企业销售团队的绩效管理与考核方案

年5月29日企业销售团队的绩效管理与考核方案文档仅供参考第一节领导者的时间分配,我在戴尔公司负责培训部门,一位销售总监打电话给我,请我去参加一个内部的会议。”需要我做什么?”我问她。”我手下的销售经理们总是抱怨销售任务很重,压力太大,没有时间休息。我希望你能告诉她们怎么能轻轻松松地完成销售任务。””你们这个季度的销售完成地怎么样?””时间过了二个月了,但任务只完成了一半。””那你还希望她们轻松?不是应该给她们施加压力吗?””我早就逼得办公室里鸡飞狗跳了,难道我要还逼她们跳楼吗?已经有人辞职了,压力压到了极点了。因此,我希望大家坐下来讨论能够轻松完成销售任务的方法。”周末,会议在厦门的马可波罗酒店举行,会议室里放了各种点心、咖啡和茶水,看得出来,这位总监希望会议能够轻松一些。这位总监下面有二十几个销售经理,都围坐在会议桌四周。我走到会议室中间,开始了会议:”我想问大家一个问题:你们觉得现在的工作耗费了你自己潜力的多少百分比?请告诉我一个数字。””百分之三十。””百分之十。””百分之一百二十。”她们没有一个统一的答案。”如果我告诉大家,其实大家现在的潜力只消耗了大约百分之七左右,大家觉得怎么样?””开玩笑,我已经快疯了。”一位新主管喊着。”这是事实,根据统计,现在每个人只使用了自己潜力的百分之七左右,即使是非常卓越的人也不会超过百分之二十。”我挥舞着手中的报告,将它交给刚才那位自称快疯了的经理。”这意味着,你还大有潜力,你的潜力绝不但仅是戴尔公司的一个销售经理,管理七八个人,一个季度完成七八千万的销售额,每个月挣二三万的薪水,你还有更大的潜力。实际上,你还能够成倍的增长。””到底哪里出了问题呢?大家的潜力远远没有得到发挥,是什么原因导致这一点呢?我们现在能够检测一下。”我拿出了一张准备好的挂图,”这是一张时间分配图,大家觉得我们应该将时间使用在哪个区域?”在这张图上,所有的工作都能够分成四类:第一区:不重要不紧急;第二区:重要不紧急;第三区:重要紧急;第四区:不重要紧急的事情。”当然是先处理第三区的工作,又重要又紧急的事情。”一位销售主管毫不迟疑地回答。”你肯定吗?”我非常认真地看着她,看到她点头的时候,将目光移向其它人,”大家的意见呢?”大多数人犹豫着,但最终表示同意前面一位的意见。”这就是问题所在,因为大家犯了一个很严重的错误,这个错误导致大家不能轻松的完成工作。这个错误就是大家将时间放到重要且紧急的事情中了。”在阅读本书的时候,无论你是一个小的销售团队的主管,还是一家大型公司的主管营销的总经理,你首先是一个团队的领导者。那么,卓越领导者与平庸领导者之间的区别是什么?重要的区别是,优秀的领导者将时间放在重要不紧急的区域,普通的领导者将时间放在重要紧急的区域。我们不妨将销售主管日常需要做的事情列出来,放在时间分配表中进行分析。很明显,闲聊、抽烟、冗长而无意义的会议既不重要,也不会对业绩产生什么影响,都属于不重要不紧急的区域。这些事情往往是由于自己的不良好的习惯或者与别人不良沟通造成的,对策是尽量避免花时间在这些事情上。不速之客、不重要的电话等琐事并不重要,可是不得不去处理,属于不重要紧急的区域。如果不妥善安排,会大大影响工作的效率,正确的方法是采用授权的方法,让自己的下属来处理。上述两类显然不是一位销售主管的工作重点。客户的招投标、拜访客户、向客户介绍产品、处理客户投诉、组织市场活动、收款等属于既重要又紧急的区域。这些事情是与外部因素相关,我们不能完全控制的,因此有时不能按照我们的计划行事,常常会变得紧急起来。制订销售计划、辅导(指导)下属工作、建立和推广企业文化、组织下属参加销售技能培训、了解行业和市场趋势、睡觉、吃饭、健身、改进销售激励机制和招聘新的销售人员都属于重要不紧急的区域。如果相反,我们紧急地吃饭睡觉、紧急地健身、紧急地制订销售计划、紧急地推广企业文化,可能应付当前,但一定潜藏巨大的隐患。由此可见,对于重要的事情,我们应该有条不紊地做好,不应匆忙应付。周恩来日理万机,处理的都是重要而且紧急的事件;毛泽东定战略,写文章,研究哲学,写诗词,游长江,处理的是重要不紧急的事件。诸葛亮鞠躬尽瘁,死而后已,也是在处理重要紧急的事件;刘备则要清闲很多。毛泽东和刘备都是比周恩来和诸葛亮更优秀的领导者。因为她们将时间放在重要不紧急的区域。那么重要紧急的区域和重要不紧急的区域的区别是什么?第二节什么决定业绩作为销售主管,我曾经招聘过两位销售代表,一位年轻而且没有销售经验;另一位是从其它部门转过来的曾经业绩不错的老员工。第一位销售人员是客户推荐的,几乎没有相关的销售经验;她进入公司后负责河南市场,第一次出差的时候,她将全部的目标客户跑了个遍。终于敲开一位客户办公室的时候,一位客户很遗憾地告诉她:马上就公开招标采购一些产品,可是由于你们以前没有来联系过,因此没有将你们公司列入投标名单。客户接着说:不久后,我们还会招标,到时欢迎你们参加。办公室里人来人往,客户讲完之后,就回到座位去招呼其它人了,她一个人站在办公室中间,犹豫着不知何去何从。发放标书的截止日期已经过了,即使有办法拿到标书,很难在这么短的时间里完成建议书,客户又一个都不认识。要投这个标,她要付出很大的代价,需要立即请工程师从北京飞过来,做报价、合同和一份高质量的建议书。如果这时她放弃,其实没有人会责怪她。她没有放弃,转身又回到了客户的办公室,来到那位客户的座位前,希望能够将招标书给她。客户推脱着说,我这里没问题,但你必须得到我们处长的同意,处长在洛阳开会。销售人员立即拨通处长的手机。处长压低了声音问是谁,她自我介绍了以后,处长说正在开会,让她晚一点打过来。她没有犹豫,果断地来到长途汽车站直接搭车赶往洛阳,然后直奔处长下榻的宾馆。这时已经是中午了,她来到会务组,打听到处长的住的房间。她上去敲门敲了很久,没人理会。门是虚掩的,她缓缓地将门推开,蹑手蹑脚地、轻悄悄地走进房间。处长正在午休,光着膀子躺在床上,门一开,一阵凉风隐约吹过,感到一个黑影溜进门口,吓得从床上惊醒,眼睛没有睁开,光着上身坐在床上揉着眼睛。销售人员立即自我介绍,讲明情况并希望能将标书发给自己。没有谁会愿意在午休的时间被销售人员堵到房间里来强行推销,处长满面怒容。销售人员只好不断道歉,并向处长解释:她也知道这样不好,可是她特意从北京飞过来,而且自己的公司在这个领域非常有经验,对客户的项目应该有所帮助。精诚所至,处长逐渐原谅了她,松口同意发给标书。她再三感谢以后,火速赶回郑州,她到达电力局时,天已经黑了。这仅仅意味着有了一个机会,她向公司请求工程师第二天飞往郑州,她的想法是死马当活马医,即使输了也没关系,下次投标的时候至少能够混个人熟和脸熟。建议书一定要做得完美:即使死,也要死得漂亮。时间只有两个晚上一个白天了,她们分工以后开始起草建议书。三天以后,她们终于将三本漂漂亮亮的建议书交到电力局。为了能够赢得这个定单,她们放出了能够承受的最低价格。开始投标的时候,其它的标很快就定了,但讨论她们投的标的时候,客户讨论了很久。一直等到晚上,客户终于宣布她中标了。凭着这个订单和一些其它的小订单,她加入公司的第一个季度就完成了任务。另一位是从其它部门转来的老员工,她已经加入公司一年了,并多年的同类产品销售经验。我与她面谈的时候,发现她在经验上和销售技能方面都远远超过其它人。可是第一个季度过去了,她没有完成任务,这使我非常奇怪。在接下来的季度里,我有几次与她一起拜访客户,她表现得更好。因此我认为上个季度的成绩是一个巧合,下个季度她的业绩一定能上去。又一个季度渐渐过去了,她的销售额还与上个季度差不多,依然没有完成任务。原因是什么呢?她的销售技能不错,我开始注意她有多少时间在客户身上。我与她一起讨论她的销售报表中的销售机会时,发现这些机会没有进展,而且没有一直没有新的机会加进来。我仔细地与她一起讨论她的客户的情况,例如,哪些部门是使用部门,谁负责采购,客户的使用现状是什么,客户的主要决策人是谁,我发现她根本不了解客户情况最后,她承认很久没有去拜访客户了。当我询问原因时,她将原因说了出来:她进入公司以后的第一个季度时,部门经理离开了,新的经理上任以后调整了她的客户,因此,她的业绩受到了影响。她的心态受到了打击,因此觉得即使每天去见客户并与客户建立了良好的关系,客户也可能被分走,因此开始消极地应付。”我理解你为什么会有这样的想法,可是我不能原谅你拿着公司的薪水,却不履行自己作为销售人员的职责。”我立即将一份准备好的业绩提高计划(PerformanceImprovementPlan)拿出来,要求她必须百分之百地完成本季度任务,然后请她签字。她虽然不情愿,但不得不在业绩提高计划上签了字,如果她不能在限定的时间完成规定的任务,意味着她能够开始找新的工作了。签完以后,她的态度开始变了,她开始要求与我一起去见客户而且经常与我讨论客户的情况。新的季度结束的时候,她达到了目标。控制区与影响区重要不紧急的区域是能够控制的,因此称为控制区。重要的事件为什么事情会变得紧急呢,因为事件是不能够控制,可是这些事件对业绩有影响,能够称为影响区。例如,一位员工指望老板给她加薪,这件事肯定属于影响区,可是她是否就不能加薪了呢?她能够努力提高销售能力,超额完成销售任务,这时她的老板就不得不考虑加薪了,否则这名员工跑到竞争对手那边就麻烦了。优秀的领导者显然将时间放在能够重要不紧急的控制区,可是这个区域的事件是什么呢?影响区又包括哪些事件呢?目标决定态度有经验和能力的销售人员业绩却不如另外一位的关键原因是因为后者的积极的态度。带领中国国家足球队打入世界杯决赛圈的教练米卢来到中国后,选择队员时说过一句话:”态度决定一切”。积极的态度往往决定了销售人员与客户在一起的时间,一个成天与客户泡在一起的庸才的成绩一定超过很少与客户在一起的天才。积极的心态能够衍生出自信、勤奋、努力、敬业和认真这些成功所必须的因素。第一个年轻销售人员能够完成任务凭的就是积极的态度。幸运的是,当一个人刚刚从事她喜欢的工作的时候,都具备积极的心态。例如,新员工加入公司的时候,学生在新学期开始的时候,妻子在刚刚出嫁的时候,她们都有积极的心态。新员工为了留给单位的同事一个好印象,工作很积极。新学期的学生下定决心好好学习,认真做作业,取得好成绩。新娘子每天伺候公婆,打扫卫生,希望成为一个好妻子。随着时间的推移,积极的心态就渐渐消失了。新员工开始上班迟到了、和同事有矛盾了;学生开始不认真听课了,上课走神;新娘子与婆婆闹矛盾,饭菜也不做了,家里也不去打扫了。消极心态的标志就是抱怨。听她们的抱怨能够了解到她们失去积极心态的原因:太累了,受不了,不公平,收入少。几乎所有的事情都能够使人失去积极的心态,甚至没有任何事情发生,简单的重复工作也能够消磨掉积极心态。销售人员也一样。她们的心态也会从积极转向消极。每个人最初都会非常积极和主动,她们来到一个新的公司,希望在这个公司得到好的成长。一段时间过去了,当再见到她们的时候,有一些人开始不断地抱怨,抱怨完之后继续去见客户。再过一段时间,见到她们之后,她们说少见一次客户无所谓。她们以前一天平均见三个客户,现在只见两个了,她们的积极心态已经不见了。抱怨无济于事,只能帮人们找到失败的借口,可是一些销售人员在没有完成任务时总是找一些理由为自己辩护。其实解释已经没有意义了。难道战争中一位战死的士兵还有机会抱怨和寻找借口吗?

