CEO的职责、标准及职业道德课件

CEO的职责、标准及职业道德北京，2000年1月12日CEO的职责、标准及职业道德今天的议题:IPCEO实行有效管理的三大要素IPCEO领导企业改善业绩案例分析IPCEO的素质和领导水平要求CEO的职责、标准及职业道德CEO实行有效管理的三大要素谁该参与哪项决策?我们该怎样做此类决定?什么样的决策该由小组做?什么样的决策又该由个人做?怎样确定每个决策都有及时和完备的信息?我们怎样确定每个决策都可以得到有效的实施?我该怎样分配时间?在不同的事件中该起到什么作用?CEO的角色和时间分配管理流程决策结构CEO的职责、标准及职业道德CEO行为和时间分配出现问题时的可能征兆CEO的时间花在紧急而不是重要的事件上CEO没有时间介入所有他希望参与的方面CEO感到还有其它事情要做，但并不确切的知道是什么事CEO在不同的事件中总是采用相同的方法或扮演相同的角色（例：总是只参与解决问题而从不认同），以致于影响到CEO的董事报告CEO参与很多并不重要或CEO自身不能为其带来很多附加值的各方面的决策CEO成为决策的瓶颈CEO的职责、标准及职业道德确定对公司成功至关重要的事件，是讨论CEO的作用及时间分配的基础对公司成功至关重要的活动建立绩效目标根据目标检验绩效发现并解决问题／采取矫正性的行为开发新渠道实施新的运营方法降低公司成本完善市场战略使产品范围合理化引入新的IT设施发展低成本支持调整生产／交流策略改善顾客数据管理建立一个高绩效的机构进一步发展和实施顾客细分战略拓展核心客户战略设计并实施新的报酬，奖励和激励机制加强前沿和中层管理技巧改善行为管理流程避免基本运营的失误实施改革发展战略创建并传播公司的使命和价值观加强外部影响公司的成功建立精英团队获得董事会的认同和支持CEO的职责、标准及职业道德CEO在每个事件中的作用应取决于他在公司的重要性和提供附加值的能力驱动CEO参与的两个因素：CEO参与事件的重要性

对公司赢利性的影响错误决策的风险决策的不可逆转性CEO提供附加值的能力CEO的意志力，偏好和独特的视角CEO组织能力及董事报告的影响力CEO的职责、标准及职业道德将事件按照重要性和CEO带来附加值的能力排序并用来限定CEO在其中的参与CEO参与活动的优先顺序投入并对处理和解决问题有自信心对处理事件和做出最终决策有信心保持消息灵通正常运营完善市场战略新渠道实施新的运营方法确定绩效目标并指导绩效评估创建并传播公司的使命和价值观建立商品机构降低运营成本提供底成本支持发现并解决问题获得董事会的许可和认同拓展核心客户战略高高中等低对公司的重要性带来附加值的能力调整内容并决策CEO的职责、标准及职业道德通过步骤细化CEO的工作来明确其参与CEO可能参与的步骤细化

建议受权设计决定/通过交流实施评诂做出最后决策发现并解决问题确定内容并决定个人信心／决定投入／有自信心保持信息灵通认可批准过程拓展核心顾客战略获得董事会的通过参与活动例举步骤由个人建立目标降低运营中心成本并重新规划财务调整市场战略销售人员管理系统正常运营创建并传播公司的使命和价值观实施新运营方法做出最后决策就决策进行交流就决策进行交流就决策进行交流细致的生产绩效评估视情况而定视情况而定视情况而定参与／帮助建立流程计划被通过计划通过绩效评估绩效评估保持信息灵通在机构内部广泛交流采取象征性的措施高度参与中等程度参与不参与Rolloutfieldnewforceapproach努力领导DrivehomeaspirationsCEO的职责、标准及职业道德有必要正确认识CEO在不同的互动事件中的不同作用CEO的作用和风格角色目标采用方式老板确定目标并保证员工接受果断参与者帮助提供和检验想法说服领导人激励人吸引主席就决策达成共识桥梁教练帮助员工学习技能支持

CEO的职责、标准及职业道德允许CEO掌握自己的时间，更广泛范围内的活动可以得到确定CEO参与的范围战略发展运营规划与汇报建立一个高绩效的机构外部股东管理特别项目使命与价值的传播

