到分工明确，责任落实。二、针对上一年度安全工作中暴露出的问题，进一步修订和完善各种规章制度