案例中的第二个销售人员经历了一段波折,心态受了打击,开始消极工作。主管启动公司的程序,强迫她签署了业绩提高计划。业绩提高计划意味着她要么达到销售目标,要么离开公司。如果她觉得自己有能力,她将尽力去证明自己能够达到销售指标。当她下定决心一定要努力达到目标的时候,她的心态就改变了。设立明确的目标并一定要实现这个目标就是信念,销售的成功也是一样基于坚定的信念。我的一位朋友曾经做销售很成功,她说过:”在我做销售人员的时候,经常遇到很艰苦的项目,别人都认为我输定了,竞争对手已经去庆祝了,可是我一定不放弃,只要合同没有签,就要与客户争取到最后一分钟,直到把这个项目赢回来。我的不少竞争对手都为此后悔一辈子。”技能和知识仅有积极的心态是不可能能赢得定单的。在案例中,赢得订单的另一个重要的原因是标书的质量以及报价策略的成功。她们收集了竞争对手的资料和价格,分析客户的心理,制定正确的报价策略,做出高质量的标书,这一切都需要具备超过竞争对手的销售能力。销售能力一般包含技能和知识,与态度一起直接决定销售业绩。积极的心态、技能和知识是支撑业绩的三根支柱,对于成功缺一不可。知识一般包含产品、专业和公司背景三个方面的知识。产品的特点、优势以及对客户的好处构成了产品知识的核心。销售人员还需要掌握公司如何研发、生产、运输产品而且如何提供服务的,还需要回答客户提出的关于公司历史,实力方面的知识,这些是关于公司的知识。当客户采购分红型保险的时候,销售人员要帮助客户计算和分析保险的收益,当向医生销售药品的时候,销售人员要介绍药品的药理,向电信局销售大型电脑主机的时候,销售人员要提供完整的解决方案,这些是专业知识。技能是主要包含与客户接触和沟通的方法,销售人员需要什么技能取决于与客户接触的方式。例如汽车专卖店的销售人员需要向客户提问来挖掘客户需求、处理客户异议、介绍产品和谈判的技能;向大型机构销售复杂设施的销售人员需要掌握客户拓展的策略、制作建议书、呈现方案的技能。快速消费品行业的销售人员要掌握产品促销和陈列的技能。知识与技能的区别在于,知识储存于人的大脑皮层,一段时间不使用就会被忘记。技能是将大脑皮层的知识转变为神经中的习惯,一旦曾经掌握就很难忘记。我们一般将知识与技能合在一起称作能力。销售过程销售团队具备了知识、技能和态度,并不等于能够直接获得业绩,因为决定业绩还包括很多外在的因素,因此销售人员还需要在依赖内在因素处理外在因素的过程中取得业绩。态度,知识,技能决定能否在销售过程中解决各种外在因素的关键。短期内,由于外在因素的不确定性,导致态度、知识和能力并不与业绩始终一致,这就是一般所说的运气。但从长期来讲,每个人的运气总不能始终不变,决定业绩的关键还是知识、技能和态度。销售过程包括四个步骤:寻找目标客户,发现销售机会,销售活动,取得订单。案例中的第一位销售人员逐一拜访目标客户,发现客户刚刚截止招标,她果断去洛阳拜访处长,然后经过一系列活动直至取得订单,就是典型的销售过程。因此,取得优秀业绩的关键就如图所示,首先销售团队要具备积极的态度,熟练的销售技能和完整的销售知识,然后在销售过程中达到销售目标,取得销售业绩。提到团队的知识、技能和态度;控制和改进销售过程,树立正确销售目标是决定销售团队业绩的内在因素,这些事件处于控制区。不可否认的是,外界因素常常对业绩构成重要的影响。这些因素包括两类:公司内部因素和公司外部因素。公司内部因素包括产品的质量、品牌、定价、服务水平等等,这些因素对销售当然有很大的影响。公司外部因素包括竞争对手,市场环境的改变、客户的采购习惯和行为的改变。这些事件处于影响区。是否达成业绩一定有内外两方面的原因,解决和消除外在的不利因素是销售团队的职责,而不应该将外在的因素作为失败的理由。显然,领导者应该将事件放在控制区,也就是重要不紧急的区域。可是这个区域的事件是很多还是很少呢?优秀的领导者知道控制区的事件并不很多,而是非常地少,这是优秀领导者与普通领导者的另外一个重要的区别。经过这个案例,我们发现决定业绩的关键因素只有三个:人员、流程和目标。第三节领导者的四个角色销售人员首先应该具备知识、技能和态度,这是关于销售团队的每个成员的,能够统称为人员要素。团队的领导者首先面正确就是人员的问题,这些工作包括:招聘有潜力的销售人员,培养她们,而且制定有吸引力的薪酬、福利体系和提升体系,保留优秀的销售人员;处理业绩不好的销售人员。业绩的好坏取决于销售目标,因此制定正确的目标是另外一个关键的要素。目标让团队的每个成员明白应该做什么,以及为什么做。制定目标包括长期、中期和短期的目标,包括:了解市场趋势;建立和推广公司的企业文化,保持员工的凝聚力;制定销售计划和目标;确定营销策略;领导者利用制度和流程是用于控制销售过程。包括:建立销售管理表格;了解销售进展,管理应收账款,销售费用和销售活动;检查销售报表,审批出差申请和报销。关于销售团队成员能够归于人员要素;关于目标的事件能够归纳为战略要素;关于制度和流程的事件能够归于运营流程要素。这样,领导者的重要不紧急的事情就能够用三个核心的要素来体现:即战略、运营流程和人员。其中,用人是最重要的要素,其次是战略和制度和流程。既然销售主管的时间应该放在重要不紧急的区域,当我们处理好这三个要素后,我们就能够轻松地完成任务了。联想控股公司总裁柳传志,在机械工业出版社1月出版的<执行>的序言中写到:就我个人对企业经营的理解,决定一个企业成功的要素有很多。其中战略、人员与运营流程是核心的决定性要素。正像本书两位作者所指出的,如何将这三个要素有效的结合起来,是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营进行有效地结合,才能决定企业的最终成功。结合的关键则在执行。组建团队,树立目标,建立管理机制后,在销售过程解决问题而且排除障碍,最终完成任务就是执行。此时,销售团队就要面对自己不能控制的外在因素了,这些因素都可能成为取得销售业绩的障碍,这些因素包括客户,竞争对手,自己的产品和服务质量等等,执行区处于重要紧急的区域。既然,战略、人员、制度流程以及执行是每个领导者的四件最重要的事,那么,当她在制定战略并将战略形成计划和目标的时候,她在团队中扮演着领航者的角色;当她制定和改进管理流程和制度时,她在扮演管理者的角色;当她招聘、培养和保留人才时,她的角色是组织者;她在实际工作中发现问题、解决问题,她是一个执行者,这就是领导者的四个角色。重要紧急的区域往往受到外界因素影响,必须设定时限,不得不紧急地处理,是影响销售的外因。例如,一位销售人员很难完成业绩,可能主管就要陪她拜访客户,或者帮她搞好重要客户的关系,这都是重要紧急的事情,但为什么她的销售业绩不好呢?可能是态度问题,可能是能力问题,可能她就不适合做销售。我们去改变公司的激励机制来提高销售人员的工作态度,或者经过培训和辅导来提高她们的能力,或者自己提供招聘的技能,使得每个招聘的员工都能发挥自己的才干,这些都是重要不紧急的事情。因此做好重要不紧急的事情,重要紧急的区域的事情就会越来越少。在执行过程中,重新回到战略、人员与运营流程上来,就是从自己能够控制的内部因素入手,将销售管理变成良性循环,由内到外改进业绩。我刚刚加入戴尔公司的时候,负责组建销售团队,在刚开始的一年,我招聘销售人员,建立管理制度,培训和辅导销售人员的能力,并完成每个季度都在增长的销售目标,非常辛苦。一年后,销售队伍到达了巅峰状态,每个季度都超额完成销售任务,我自己却很轻松,每天能够睡觉睡到自然醒,每天喝两次咖啡,从来不用加班,几乎不用出差。当然,这样的日子没有多久,我就被提升到了更高的位子,又开始了新的一轮的循环。领导者的四个角色在其它领域也是如此重要,将时间花费在重要不紧急的区域内是伟大领导者与平庸领导者的区别。中国历史上,刘备可能没有诸葛亮那么多的锦囊妙计,可是刘备之因此更伟大一些的原因是,她在用人、战略方面远远超过诸葛亮。在用人方面,刘备手下战将如云,谋臣如雨。关羽、张飞、赵云、黄忠、马超等五虎上将都是独当一面的大将之才;诸葛亮,庞统、徐庶等也是的足智多谋的宰辅之才。诸葛亮在用人方面就逊色很多,魏延还是刘备所发掘的人才,武将之中只有一个姜维能够称道,其它都是与廖化同一个级别的人物。在文臣方面,仿佛很难想起真正有事迹的人物。在用人方面,诸葛亮挥泪斩马谡后,也自叹没有听从刘备的临终遗言。蜀汉的前期人才济济,后期只看到诸葛亮这个超级领导唱独角戏。在战略方面,刘备提出了复兴汉室的愿景,在这面大旗下,聚拢了大批人才。