事件驱动战略选择运营规划和运营管理的发展，尤其是绩效评估增强高层管理力量和绩效与股东、团体、民众／媒体交流改变管理及对公司至关重要的其它项目不断加强所有员工对CEO的信任CEO日程CEO的职责、标准及职业道德CEO可以分析比较正确的时间分配和一有的时间分配并据比做出相应的改变一位新CEO的时间分配其它外部事物管理外部股东加强外部影响建立并传播公司使命及价值观创立高品质的机构发展战略避免基本运营绩效的缺陷5211018813255101015251520现在时间分配将来可能的时间分配将通告董事会和获得董事会通过的流程规范化在影响制度和规定方面起到领导作用交流努力，以极大的热情投入信息领域

建立高绩效团队创造时间来领导战略发展将精力集中在“自己的项目”上，发现问题并解决问题焦点集中在确立目标和承担责任，花在日常业务事宜的时间变少了；流程规范化在所涉及到的活动中大约有30％的CEO时间是没有经过事先安排的注：记录包含潜力巨大的经理人的个人和工作信息外部股东人／表现策略运营／实施新领导层次的焦点CEO的职责、标准及职业道德一个高水平的行动计划可用来促进其实施CEO个人计划－－18个月的活动安排强化管理团队－指导关键职务的最后面试－评估激励体系－为高层管理会议做准备建立个人绩效－关键绩效指标评估－指导有关董事报告的非正式面谈－指导执行报告的绩效评估－在机构中引入指导性概念建立组织绩效－精英团队的评估－开展学习技能项目7月8月9月

19961997199719971997四季度1季度2季度3季度4季度建立一个高绩效的机构CEO的职责、标准及职业道德实施前的最后一个步骤是将具体的行动放入CEO的日程安排中CEO日程安排中的预定时间7月29日

准备8月份董事会拜访2-3位顾客与财务职位的最后候选人面谈与代表讨论公司使命和价值观

拜访1－2位顾客董事会战略讨论与分析师面谈英国管理董事会会议8月12日3个就董事报告的非正式讨论2个客户访问8月26日

访问1－2名顾客激励机制的评审会访问3个分支机构，讨论管理问题和价值观8月19日

面试市场部职位的3位候选人月份绩效评估有关董事报告的3个非正式讨论9月

拜访8－10位顾客月份小结开始运营规划流程开始关键绩效指标评估有有执行报告的6个非正式讨论为新闻发布做准备8月5日CEO的职责、标准及职业道德一个无效的决策结构可能的特征

谁该做什么样的决策不明确个人权利范围不明确漫长的没有明确目标和结果的会议

CEO参与每一项决策大量临时安排和最后一分钟才做出的决定缺乏基于决策的讨论与会者不能为会议带来很高的附加值CEO的职责、标准及职业道德待做的重大决定事件决定当前决策人运营

确立绩效目标（预算）

CEO

确定改进行为CEO在管理委员会中）；临

时小组，执行报告月会

资源投入认可

CEO，临时小组改革项目

概念认同

CEO

赞同资源约束CEO

部分表格基于对这些重大活动的理解，我们可以看到当前的决策是怎样做出的CEO的职责、标准及职业道德了解不同种类的决策是如何做出的可以帮助我们描述当前的决策机制当前决策机制管理委员会运营绩效的改进精英团队问题特殊任务战略临时小组改进的战略运营绩效的改进月董事报告会精英团队问题运营绩效的改进CEO使命和价值观战略运营绩效的改进开销认可改革项目精英团队问题CEO的职责、标准及职业道德建立一个新的体制可以由对一个能够解决主要存在问题的体系的假设开始一个公司一般的决策结构专家组高层团队CEOCEO希望单独做出的决策由高层团队和CEO共同做出的决策跨功能的决策需要专家的投入和／或在相对于高层更具体的层次上考虑问题在高层行政官权利范围之内的决策个人CEO的职责、标准及职业道德经过改进的决策机制得以形成并成为CEO与高层管理团队讨论的焦点新决策结构高级管理层使命与价值观战略运营所有没有落实到小组和CEO的决策变革领导小组变革每月执行报告会议人力资源的高层管理运营绩效／事件执行小组使命和价值观改进的战略运营绩效／事件人力资源执行报告重要的决策机构新结构CEO没有改进的战略外部关系人力资源的高层管理周一午餐会大事

战略特殊任务CEO的职责、标准及职业道德为每一个决策团队做一个图表可以帮助它明晰自己的作用和要采取方法执行小组的责任和运营体系运营体系职责成员

CEO

COO

市场总监

CFO会见频率

两周1次时间长短

灵活掌握半天投入日程，固定报告，大事汇报在会议2天前发出产出决定基于决定的交流支持规划负责人为投入做准备并做会议记录使命和价值观战略

完善发展战略的决定

战略规划发展

战略项目开始运营绩效／大事

运营事件决策为运营规划做准备资源投入认同

IT投资规划与评估人力资源

精英团队酬劳战略对团体的战略CEO的职责、标准及职业道德运营绩效评估会（大约在本月9日）大事回顾（大约在本月23日）为每一个决策团队制订日程安排可以帮助确定会议的长度和频率两周一次的管理团队会议的日安排程绩效评估并对认同矫正性活动－对关键绩效指标的评估－产品战略－品牌发展根据工作安排讨论一些循环出现的事物，例如战略规划、运营规划、预算、IT资源投入紧急事件汇报和业务评估根据工作安排讨论一些循环事物，例如战略规划、运营规划、预算、IT资源投入大事汇报和业务的回顾对矫正方法的绩效不足的评估CEO的职责、标准及职业道德最后，有必要明确CEO及其他管理者的个人权利权利范围的几个要素有关人力的决策改变决策审议机制运营规划的大变更通过的机制费用－大大超出所批准的数量基本思想个人要对事先没有明确说明的所有决策负责，尤其是一些在个人权利范围之内但需要通告的决策要素基本权利－例如

具体职务性权利－例如大的价格变动（销售）报酬制度的改变（人力）CEO的职责、标准及职业道德低效管理流程可能的特征CEO在做决策时对员工的工作和获得的信息感到不满，结果是多次重复决策不能成功地实施CEO在每一个业务决策中参与的过多或过少花在准备计划或决策上的时间过多或过少以不同的方式做出相同的决定重大决策的准备和交流总是在最后一分种才开始CEO的职责、标准及职业道德总的来讲，有6个主要的管理流程可以用来做成一张详细的规化表

重要的公司管理流程

决定公司在什么时候以什么样的方式展开市场竞争

将战略带入下一个年度，并制定完成下一年度的关键绩效指标目标

为运营规划的实施分配资源

对在预算中已经通过的一些项目进行最后通过解决重大临时性运营问题

对运营规划和预算中的关键绩效指标进行绩效评估

将工作表现、个人表现和人务资源管理联系起来战略规划运营规划

预算

资源投入与解决方案

绩效评估人员发展精英团队其他员工使命环境目标CEO的职责、标准及职业道德当前的流程及其缺陷－例流程流程负责人描述可能存在的缺陷战略规划CEO

在7月根据规划负责人的陈述

机械而非事件驱动

对上一年的战略规划做出的战略评价对外部趋势没有监测和全面的分析运营规划不存在

预算CEO

各部门列出巨大的预算预算不以下一年度

CEO与个人商讨降低预算活动计划为基础由虚报带来巨大的预算， 因为部门领导知道不可能 要多少有多少不以事实为根据的讨论

了解每个流程运作的效果对集中努力很有帮助CEO的职责、标准及职业道德在工作日历表上达成的一致和高层管理流程的确立是个人具体工作流程的基础工作日历6月7891011121月23456789101112月战略规划运营规划预算IT规划战略规划运营规划预算IT规划精英团队评估精英团队评估运营绩效评估CEO的职责、标准及职业道德一个流程图可以将讨论的焦点集中在流程的作用和通过战略规划战略规划目的战略规划为公司的战略带来共同的管理目标，战略对未来3－5年公司在哪些方面，如何开展竞争做出有根有据的决定确定两个月内的战略问题4－5月份准备，6月讨论，7月通过CEO规划总监1－5页的文字和图表报告20－30页文字和图表以及财务预测的报告物流执行小组责任人流程负责人形式成功的关键1战略超越了公司的使命，可以根据环境和公司内部绩效的实际情况和可能的变化确立与之相适应的战略2战略规化是不间断的，规化本身是当前战略的综合战略规划的内容1使命与长期目标2分析环境和产业原动力的变化及其对公司的影响3公司现状的评估－近期绩效－优势和劣势4战略－在哪些方面开展竞争（例客户，关键产品）－如何竞争－重大战略问题－关键行为和阶段5战略的变动6财务预测CEO的职责、标准及职业道德一但流程的作用和范围得到了认同，就可以制定每一个流程的具体细节来确定关键步骤和责任战略规划战略问题的发现和解决战略选择和活动总纲确定问题并委托提出解决方案通过发现问题提出解决方案分析各种选择并做推荐为战略项目小组分配资源评估公司使命，高层管理团队的使命就规划提出问题并解决通过战略规划和关键绩效指标由董事会通过与项目经理联合修正规划，为审议通过提交最终版本提出完善计划上出现的问题将各种活动综合成为战略规划草案，在CEO的帮助下确定新的问题战略规划的完善战略规划通过4／5月6月7月董事会执行小组规划总监(流程总监)战略项目小组高层功能不间断,两月一次CEO的职责、标准及职业道德最后一步是用工作日历来促使CEO和高层执行官工作的完成CEO日记1月