诸葛亮与刘备相比,只能算作一个策略家,刘备去世后,蜀汉就没有任何能够鼓动人心的战略了。诸葛亮与刘备相比,只是一个智慧超人的管理者,而不是一个伟大的领导者。第一节为什么要绩效管理我离开戴尔后,加入了咨询公司,我们的客户都会上网了解我们的情况,网站是传播公司品牌和形象的重要窗口。我们将建设网站的任务分配给了负责公司市场的同事,她表现一贯良好,一定能够胜任。她很快开始重新设计网页的风格和内容,定期更新新闻动态,网站的面貌焕然一新。一个季度结束了,虽然网站的面貌不同了,可是网站的访问次数并没有增加多少,网站的内容是吸引人了,可是人气并没有增加。我与她来到会议室,开始与她讨论网站的推广,我问她:”你觉得上个季度网站推广做得怎么样?””还不错吧,内容好多了。””的确页面充实多了,也更美观了。可是网站点击次数并没有增加。如果没有访问数量,我们改进网站有意义吗?””是要增加网站点击。”我的同事答道。”在这个季度,应该怎样做呢?””首先,我打算及时更新我们的新闻和动态;其次我打算将论坛做好,吸引更多的会员,她们会增加跟多新贴。””这都很好,可是你怎么衡量最终的结果呢?你的目标是什么?””现在,我们每周只有几百次的访问,我打算将访问次数每个季度提高百分之三十。这样一年以后,我们的访问次数就能够达到每周上千次了。””我觉得不够,我们的基数很低,应该保持每季度百分之五十的增长速度。这样,下个季度的网站访问次数应该达到6500次。会员数量、论坛主题和回复应该按照同样的速度增长。能做到吗?””我试一下吧。””那就这样定,这几个指标将作为考核指标放进你的业绩计划中,共占百分之十的权重。”此后的每个周末,访问次数、会员数量、论坛主题和回复次数的报表都会提交到出来。可是问题很快就出现了:由于目标太高,实际达到结果达不到预期。我们讨论了可能增加网站访问的方法,列出了几种方法:首先,在论坛中做一个调查,了解网友是从什么途径知道这个网站;其次,在公司所有的资料上加入明显的网站介绍,以及登陆网站的好处。然后再做一个月的广告,看看能增加多少访问。采取这些方法后,网站访问次数开始稳定增加。连接人员、战略和流程和纽带第一个季度没有成功的原因有三个:第一是没有细化的评估指标,因此员工并不知道具体的目标;第二是这个任务并没有和员工的个人利益挂钩,好坏对员工并没有切实的影响;第三是没有在每周监控进展,直到最终没有达到目标才进行总结和讨论。公司希望经过推广网站建立品牌是公司的战略。激励属于人员的范畴,每周检查和总结是属于管理流程。因此第一季度的问题在于没有将人员、战略和流程进行有效的结合。第二个季度进行了改进,失败的原因是没有进行绩效管理和考核。发现问题后,我们清晰地确定了目标,而且每周检查目标与实际的差异,问题很快就暴露出来了,由于对业绩有百分之十的影响,员工开始想办法采取措施,收效显著,网站访问迅速增加。这个过程很明显就是绩效管理的过程。显然,公司找到了人员,制订好战略,建立了管理流程还不够,真正使这个三个要素有效结合的是绩效考核。杰克韦尔奇在她的自传中谈到:我们发现了一种真正让人很喜欢的方法,我们称之为活力曲线。每年我们都要求每一家下属公司为她们所有的高层管理人员分类排序,并强迫每个公司的领导对她们所领导的团队进行区分:在她们的组织中哪些人是属于最好的20%,哪些人是属于中间的70%,哪些是属于最差的10%,最好的和最差的两个都是谁,包括姓名/职位和薪金待遇,表现最差的员工一般都必须走人。做出这样的判断并不容易,而且也并不总是准确无误的。是的,你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策,可是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年,”区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程,没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中,她们必须时时向别人表明:自己留在这个位置上的确是当之无愧的。根据战略为员工确定目标,依据员工完成目标的程度对员工进行评估,根据评估结果的不同,决定对待员工的不同方式,这就是绩效管理,也是杰克韦尔奇认为的建立一个伟大组织的全部的秘密。绩效考核在英文中是PerformanceManagement,应该翻译成为绩效管理,在国内常常被称作绩效考核。这是不太准确的译法,而且会导致误解,严格地讲绩效考核应该属于绩效管理的一部分。第二节个人目标与企业目标１９９６年,我在IBM工作的时候,曾经去拜访华为公司在深圳总部。当我从一位副总裁办公室出来后去参观华为的实验室。当我进入办公室的时候,景象让我大吃一惊,居然每个工程师的桌子底下都有一个铺盖卷。中午时间,工程师们将铺盖卷打开休息,然后接着工作。如果加班很晚,工作还没有完成,她们也会打开铺盖卷,休息一下,继续工作。那时华为还是一个国内的中等规模的公司,不为公众所了解。时间不断的飞逝,七、八年后,我在北京认识一位西门子公司的刚从其它国家调到中国工作的德国人。无意之中谈到了华为,听到了华为的名字,这个老外肃然起敬,连连说这是一个可怕的竞争对手。”为什么呢?华为的实力比你们强很多吗?”我问她。”她们的价格非常有竞争力。”德国人说”可是西门子有很好的品牌,产品也很成熟,也应该有自己的优势吗。””是啊,我们原来不应该输给华为的,我们的产品有几十年的历史,技术先进,产品稳定。在可靠性方面,我们有很大的优势。””那是为什么会输给华为呢?””我开始也不知道,一年以前,我在一个东欧的国家与华为竞争一个重要的订单,我才明白。””是怎么回事呢?””由于可靠性非常重要,因此客户要求进行试用。每个厂家都将自己的产品运送到客户的机房,试用结束的时候,我们大吃一惊。””结果怎么样?””华为是最好的,但这是不可能的。我们西门子在这个领域是公认最好的。这是不可能的,不可能的。”她连说几次。”试用公正吗?”我想起了国内一些弄虚作假的测试。”我们也进行了分析,发现试用报告和试用本身没有什么不公平的。””那就是你们的产品确实不如华为的稳定了。””不是,华为的产品就是没有我们的可靠。”德国人还是坚持。”可是试用结果说明地不是很清楚吗?””由于试用结果,华为得到了订单。我们专门进行了研究,发现其实原因其实很简单。””是什么原因?”我的好奇驱使我继续询问。”其实,西门子的质量还是好一点,可是华为知道这一点,她们安装好设备之后,并没有离开,而是要求住在机房,她们每个人都带着行李。我们的工程师下班后就回到酒店,可是华为的工程师却住在设备旁边。我们的工程师在酒吧里狂欢的时候,华为的工程师正在观察设备的运行。当产品出现问题的时候,我们的工程师在五星级的酒店里睡觉,华为的工程师却在设备旁边解决问题。问题根本没有被客户发现,华为就已经重新启动设备,修复好了。因此,试用结束的时候,华为的结果更好。””一旦正式使用后,这些问题不是还会暴露吗?”我很为华为担心。”她们很聪明和认真,她们都测试地很全面,当测试结束的时候,系统已经很稳定了。”我明白了,华为将铺盖卷搬到了国外。工作与事业就像小米加步枪共产党军队打败了武装到了牙齿的国民党和美国军队一样,华为凭借铺盖卷精神击败了国际跨国公司,其中的道理都一样,就是团队要有共同的目标而且愿意为之奋斗的长期目标。华为的员工没有打这份工作当作普通的工作,而是自己的事业。前不久,我和朋友开车去西安旅游,一周的假期就要结束了,我们开车从西安经过潼关从河南返回北京。高速公里的北边是秦岭,南边是黄河,冬日的阳光从西边照射过来。假期很开心,我兴奋地想着第二天的工作,迫切地希望投入到工作中。此时,我朋友却在旁边叹气,问她为什么,她说,出去旅游这么高兴,一想起第二天就要回到阴暗的办公室,面对着电脑就烦。这让我很吃惊,因为我除了在工作中从来没有这样的感觉。除了我上学的时候,很不喜欢去学校,一动不动地坐在那里听老师讲课,但为了上大学也不得不学,但那真是一种很痛苦的事情。大学毕业后,在国营单位做软件开发,很喜欢也很擅长,可是每个月一百多元的薪水,实在没办法做下去,就换了一份销售的工作。薪水高了,能够到处出差,在IBM和戴尔做得也还不错,可是不喜欢的一天到晚都要见客户,不能早点回家。这时,戴尔中国区的总裁调我负责公司的培训,我开始有点不接受,但她问我,你打算几年以后,你都四十几岁了,还能每天拎着包,到处在街上跑去见客户吗?这句话打动了我,转去培训部门。