年度绩效评估5月9月6月

战略规划季度IT评估10月

董事会发言（当前大事）根据工作表现全面确定工资董事会季度工作报告2月运营规划（Ⅱ）IT规划与评估为董事会提供季度绩效报告巨大的预算高层管理团队会议的2年计划3月

季度IT评估7月11月8月运营规划（1）预算预测12月战略规划（Ⅱ）包括初步的关键绩效指标为董事会做季度纯净陈述年使命和价值观评估董事会季度绩效报告高层管理团队的工2年日程安排4月巨大的预算精英团队评估

季度IT评估CEO的职责、标准及职业道德今天的议题:IPCEO实行有效管理的三大要素IPCEO领导企业改善业绩案例分析IPCEO的素质和领导水平要求CEO的职责、标准及职业道德案例前言为了充分地说明CEO在领导企业改善业绩所面临的挑战和潜在的解决方法，我们利用一个虚构的具体的企业远东公司为例子，以在向其新上任的CEO汇报的方式来说明业绩改善机会。虽然改善业绩的问题和可能采取的措施会因企业而变化，每个公司的CEO将会发现下面研究结果至少有70%在某种程度上于他(她)们的业务有关，因为下述的情况带有强烈的共性和中国特点。

CEO的职责、标准及职业道德远东公司背景远东公司有三个分厂，申光、沪光、申华。五年前申光和沪光合并，三年前远东公司又收购了申华厂。销售额/产品

主要公司财务指标

销售额=20亿人民币申光牌10.4亿沪光牌6.5亿申华牌3.1亿市场份额30%毛利率=11%税前利率=5%投资回报=6%职工人数=6000人资本成本=14%主要客户CEO的职责、标准及职业道德作为一名刚上任的CEO，你有必要也有可能使公司业绩迅速大幅提高。远东公司最近几年业绩持续下滑，然而仍有一些稍纵即逝的改进机会，维持现状将是不够且无法长久的，公司必须尽快改革。业务上，远东公司在整个生产到销售的各个环节中都存在着业务增长和业绩改善的潜力。通过把业务增长和业绩改善相接合，它将逐步成为一个世界一流的公司。为了充分发掘业务上的潜力，你必须进行一个从根本上的组织变革。帮助经理们克服客观条件限制并树立对改革正确的思想认识，是变革成功的关键。为此你要从由上而下设定方向，由下而上提高业绩以及跨部门举措三个方面着手，使公司顺利完成改革。为取得改革成功，远东公司必须立该开始推行一系列的变革措施，从优先领域着手按计划、分阶段实施业绩改善项目通过大量工作，我们得出以下结论CEO的职责、标准及职业道德近几年来，远东主要经营指标不断下滑，如果听之任之，它将很快失去其领先地位百分比百万元远东公司将很快累计高额负债，最终导致破产税前收益率自由流动资金1993959799200119939597992001投资回报税前利润CEO的职责、标准及职业道德X产品市场逐步从低质低价和高质高价两极分化向合资产品主导市场转化质量价格可靠度耐用性维修送货关键购买因素远东其它国营进口跨国公司合资企业今天将来远东好不好?远东目前仍是优选品牌远东将会面临跨国公司、合资企产品的挑战CEO的职责、标准及职业道德价格成本挤压成品价格和原材料价格1987-1996指数

原材料价格

成品价格

年增长率

12%

6%

毛利率

1992-1995百分比

资料来源：财务报表CEO的职责、标准及职业道德生产能力扩张，供大于求，市场价格必然下降，成本必须相应下降才能竞争单位成本元/单位

单位成本元/单位

1996年2000年价格=10产量累计需求价格产量累计需求20%远东CEO的职责、标准及职业道德远东公司产品被誉为高质量产品并有广泛知名度第一购买因素

100%=500个客户品牌认知图

申华沪光申光质量表现品牌知名度

100%=500个客户质量表现价格可靠度价格

元/单位售后服务%CEO的职责、标准及职业道德010203040199495969798992000很多跨国公司和合资企业尚未形成规模生产能力ABC公司生产能力百万单位

销售市场ABC销售市场“中国落后的道路等基本建设使我们很难进行产品的分销。目前我们只能在公司附近地区进行销售”“在中国必须要和政府有密切关系。对于我们国外企业，这是很大的不利条件”

-ABC公司规模生产能力已运行的合资企业筹备中的合资企业CEO的职责、标准及职业道德9%人工成本低劳动生产率还没有造成很大经济不利劳动生产率单位/人工时

劳动工资元/人工时

X产品劳动力成本元/单位

远东X产品成本元/单位；百分比100%=8.9但是将来，由于劳动工资工增加，人工成本的比重会随之增加CEO的职责、标准及职业道德作为一名刚上任的总经理，你有必要也有可能使公司业绩迅速大幅提高。远东公司最近几年业绩持续下滑，然而仍有一些稍纵即逝的改进机会，维持现状将是不够且无法长久的，公司必须尽快改革。业务上，远东公司在整个生产到销售的各个环节中都存在着业务增长和业绩改善的潜力。通过把业务增长和业绩改善相接合，它将逐步成为一个世界一流的公司。为了充分发掘业务上的潜力，你必须进行一个从根本上的组织变革。帮助经理们克服客观条件限制并树立对改革正确的思想认识，是变革成功的关键。为此你要从由上而下设定方向，由下而上提高业绩以及跨部门举措三个方面着手，使公司顺利完成改革。为取得改革成功，远东公司必须立该开始推行一系列的变革措施，从优先领域着手按计划、分阶段实施业绩改善项目通过大量工作，我们得出以下结论CEO的职责、标准及职业道德业绩改善、业务增长的成功之路-“V”优化产品结构调整市场取向简化产品系列及产品规格复杂性价值工程改善各运营运作环节大力拓展市场新产品、新用途、新客户新市场改善经营业绩改进设计开发新产品优化产品结构及市场取向重组及改善增长销售额成本成本销售额今天明天业绩改善，业务增长40CEO的职责、标准及职业道德分销市场与销售生产采购业绩改善及业务增长存在于生产主营的各个环节研究开发产品市场规划业绩改善

产品结构调整设计不同的销售战略产品价值定位大力推广价值工程，降低原材料成本降低原材料购买成本发展和原材料供应商长期稳定的关系工厂重新

整合降低废品率及原材料无形消耗注重机器

保养整合分销商以增加销售加强应收帐款管理降低库存业务增长

加强出口

市场开拓增加广告产品地域发展新产品开发解决瓶颈41CEO的职责、标准及职业道德合并品牌，设计价值定位

品牌表现品牌措施新的价值定位申光申华沪光质量可靠性专业性多功能售后服务价格耐用性易保养易装卸LegendLegendLegendLegend申光申华沪光保留品牌注重企业市场中的大客户以及替换市场营销设计品牌形象保留品牌通过分销商加强小型国营企业和替换市场营销设计品牌形象增加广告促销活动取消品牌并与申华品牌合并复杂的机型多样的功能卓越的质量优良的售后服务使用寿命长易于维修保养易于安装价格较低好不好产品市场规划42CEO的职责、标准及职业道德对不同的客户群采取不同的

销售战略关键购买因素大型合资企业大型国营企业小型国营企业零售市场销售战略加强对重要客户的销售，重视售后服务加强对分销商培训，增加广告促销活动高质量专业性强耐用价值高易保养低价格客户需求远东的

目标客户CEO的职责、标准及职业道德增加高毛利产品的销售或提高低毛利产品的毛利方法

提高X5

毛利至15%增加X1的生产销售至10%减少X6

生产利润增加潜力大于三百七十万元占销售额百分比10203010050产品毛利(%)X1X2X3X4X5X615%X7CEO的职责、标准及职业道德开发东北华北市场

主要对手华东华南华北东北方法

加强促销活动开设销售点培养分销商首先以东北市场试点建立营销机制在大连建立零售点服务于当地的合资企业各销售地区占有率

百万单位%远东市场占有率

可增加销售额七亿元30%目标xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx100%=150200100300CEO的职责、标准及职业道德研究开发