几年下来,我终于找到一个自己喜欢做,而且擅长做,又有回报的工作。其实,我的工作对我来讲已经不但是份工作,而是喜欢的事业。无论在工作中,还是吃饭的时候,休息的时候,脑子里总是工作的事情,乐在其中。我的朋友使我意识到可能很多人并没有找到自己喜欢、擅长而且觉得有回报的工作,工作只是一个谋生的手段。对于她们自己,这样的工作绝对是不会有乐趣的。对于公司,这样的员工绝对不是高效的,表面上,这个员工身体上在公司里上班,但她的心思可能跑到地球的另一个角落。公司应该成为员工发展事业的平台,这样的定位对于员工和员工都是最有利和双赢的选择,公司和员工都有很大的获益:员工得到了实现梦想并发挥所长的舞台;公司得到了具有献身精神的志同道合的事业伙伴。事业心驱使员工产生巨大的精神的力量,这种精神力量是业绩提升的最坚实的基础。可是如何帮助员工将工作转化为事业呢?第三节职业生涯规划我刚转到戴尔培训部门的时候,戴尔美国总部派来一位印度裔美国人Rajeev担任销售总监。第一次与她开会的时候,Rajeev就拿出了一份报表,报表显示在戴尔中国公司的销售人员人均销售额只有大约400万元,可是在戴尔美国公司的同样指标是大约250万美元,几乎是那边的六分之一(戴尔不计算增值税在销售额中)”我希望在两年内将人均销售额提高到一百万美元。”会议结束时,她提出了目标。显然,直接给销售人员增加销售任务会遭到每个人的反对,现在需要的是一些双方都喜欢的方案。这个方案就是加快员工的职业发展速度。戴尔一般是每年进行业绩计划和评估,依据评估结果给予员工认可,主要体现在加薪和提升上。现在则不用等那么久,销售人员只要取得业绩并得到能力的认证,就能够得到提升。当然,获得加薪和提升也意味着能力的提高,当然要承担更多的任务。假定一位销售人员薪水是5000元,级别是最初级的销售代表,上个季度超出了销售目标500万元,由于表现出众,她被提升至高一级的客户经理,与同期提拔的其它同事得到公司的表扬,名片上也印上了新的职务。当然随着级别的提高,薪水也随之提高了百分之四十,达到了7000元。当然,由于级别的提升,她也需要承担更高的销售任务,销售任务增加的幅度小于薪水增加幅度,仅增加了百分之三十,因此下季度她的任务是650万。每个季度,都有一批销售人员获得提升,获得嘉奖和加薪,开始承担更大的任务。这样就形成了一个良性的循环,销售人员提高能力,取得业绩,得到认可,然后承担更大的任务。除此之外,公司加强了员工的能力培养和能力考核,每个季度都进行技术知识和销售技巧的考核。当然还有更加强化的销售过程的管理。我离开戴尔公司后,有一次来厦门出差,与还在公司工作的老朋友聚餐,其中有一个女士。我还记得我离开公司的时候,她刚刚从大学毕业,从事基层的电话销售工作,就询问她的近况。”在公司还好吗?””很好啊。你离开的时候,我才加入公司,你猜我现在做什么?””已经开始管人了吧?”我觉得在两年的时间里,能够成为一个小的部门经理就已经很快了。”不但管人了,我手下有四个销售主管呢,二十多个销售人员。””升得真快。””赶上好时候了,感谢你们当时的政策,我运气比较好,连续几个季度都完成任务,因此就声得快一点。””那加了不少的薪水了,还有什么打算呢?””如果我再继续表现好一些,我老板答应将我调到上海工作,我一直希望能够到大城市去工作。”她看看周围没有外人,就向我透露了她的打算。”恭喜了,难度大吗?””当然不容易,要连续几个季度超额完成任务才能够,但我打算去努力。”员工需要一条具体、清晰的路线指引它们逐渐达到自己的人生理想,这就是职业生涯规划。谈到职业生涯规划,我们都会觉得这是国外的创造。其实并非如此,中国早在汉朝就开始将官员分成七品级,不同的级别有不同待遇,穿着不同的官府,承担不同的责任。每年对这些官员进行考核,根据官员的表现对官员进行提拔。到了清朝,已经形成了非常完善的体系。甚至中国古代的皇帝将这一套方法行之有效地用于后宫的管理,清朝的宫廷就将后宫的女子分成秀女、常在、答应、嫔妃、贵人、皇后等很多级别,根据她们表现,给予晋升,奖励并逐步提高其责任。在职业生涯规划中,有几个关键的要素:待遇:公司向员工提供薪水,奖金、改进工作条件、提供娱乐和定期医疗检查保证,能够满足最基本的生存需要;享有公司股权,提供保险和稳定的工作环境满足员工的安全需要;对员工发展的承诺、培训、领导团队、参与团队活动、俱乐部能够满足员工归属需要;奖励、表扬、晋升和授予称号满足员工自尊需要。这些都是员工希望得到的,员工得到了职业的发展,就得到了与这个职业阶段相对应的待遇。表现:是否能够发展自己的生涯呢?就要看员工的表现了,表现来自于绩效考核的结果。每个职位的员工都应该有自己的考核指标,这些考核指标应该是明确、具体的和能够衡量的。员工完成考核指标的百分比就是员工的表现。能力:IBM的新员工加入公司时,都能够得到一份职业生涯规划,其中有一个卡片,卡片中还列有每个职位需要掌握的能力。能力和表现是能否获得新的职位的双重要求,在得到的新的职位之前,公司应该经过培训体系确保员工得到了与职位相称的能力。责任:如果员工表现出众并具备相应的能力,获得了提升,待遇和职务也随之提升,当然要承担更大的责任。假如一位员工表现优秀,获得提升,月薪从5000元增加到6000元,一年共计增加了一万二千元的收入。在她个人获益的同时,她承担的任务也应该增加,假如每年多承担100万的销售任务,如果公司的毛利润率是百分之十,这位员工在得到一万二千元收入的同时,她为公司贡献了十万元的毛利润。员工获得发展并承担更大的责任,这是一个员工和公司双赢的结果。我们来看一下,对于销售人员这条路径对销售人员有什么样的吸引力。一位年轻的销售人员经过校园招聘加入一家国内的公司,从事销售工作。她的职务是销售代表,开始拜访客户,挣工资令她感觉很好,但在公司里她是级别最低的员工,薪水虽然能够养活自己,但没有积蓄。功夫不负有心人,第一年的努力和辛苦使她业绩出众,她名片上的职务已经升到了客户经理,而其它同时加入公司的同事还是以前的销售代表。不但是职务上,薪水也加了不少。时间不断流逝,她的职务已经是资深客户经理了,买了车,交了女朋友,薪水和福利也不断增加。可是总是做最基本的销售工作很重复,为什么我不能成为一位主管呢?可是现在的公司并没有那么多机会,可能能够换一家公司。换了公司,成为一个部门的主管,业绩不错,但几年后新来的总监让她很不爽,而且做销售总是出差,可能能够尝试一下其它的工作。跟老总谈了一下,公司正需要一位市场部经理,于是成了这家公司的市场部经理。又是几年过去了,三十几岁了,成了家有了孩子,这时心里却有一些茫然:难道我就这样发展下去吗?这个工作我真的喜欢吗?是我最擅长的工作吗?回报值得吗?每个员工具体的发展路径并不一样,但也大同小异。这条路径不应该由销售人员趟出来,而是应该由公司铺好。在员工刚加入公司的时候,在每年绩效考核之后都要与员工沟通的,询问她们的理想、她们自己的设想,帮助她们找到自己的事业。职业生涯规划能够帮助员工不但仅将目光集中在薪水上,收入只是事业发展的副产品。在人力资源的众多报告中,我们都知道一个员工离开公司,收入只是在第三位或者第四位的原因。更主要的原因是:没有发展机会;不能发挥自己所长;同事(老板)相处并不开心等等。相反,我有很多朋友现在IBM和联想工作了很多年,IBM和联想并不是行业中收入最高的公司,依然吸引她们的其实包含了很多。这些都是与职业发展紧密相关的。职业生涯规划是公司提供给员工发挥才干、实现理想的舞台。员工既关心这个舞台有多大的发挥空间,她更关心自己在舞台中扮演的角色。职业生涯规划就是将今天的表现与其理想连接起来的一条清晰可见的发展路径。绩效管理的起点和终点职业生涯规划本身就是绩效考核的起点。由于职业生涯规划,团队中不同级别的成员拥有独特的能力和职责描述,当任务细分到每个人的时候,首先就应该考虑不同的级别进行任务的分配。绩效考核的第一步就是设置目标。而职业生涯规划就是员工在企业长期发展的路径,这个长期规划是短期目标的基础。如果没有这个长期的规划,短期目标就没有意义。就像爬楼梯一样,如果人们看不到达到楼梯终点后的那扇大门,人们就会觉得一步一步爬楼梯毫无疑义。职业生涯规划也是每次考核的终点。根据表现的员工获得不同的激励,这些激励也需要反映在职业生涯的发展上。对于表现优秀的员工,公司必须要奖励,对于表现欠佳的员工,公司要进行处理。我们已经谈到,公司不但仅依赖薪水吸引员工,而是依赖职业发展带来的更多的益处。第四节个人发展计划一位朋友在西门子工作了十年,表现很出众,她的老板很欣赏她。

年底时,公司开始按照规定进行绩效评估了。她老板和两个人坐在会议室里,对照着每个指标,讨论她在每个指标上的表现。

各个方面的指标都完成地非常出众,老板给了她部门内的最高分。接着,老板拿出了已经确定的薪水表,给她看了加薪的幅度,是个很让人满意的数字。接着又让她看了根据绩效评估结果计算出的奖金的数字,也是部门中最高的。

这时,老板拿出了一张纸,指给她看。这是一张表格,叫做个人发展计划。在这个表格中,除了员工的基本资料外,第一个问题就是:你在未来三到六个月的规划是什么?她毫不犹豫地告诉老板:当然是做好手头的工作。第二个问题是:你在未来二至三年内的规划是什么?她开始犹豫起来,因为她已经开始办理移民手续,大约一年左右就可能离职出国了。是否应该告诉公司呢?如果告诉公司是否对自己不利呢?可老板对我这么好,如果不讲,是不是对不起她呢?左右犹豫了一下,还是实话实说了。

老板听了她移民的计划,显然感到意外,与她确认后,又得到了肯定的答复。会谈结束了,她似乎感到老板有什么话没有讲。

不久,一个同事被派去参加公司组织的管理培训,这让她很意外,因为这个培训是应该给未来的部门管理者的,这个培训机会应该属于她而不应该属于她的同事。

半年后,这位德国老板要离开中国,回德国总部了。那位参加管理培训的同事接替她成为了新部门的主管。所有的同事都很为我的朋友鸣不平,怎么算也应该轮到她呀。她也咬着牙没有去和老板谈,可是免不了郁闷。

终于,老板已经订了机票,就要启程了。部门的同事一起聚餐,老板特意将她叫到身边,一边吃饭,一边与每个同事道别。轮到了她时,老板谈到能够与这样优秀的员工工作,是她在中国最开心的一件事。说到这里,部门的秘书终于忍不住了。

”为什么她这么优秀,可是接替您的工作的却不是她呢?”她问道。

”当我去培训和被提拔的时候,我也觉得很意外。”那位新主管也很奇怪。

德国人用目光看着我的朋友,问道:”我能够替你讲吗?时间已经快到一年了。”

”讲什么?”