大力推广价值工程

X产品投入(成本)

产出(售价)比

60%71%68%50%申光沪光申华ABC方法

提高现有工艺设备利用率改进现有工艺设备减化生产流程通过价值工程的挖潜潜力为二千万元ABC公司CEO的职责、标准及职业道德研究开发与市场营销生产相结合1991-1996研究开发费用及成果举措远东对手公司费用(百万元)占销售百分比(%)成果新产品工艺改进项目178.5%231510%45市场营销即时把客户意见和市场情况反馈研究开发部研究开发部与市场营销部协作进行产品开发生产部即时把生产问题反馈给研究开发部研究开发部调动员工创造力，共同进行工艺设计改进CEO的职责、标准及职业道德采购潜力分析-A原料

购买价格

元/单位

申光沪光申华各厂需求量

百万单位/年

60140200申光沪光申华合计400

百万单位远东公司A原料总潜力

百万元

3%627191215611潜力一千六百万元1996

A原料成本各厂按最优条件购买集中采购价格

下降利息损失*将来能达到成本*假设现在均以三个同期票购买 批量采购简易包装现款现货平均价格最低价格CEO的职责、标准及职业道德由此，改进原材料采购可以至少获得四千三百万元的成本节约

远东公司原材料成本结构

百万元，百分比100%=1,300ABCD方法

集中采购简易包装现款现货与供应商建立长期协作关系远东公司原材料成本潜力

百万元54316166ABCD总计CEO的职责、标准及职业道德增加瓶颈机器的产量

方法严格计划进一步调动现有劳动生产力，设置各用班，减少下岗可能重视设备维修和更新进行设备生产挖潜攻关提高操作技能，增加一次合格率可产生效益四亿五千万理论

合格率实际

合格率每天运行时间(分钟)可能运行时间故障维修交接班休息实际运行时间1000800理论极限实际定额100%90%1440120901101120用餐单位时间产量合格率生产

CEO的职责、标准及职业道德优先生产瓶颈工序单位时间毛利额高的产品产品规格单位毛利额(元)单位瓶颈工序时间(分钟)瓶颈工序单位时间毛利额(元/分钟)X1X2X3X4X5X6X7

优先生产51CEO的职责、标准及职业道德发起一个全面质量管理的活动第一阶段：“检测”第二阶段：“质量保证”第三阶段：“预防”第四阶段：“完善/全方位的质量管理体系”生产-设计-服务-公司形象特征研究和开发同生产没有挂钩通过检测提高质量生产过程的改进质量管理工具主要是以生产为导向的设计到生产，运用以预防为导向的质量管理工具稳定的生产操作过程以客户为导向全面以客户为导向的经营者沿着价值链，开展质量保证内部客户供应商和无故障原则业绩表现高质产品占销售比率(%)废品率(%)重做率(%)百万成品出错率(%)<20>=4.0>=3.0>=1000>20<4.0<3.0<1000>25<2.0<2.0<400>35<0.8<0.5<100远东目前位置质量管理的不断完善CEO的职责、标准及职业道德机器

保养故障维修无成品工人带薪停工，

废品，大部件更换机器故障所带来的损失远远超过定期维修保养的投入

小时/天/台机器保养时间0.611.4ABC1.61.71.8申光沪光申华故障维修经济损失元/小时/台

方法

定时进行机器保养维修防止故障发生培训熟练维修工人生产成本百万元1,80030101,78096年成本减少故障定时保养目标成本潜力二千万元CEO的职责、标准及职业道德全面提高营销力度由驻在当地的销售力量覆盖整个省份积极利用分销商销售力量建立高效能分销网络直接接近最终顾客加强重点产品销售设立明确的分销商销售指标，并详细的评估/激励进行极有针对性的广告提供最佳的服务担保完全重新设计报酬机制设立月度，季度和年度定性定量指标委任高水准，有业绩的地区销售经理执导试点省份工作制定清晰的行动计划，包括责任，时间，和阶段性目标简化向总部汇报流程销售点数据输入计算机化，以便跟踪销量战略有效的产品覆盖有效的产品推动招聘和培训指导的作用评估报酬激励机制行动计划招聘高潜质的年轻人大量投资培训市场营销CEO的职责、标准及职业道德加强重要客户管理销售及毛利额最高的10家客户96年总需求*单元：百万元远东现在占有其比例及估计增长潜力方法

通过加强重要客户管理，如售后服务，了解使用情况进行产品改进60%401667331996年销售达到估计潜力销售潜力100%=2,0003202320大连xx上海xx有限公司上海xx厂新乡市xx厂太原xx厂马鞍山xx有限公司无锡xx厂杭州xx厂上海xx技术公司江阴xx厂16%27增长率

重要客户CEO的职责、标准及职业道德加强对分销商管理，降低应收帐款天数

现在应收帐款天数天数申光沪光申华最大十家客户最佳十家客户应收帐款潜力分析百万元2506060130目前应收帐款达到十家最大客户水平达到十家最好客户水平挖潜后费用潜力在一亿二千万元，相当于一千二百万元利息方法

整合分销商，对于不同分销商给予不同应收帐款政策，向申华公司靠拢对即时付款的分销商给予奖励以期达到公司内最好十家分销商应收帐款水平CEO的职责、标准及职业道德02468JanMarMayJulSeptNov降低成品库存-生产计划交予市场部

* 固定周期库存=15天x平均日销量，安全库存=3x实际库存的标准方差

成本库存天数方法

去除大于60天以上的死货重新设置安全库存把市场营销与生产计划结合起来1996年库存量去除死货后降低安全库存后申光天库存量指标库存潜力百万元60020050350将来库存潜力在二亿五千万元相当于二千五百万元节约1~12月份实际平均库存量安全库存*固定周期库存CEO的职责、标准及职业道德作为一名刚上任的总经理，你有必要也有可能使公司业绩迅速大幅提高.远东公司最近几乎业绩持续下滑，然而仍有一些稍纵即逝的改进机会，维持现状将是不够且无法长久的，公司必须尽快改革。业务上，远东公司在整个生产到销售的各个环节中都存在着业务增长和业绩改善的潜力。通过把业务增长和业绩改善相接合，它将逐步成为一个世界一流的公司。为了充分发掘业务上的潜力，你必须进行一个从根本上的组织变革。帮助经理们克服客观条件限制并树立对改革正确的思想认识，是变革成功的关键。为此你要从由上而下设定方向，由下而上提高业绩以及跨部门举措三个方面着手，使公司顺利完成改革。为取得改革成功，远东公司必须立该开始推行一系列的变革措施，从优先领域着手按计划、分阶段实施业绩改善项目通过大量工作，我们得出以下结论CEO的职责、标准及职业道德过时的技术一些主要经理感觉到许多内在、外在的制约条件差激励机制衡量标准差的信息系统管理机制低销售发展资金少差的产品质量过时的机器设备生产计划重大人事决策大量管理人员时间雏型金融市场有限的资金来源高利息短期代款政府和控股公司的干预低素质员工经济效益低CEO的职责、标准及职业道德?我们已尽了很大努力了！但是整个宏观经济环境不景气，x产品市场已供大于求了。”?如果要降低成本，就一定要裁员！而我们做不到。”?我们不能不生产亏本产品，要不我们怎么养活那么多工人呢？新产品市场太小，暂时无法取代那些亏本老产品。”?我们的问题是缺乏投资的资本。”?我们经营上很多问题是由于体制造成的。”?你们说得很有道理，但由于?等外部原因加上?等内部原因，这些事情在我们这里是做不到的。”供不应求的市场环境将一去不返。要在市场竞争中“逆水行舟”中生存，我们必须付出比我们的竞争对手更大努力很多可以大幅度降低成本，提高业绩的手段根本无需裁员我们应通过加强销售，利用更好的销售方法来增加新产品、高毛利产品的销售，从而取代亏本产品的生产我们自身还有极大的生产能力、潜力可以挖掘体制约束我们不得不接受，让我们从那些企业可以改变的地方着手改善业绩我们要做大事情那一件也不容易，但让我们积极地分析、思考一下，通过哪些手段可以做到这些事今天普遍存在的错误观念应采取的正确观念及态度变革成功的关键是正确观念及态度CEO的职责、标准及职业道德通过三个方向的举措建立一个高效的组织结构上层领导人员运作由上而下的方向设定设立目标，宣传变革的迫切性重组高层领导队伍重组法人机构，整合营销，采购领导带头鼓励参与变革建立新的市场营销机制建立功能完善的财务部建立完整业绩衡量系统发现培养变革领袖即时报告变革成果发现和了解技能差距带动全体员工参与变革项目