”关于去年做绩效评估时,我们谈到的你未来一年的计划。”

”你是说移民吗?移民签证已经办下来了,而且我利用十一假期去了一趟,发现那边工作难找,华人没有什么机会,还是中国好。因此,我已经放弃移民了。”

”是吗?我原来是安排你去参加培训并准备提拔你的,但我将你的计划填入公司的个人发展计划后,公司人力资源希望我重新考虑我的提拔计划,她们不希望培养你后,你却离开了我们。”奖励和处罚年初确定绩效目标,年底进行绩效评估,之后就是如何对待不同表现的员工了。

加薪是其中的一种,而且基本上成为了每年例行的规矩。公司首先要根据经营情况,定出平均的加薪幅度,不同表现的员工得到不同的加薪幅度。一般的做法是将员工的表现分成五个等级。考核必须要与员工的奖励、提升和处罚挂钩,员工应该为自己的努力和创新得到奖赏,这些奖赏包括奖金、销售提成、薪水增加、甚至是公司奖励的旅游。主管们评估销售团队每个成员的表现,将她们分成数级,经过加薪和职位提升给予不同级别的成员不同的奖励。我在IBM工作的时候,获得了HPC(IBM的一种销售奖励),所有成员都到泰国曼谷享受了三天的旅游。在戴尔,得到了更难得的DirectToTop(戴尔亚太区销售大奖),能够与太太一起去马来西亚的兰卡威旅游。每次都下榻在当地最豪华的五星级酒店,所有费用都由公司承担。这样的奖励和认可是远远超过普通的金钱奖励。

另一个方面,不好的员工应该得到处罚,处罚往往比较低调,不加薪是一般的方法。对于看不到希望的最差的员工,还要请她们走人。像杰克韦尔奇所说,这并不容易,有时还要犯错误,但也是必须的。

员工的发展曲线与加薪等激励方案相比,员工更加关心自己的职业发展,而且员工的待遇与其职务是紧密相连的。公司的主管一般喜欢给予表现优异的员工进行提升,但对此事一定要慎重,而且要归纳到公司人力资源体系中来,公司的职务不是员工的战利品。公司和员工两个方面都应该做好充分的准备。

公司的成长创造出了这些位置吗?员工真的喜欢和擅长这个职位吗?优秀的销售人员被提升了,就能够成为好的主管吗?提升真的对员工有利吗?

下图是一个员工的成长曲线。经过对数千销售人员的追踪,我们统计了员工工作时间与其业绩之间的关系。我们将员工开始新的职位的前三到六个月叫做学习期,在这个阶段,她们要掌握大量的新知识和技能,而且渐渐与客户建立关系,她们的评估业绩根据销售模式的不同,只有公司评估业绩的百分之二十至七十。三到六个月后到一年内,新员工进入了成长期,在这个阶段她们已经掌握到了足够的知识和技能,开始达到公司的平均业绩水平。此后的三至四年内,她们进入了她们的成熟期,这个阶段是员工贡献最高的阶段。就像任何自然规律一样,一个员工在同样的岗位工作了四五年后,就进入了衰落期,业绩开始缓慢下降,有时还会出现其它的负面的事件。

因此忽略员工的发展是对公司带来的负面影响是明显的。

对于员工,员工的发展也更为重要,这不但仅意味着发展带来更高的收入。以我为例,我的职业生涯的经历了两次半转折,第一次是从软件开发转到销售,第二次是从销售转到培训,半次是从销售转到销售主管。每个职位都需要不同的能力和经验,对于我的成长非常有利。反之,我们的父母毕业之后,分配到大学做老师,一辈子只有一种工作经验,她们也很难知道自己最喜欢什么样工作,擅长什么样的工作,更谈不上找到这样的工作了。我认为,一个人的幸福来自两个方面:从事自己喜欢、擅长和有回报的工作;和自己喜欢的人生活在一起。怎样能找到这样的工作呢?

可是怎样帮助员工规划自己的发展路线呢?个人发展计划在绩效评估后,主管需要了解、思考并与员工讨论这样的问题,个人发展计划就是这项工作的结果。

在给予员工提升前,应该先了解员工的打算,归根结底这是员工的事情,可能员工早有打算。就像案例中,优秀的员工有移民的计划,这样公司是否还要去投资对她进行培养呢?毕竟每个主管既应该占在公司的立场上做出判断。使用一个简单的表格就能够清晰地了解到这一点,我在以前服务的公司都填写过。这个表格鼓励员工思考未来的发展计划,并具体地落实到书面。这样公司将这些表格汇总起来,就能够掌握公司人才的动向了。

了解了员工的发展方向,接着就能够与员工讨论如何帮助员工达到这个目标。员工的发展其实有两条路径,一条是向上的提升(Promotion),另外一条是横向的转职(Rotation),在实际工作中经常被忽略的是转职。

转职是员工发展的很重要的途径,也给公司带来了好处。流水不腐,户枢不蠹,一个员工过长地停留在一个职位并没有好处,公司经过转职保证了为新鲜血液不断地流入创造了机;而且,公司挽留了一些希望尝试新职业的优秀员工,这些员工将把她的经验和理解带入了新的部门。,我从销售部门转到培训部门,我的销售和销售管理经验是我能够迅速承担这个职务的保证,而且将我的把八年的销售和管理经验带给了我培训过的每个员工。

对于员工的提升和转职,公司应该有具体的计划,经过个人发展计划了解员工的意向是第一步,接着是主管与员工的讨论,讨论员工对发展的设想,了解新的职务需要的能力,并安排培训,帮助员工顺利地实现转职。98年,在我将要离开IBM的时候,收到了公司安排我参加管理培训的通知,因为我已经被选拔为潜在的主管,需要参加这样的必须的培训,这时距我将要被提拔的时间还有一年。

案例中的老板就是忠实地使用了公司的个人发展计划,并与员工进行了讨论。虽然这是一个悲剧的结果,但并非个人发展计划的过错,没有准确和及时的沟通是导致悲剧发生的原因。

个人发展计划是对绩效进行评估后的必行的步骤,可是如何对待那些表现糟糕的员工呢?第五节业绩改进计划我离开IBM加入新公司组建新的销售团队时,从自己以前的代理商招来一位销售人员。她是做渠道销售的好手,和我私交很好。第一个季度下来,她基本与同批加入公司的人表现差不多。但第二个季度时,其它人的业绩开始逐渐增加,可是她的业绩适中不能达到公司最基本的要求。为了帮助她改进,我与她一起出差,拜访了多个客户,发现她以往的渠道销售经验与现在公司的直接销售的方式格格不入。我又想了各种办法去帮助她,甚至在内部帮助她寻找适合她的位置,但都没有如愿以偿。第三个季度结束时,她的业绩还是在部门里垫底。这让我十分焦急,甚至好几天都为此难以入睡,我担心的是,我最终不得不请她离开,可她又是我很好的朋友,这确实让我左右为难。第四个季度开始了,我约了她在写字楼下面的星巴克咖啡找她谈话。”老刘,这个季度怎么样?””还行吧。””现在手里有多少订单在做?””大概五六个,总共一百多万吧。””这离目标还很远啊,我哪里能帮上你,你就说,这个季度对你非常关键。””我知道。”这次谈话后,一个月的时间又过去了,她的只做到了目标的百分之十。我又和她来到咖啡厅。”我看了这周的报表,还是不太好。为什么?””刚丢了一个单子。””怎么丢了呢?是不是还是关系没有做好?””差不多吧。””这个季度还有两个月,能做到多少?””能做一半吧。””太少了。””能做到百分之六十吗?””努力吧。””怎么做呢?””我想想。””好,咱们再找机会把你手里的机会捋一下。可是如果做不到,怎么办呢?”她开始沉默不语,业绩不好,她的感觉也不好。”你觉得我应该怎么办呢?””你觉得自己适合做直销吗?其实你以前渠道做的很好啊。””有这方面的原因。””其实,你最近已经很努力了。其实我也为你很着急。如果,你觉得实在做不到,要早想办法。””你别担心,我会想办法的。””什么办法,我能帮忙吗?””其实,找我做事的公司很多,以前的公司还希望我回去帮她们呢。””好吧,这个季度还有两个月的,如果你觉得需要时间,你能够不用经常来公司,或者将手头的事情放一放,把后路准备好。可是这需要跟人力资源谈一下,需要吗?””为什么要和她们谈?””这需要人力资源的同意,而且我想申请额外的一个月薪水给你。””先别急,还有两个月呢。””正常要提前六十到九十天,最少要三十天。””好,到时再说吧。”她一口喝掉剩余的咖啡,离开了座位,我望着她的背影走进电梯。一个月后,她签署了PIP。两个月后,她带着额外的一个月的薪水离开了公司。如何对待业绩不佳员工在管理销售团队的几年里,工作方面,我最难以接受的事情之一,就是请自己的手下离开。这不完全是员工的问题,因为公司既然经过面试请员工进来,就对她承担了责任。因此请员工离开要非常慎重。同时,也必须对问题员工采取坚定和及时的措施,拖延和懦弱只会使问题越来越严重。采取措施,帮助员工改进是首选的步骤。在案例中,第二季度和第三季度,我就多次与她谈话,帮助她分析,试图帮助她找到原因,一起拟定改进计划,甚至多次与她一起出差,帮助她拜访重要客户。很遗憾,两个季度下来,她还是没有达到基本的要求。每个人各有所长,但难免有人会误入她并不适合的工作。案例中,当我尽量帮助我的员工,她也很努力,但依然没有结果的时候,我只能判断她确实不适合这样的工作。这时应该勇敢地面对问题,而不是逃避。这样持续下去,公司和部门的业绩受损只是一个方面,对员工也极为不利。员工会渐渐丧失自信,得不到应有的发展机会,不采取措施会再浪费更多的时间。假设,你需要一位能够迅速与客户建立关系的销售人员,手下却有一个爱因斯坦误入歧途,做了销售。爱因斯坦是坐在办公室里从事研究的天才,作为主管,如果你非要挽留继续做销售,这可是对人类发展的罪过。这时的最佳方案就是鼓励员工去寻找自己的发展方向。业绩改进计划可是,另外的问题是法律的问题。我在人力资源工作的时候,曾经专门了解过,按照国内的法律,公司不能因为员工业绩不好而开除员工。从保护劳动者的权益来讲,这样的规定也是合理的,而且也保护员工不受恶意的侵犯,这个条款使得公司不能无偿地开除员工,而要对员工的离职进行适当的补偿。这是极为正当和必须的,因为员工的业绩问题绝对不完全是员工个人的问题,公司也一定应该承担责任。业绩改进计划(PerformanceImprovementPlan)就是一个解决这个问题的途径。业绩改进计划的本意是帮助员工改进的方案,当然也会涉及如果没有改进时,应该采取的措施。PIP中应该包括以下几部分内容。员工基本信息:这些信息包括员工的姓名、级别、职务、加入公司的时间等等,这些资料是各级管理者所必备的了解的基本情况。没有达到目标的原因:这里的原因只应该包括员工的主观原因,例如客户、价格、服务、品牌等客观原因不是员工所能控制和改变的,因为员工也不应该为这些因素承担责任。改进目标(未来六十到九十天):员工的改进是需要时间的,因此,我们需要给员工一个最后的改进机会。这些目标用应该是具体、清晰、明确和能够衡量的,经过与员工的讨论和商量,并取得员工认可的。改进计划:针对改进目标,员工应该采取的步骤和措施。这个的计划的主角应该是员工,而不应该是其它的人,即使这个计划需要别人的配合。一般针对每个改进目标应该有多个改进计划。签字:如果你还在尽力帮助员工改进,能够使用口头的形式来完成PIP。当你判断她确实不适合这份工作的时候,没有改进空间的时候,才需要使用书面的业绩改进计划。这时,这份改进计划需要三方的签署。首先是业绩出现问题的员工,接着是她的直接主管,另外还必须经过人力资源的签字。这样,任何一放都会对此采取更加慎重的态度和方式。做了那么久的管理工作,我已经遇到很多次这样的情况,我尽量多从员工的立场看待和考虑。因此,让我能够安慰的是,大多数的员工至今与我保持良好的关系。直到现在,有时通通电话,一起吃顿饭或者一起去运动。第六节绩效评估我加入戴尔电脑时,由于公司刚进入中国市场,谋求高速扩张。经过一年的高速增长,业绩已经开始滑坡。公司挑选了新的总经理直接负责公司的销售业务。重赏之下必有勇夫,公司制订了积极的激励体系。当时公司的激励制度是奖金以基本工资的百分之三十计算,在那个季度,为了鼓励员工超额完成任务,超出部分的奖金以两倍计算。一位销售人员负责一家全国性的银行客户,经过一年多的努力,终于一举拿下一个上亿元的大订单,这是整个亚太地区历史上最大的订单,而她本人这个季度的业绩完成率达到了百分之一千以上。公司上下在共同为她庆祝的同时,也开始为高额的奖金发愁。当按照这样的奖励规则,她这个季度的奖金大约能够买一辆奥迪。公司高层深思熟虑后,还是信守承诺支付了这笔奖金。即使这个超级订单也没有挽救危局,这个季度依然是近两年以来最失败的一个季度。新任的总经理第一个季度没有达到任务,按照戴尔不成文的潜规则,如果第二个季度不完成任务,她就只能去找工作了。这位总经理此时显示出了勇气与力量。她的前任也曾经面临同样的局面,前任的措施是控制费用,压缩开支,甚至将每个销售人员的手机话费报销标准压缩一半。她顶住压力,不但不去消减销售成本,反而力主重新修订了公司修改了奖励方案以刺激销售团队的积极性,开出了新的奖励计划:大抽奖。她承诺当季度能够完成销售任务的员工就有机会抽取宝马轿车。公司提供的奖品共有两辆宝马轿车,十几辆帕萨特和赛欧轿车和一些劳力士手表。每个销售人员每超出业绩目标的百分之一就能够换取一张奖券,季度结束时,每个员工就能够凭借手中的奖单抽奖。同时,她也为奖金设定了上限,杜绝了再出现超额奖金。她公布了这个奖励计划,所有的销售人员深受鼓舞和刺激,开始了疯狂的销售。事实证明了总经理的智慧和勇气,她反败为胜。在第二个季度里,她大大地超出了任务。全国的两百多名销售人员齐聚公司总部,根据表现,得到应得的奖券,这些奖券被放在奖箱内,宝马、帕萨特、赛欧和劳力士表一件件地被抽中,当场领走。她不但仅应得了这个季度的业绩,也应得了员工的信赖,亚太区和全球也为她的魄力所折服。在她的带领下,戴尔在中国已经取得了满意的成绩。业绩指标(KPI)的计算案例中的销售人员拿下一个超级订单,大大超出了目标,她的销售额完成率达到百分之一千以上。可是这样计算是否公平呢?就按照这个数字计算她的奖金吗?她真的是靠自己的努力达成这样的成绩吗?这个订单动用了公司非常多的资源,很多工程师,销售主管的帮忙,甚至亚太区的总裁也去帮助她拜访客户。而且她能够做这么好,也是由于她的幸运,毕竟不是每个销售人员都能够遇到这样的订单。如果仅用目标完成率来衡量员工,其它人的贡献、外界因素的影响被忽略了,个人的业绩被夸大了。同样,目标完成率低的员工也存在客户和外界的原因,仅仅用目标完成率衡量她的业绩似乎也不大公平。业绩指标一般被称作KPI(KeyPerformanceIndicators),KPI得分表明了这个员工的表现。在正常的情况下,员工的表现的分别如上图中实线。图中的横轴表示员工的完成任务的情况,表现一般的员工占据大多数,特别优秀或者特别不好的员工占少数。像案例中的那个一举拿下超级订单的情况就非常少见。考虑到上述的外界因素,我们希望这个分布应该像图中的虚线一样,特别优秀的员工和特别不佳的员工的比例再少一些。在实际的绩效考核中,怎样达到这样的目的呢?在绩效考核时,计算员工的KPI的得分不应该完全采用目标完成比例,而应使用下面的公式:Y=3X/(2X+1)Y:KPI得分系数X:指标完成率使用这样的计算公式,员工KPI得分的就如下图所示。那位销售额完成率达到业绩1000%的销售人员的KPI的得分只142.86%。反之,对于一位指标完成率只有50%的员工,她的KPI得分是75%。这样的计算公式也使得公司难以产生超级英雄,更强调了集体的力量。为了防止放弃某些指标而达到其它指标的情形发生,还需要对KPI得分做额外的限制。例如一位销售人员为了达到销售额,并降低销售费用,牺牲利润指标,拼命压低价格获取订单,经过计算,她的KPI得分可能还能够接受。在绩效考核的之前,就应该避免这样的情况发生。一般的解决方法是,任何一项指标的完成率低于60%的时候,总得分打五折;任何两项指标的完成率低于60%,总得分打三折;任何指标的完成率低于60%,总得分为零。据此计算KPI的得分,解决了绩效考核的平衡的问题,同时又带来了另外一个问题:如果使用KPI得分计算奖金,表现优异的销售人员的奖金受到了损失,表现一般的销售人员的奖金仿佛被拉高了。对于销售奖金,需要另外的计算方法。第七节奖励方案在帮助一家国内的汽车公司做咨询的时候,与一位销售人员成了朋友,渐渐地聊起了一些汽车销售的内幕。我们是在酒吧里从她的收入谈起的。”你请客?我来吧。”已经在酒吧里坐了很久,我们要结账离开了,我抢着买单。”我来,我来,总是你买,我马上就发工资了。””是吗?不是刚发过吗?你们每月发两次工资吗?””你不知道吧,汽车销售都有自己的门路。””哦?什么方法?””有的时候,客户来我们的专卖店买车,如果没有选择我们的品牌,我会将她介绍给其它的专卖店。””介绍一辆有多少收入呢?””大约一千元吧,比我们的提成还要多。””确实不少,你们真是精明。””其实还有其它的方法呢。””比如呢?”她四周看了看,说道:”你知道的,汽车保险的利润是很高的,因此有时我会将客户送到保险公司投保。””这样对你有什么好处呢?””就能够从保险代理人那里拿到提成了吗。””什么时候开始的呀?””以前汽车好卖,提成很高,可是今年四月,车市突然转淡,一个月只能卖出四五辆车,收入剧减,只好这样多赚些了。我刚买了房子,每个月要付好几千的分期付款呢,不然怎么办呢?””这样对公司不是很不好吗?现在经销商已经将自己的利润都贴进去了,就靠这些保险、汽车配件赚钱了。””我也不想这样做啊,可是谁能受得了收入减半呢?我的房子总不能被银行收回去吧。”提成是常见的奖励方式,是指奖金与销售额或者销售毛利挂钩的方法。例如,一家汽车公司能够规定:每销售一台汽车,能够得到三百元的奖金;或者一家电脑公司规定每个销售人员能够将每个月的销售毛利的百分之十作为其奖金。提成是对销售人员激励最强的一种手段,特别用于特别依赖销售人员销售能力的场合。例如,小公司刚开始创业的时候,公司没有品牌和其它的资源,销售主要依赖销售人员,这时提成就是很好的奖励方案。案例中,市场环境剧烈变化,如果按照老的激励机制,必然导致销售人员收入下降,导致销售人员的流失,甚至她们不得不从其它的地方获取收入。提成基于当前的销售情况,使得销售人员注意力集中在眼前的利益之上,忽略了长期的发展。依赖提成的奖励方案,员工有点像公司的雇佣军,她们达到目标,拿走奖金。这样的奖励机制很难维持一个长期的志同道合的团队。提成另外的问题是仅仅考虑了比较单一的指标,无论是销售额还是销售毛利润,其它的指标,例如应收账款、销售费用、客户满意度、客户流失率等指标是难以计算。因此提成是一种只忽略长期发展只顾短期利益,而且并不均衡的奖励体系。对此,能够对提成依据绩效考核的结果进行一定的调整,使得销售团队不得不均衡地考虑其它的重要指标。提成＝提成比例XKPI得分X销售额(毛利润)提成的致命问题依然存在,即没有办法使得员工考虑长期的发展,因此提成一般是奖励机制的一个辅助手段。正确的的激励方法是:基于薪水的奖励方案为主并辅以提成。这种方案的核心是奖薪比。奖薪比的意思是,当销售人员百分百完成任务时,得到奖金与基本薪水的比例。例如,一位销售人员的月薪是5000千元,公司规定的奖薪比是百分之三十,这个月度,她刚好完成百分百的任务,她能够得到额外的1500元奖金。随着公司的策略的不同,奖薪比是变化的,当公司希望采取积极的市场策略时,奖薪比能够定地高一些,反之能够调整地一些。这样还不够,超出业绩目标的销售人员得到的奖金比例并没有提高,而没有达到业绩目标的销售人员的奖金比例没有降低。为了鼓励业绩优秀并促使业绩较差的销售人员迅速提高,奖金的计算公式是:奖金＝月薪X奖薪比X奖励系数XKPI得分平方在不同销售策略下,公司需要不同程度的激励方案,因此上述的关于提成和奖金的计算公司只是一般的做法,没有反映市场的竞争程度和公司期望,奖励系数就是衡量这两个方面的系数。奖励系数的设定能够按照下面的表格中的原则设置。要想获得更高的收入,销售人员一方面要努力完成当前的任务,另一方面也要努力提高自己的基础薪水,而提高基本薪水则需要不断地发展自己的职业生涯。这样的奖励体系才使得员工更关心自己的发展而非单纯的收入。例如,前面那位月薪5000元的销售人员,公司的奖薪比是30%,KPI得分是120%,那么这个月能够得到2160元的奖金。除了奖金和提成,公司还应该采取更加灵活的奖励方案,前一个案例中的大抽奖的方法就是对奖励制度有效的补充。第八节平衡计分卡传统的绩效管理的缺陷我们在前面主要谈到的是利用职业生涯规划,个人发展计划、业绩改进计划,将个人的目标与企业的目标结合在一起,帮助员工将工作转变为自己的事业。传统的绩效管理被使用了千百年,是成功的对员工进行评估的工具,这样的方法渐渐是出现了问题。在传统的绩效管理中,只有战略目标被包含了,其它的因素居然被完全忽略了。传统的绩效考核指标只有财务的目标,像销售额、毛利润、应收账款、费用等等,这些指标告诉销售团队应该做什么了,可是她们还是不知道应该如何去做,她们也不知道应该具备什么样的能力?如何获得这些能力。在第一章里谈到,领导者的四个角色是,组织者(选拔、培养和保留优秀的人才),领航者:(制订战略目标),管理者(建立制度和优化流程),和执行者(处理外部因素)。这样,传统的绩效管理只考核公司的战略指标,而完全忽略了人员指标、流程指标和外部因素的指标。因此在老的绩效管理属于人力资源的范畴,即根据员工达成目标的程度对员工表现进行评估。推动执行的工具1992年,罗伯特•卡普兰(哈佛商学院的领导力开发课程教授)和大卫?诺顿(复兴全球战略集团创始人兼总裁)对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后,创造的一种绩效管理模式,后来在实践中扩展为一种战略管理工具,这就是平衡计分卡。当前,平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一,根据美国ＧａｒｔｎｅｒＧｒｏｕｐ的调查,在<财富>杂志公布的世界前1000位公司中,有55％用了平衡计分卡系统。平衡计分卡的四类指标分别是:绩效考核首先来自于公司的战略,公司的战略成为每个部门的目标,部门的目标分解到个人目标,这些目标是对员工进行评估和考核的基准。这些由公司战略衍生出的指标往往体现在财务收入上,这些指标也一般由公司的财务提供,因此称为为财务指标。财务指标能够明确地告诉销售人员应该做什么,可是没有告诉员工应该怎么做。提升业绩来自工作过程的改进,因此绩效考核应该延伸到日常工作中去。从销售过程中产生的指标称为过程性的指标,过程性指标告诉员工应该如何改进。团队的主管和成员应该经常检查实际情况与目标之间的差距,并分析、讨论并进行改进使目标实现。过程性指标能够激励员工创造性地思考和改进,过程性的指标能够不断吸收个人的创造创造,将个人智慧总结和归纳为组织的流程。其实,每个员工都希望将工作做好,只要按照过程性指标去做就行了。欲达成指标,还依赖于销售团队成员的能力。例如,我们希望销售人员更多的拜访客户的决策者,因此考核决策者接触次数(过程性指标),可是销售人员没有掌握拜访客户高层的技巧,可能导致销售人员不能约访到客户,也可能导致达不到拜访的目标。因此,绩效考核必须与提升员工能力同时进行。这些反映销售能力的指标称为能力指标。外界因素虽然不可我们直接能够控制,但能够经过改进自己的战略、人员能力和工作方法(流程)来影响。例如老客户的数量,客户满意度,品牌认知度等等,这些构成了绩效管理的第四类指标,客户和市场指标。除了提出了四大类指标外,平衡计分卡还谈到了平衡的概念,这体现在五个方面:财务指标和非财务指标的平衡。当前企业考核的一般是财务指标,而对非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少,即使有对非财务指标的考核,也只是定性的说明,缺乏量化的考核,缺乏系统性和全面性,而平衡计分卡是从四个维度全面的考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新,它体现了财务指标(财务)与非财务指标(客户、内部业务流程和学习成长)之间的平衡。企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡主要是一种战略管理工具,如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程,战略是输入,财务是输出口由此能够看出,平衡计分卡是从企业的战略开始,也就是从企业的长期目标开始,逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时,平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成,使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来,解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因,以可衡量的指标为目标绩效管理的结果,寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中,股东与客户为外部群体,员工和内部业务流程是内部群体,平衡计分卡认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标,它只能反