由下而上的一线业绩提高高效的组织跨部门举措低效，只注重内部发展的官僚组织CEO的职责、标准及职业道德重组领导队伍和法人机构最高执行长官一群副总裁没有各自明确的职责最高执行长官有太多的政府职责基层领导很难和最高执行长官沟通存在三个独立法人申华厂战略规划财务总监政府关系人事部副总裁1副总裁2副总裁4副总裁3副总裁5副总裁6沪光厂申光厂最高执行长官市场部制定公司战略

会计核算财务预算公司融资

负责影响政策制定参加政府会议

制定人事计划招聘培训业绩衡量指标

制定总体市场营销计划并负责销售今天：

将来：重组领导队伍，每个新的副总裁有清晰的职责、权力、义务最高执行长官的许多政府职能由政府关系副总裁处理基层领导直接向最高执行长官汇报只需一个独立法人机构

制造厂二制造厂一开发与生产申光牌系列产品开发与生产申华牌系列产品公司各处室(十多个)62CEO的职责、标准及职业道德领导带头鼓励参与变革有效的高层领导队伍具有号召力的领袖具体参与业绩改善项目，经常给予指导，监控和奖励合理地分割时间，建议采用以下时间安排鼓励开放，无等级的工作风格提倡“敢做”态度建立崇尚业绩观念

为提出业绩改善方案的员工写表扬通知和颁发奖金和员工一起吃午餐进行有象征意义的举措63CEO的职责、标准及职业道德发现培养改革领袖，发动基层员工参与改革，并即时宣传改革效果。

即时宣传改革成果简报新闻广告庆功会变革的带头人各层均有代表，注重从基层员工和年轻的一般管理人员中选择，培养由总经理亲自授权，给予参与，领导变革的机会发动所有员工，尤其普通职工提供业绩改善方案总经理高层领导处长一般管理人员普通职工CEO的职责、标准及职业道德建立一个和生产紧密联系的市场营销机制拍脑袋销售猜测市场部生产操作生产部生产计划销售部销售产品市场部市场信息销售计划生产计划生产操作生产部销售部销售产品生产和销售没有任何沟通经常出现库存积压或产品脱销销售生产基本一致减少库存，避免脱销今天：将来：CEO的职责、标准及职业道德建立完整运作的财务部业绩衡量资源分配财务政策外部招聘总会计师会计入账汇制报表今天将来制定预算安排计划最高财务总监财务、信息技术税务政策财务报表内部审计建立MIS信息系统现金流量风险管理投资者关系融资股权出售总会计师计划申光厂财务总监申华厂财务总监财务主任CEO的职责、标准及职业道德建立完整的业绩衡量评估系统关键业绩指标量化落实到每个员工需要很高的责任感指标具有挑战性个人指标与个人关键业绩衡量标准紧密结合能真正起到激励作用奖励机制有条理、有计划严格执行定时、不间断由直接上级参与评估系统业绩衡量评估系统评估系统个人指标奖惩机制CEO的职责、标准及职业道德关键在于平衡三个方面上层领导人员运作由上而下的方向设定由下而上的一线业绩提高关键：平衡三个方面跨部门举措设立目标，宣传变革的迫切性重组高层领导队伍重组法人机构，整合营销，采购领导带头鼓励参与变革建立新的市场营销机制建立功能完善的财务部建立完整业绩衡量系统发现培养变革领袖即时报告变革成果发现和了解技能差距带动全体员工参与变革项目

CEO的职责、标准及职业道德作为一名刚上任的总经理，你有必要也有可能使公司业绩迅速大幅提高.远东公司最近几乎业绩持续下滑，然而仍有一些稍纵即逝的改进机会，维持现状将是不够且无法长久的，公司必须尽快改革。?业务上，远东公司在整个生产到销售的各个环节中都存在着业务增长和业绩改善的潜力。通过把业务增长和业绩改善相接合，它将逐步成为一个世界一流的公司。为了充分发掘业务上的潜力，你必须进行一个从根本上的组织变革。帮助经理们克服客观条件限制并树立对改革正确的思想认识，是变革成功的关键。为此你要从由上而下设定方向，由下而上提高业绩以及跨部门举措三个方面着手，使公司顺利完成改革。

为取得改革成功，远东公司必须立该开始推行一系列的变革措施，从优先领域着手按计划、分阶段实施业绩改善项目通过大量工作，我们得出以下结论CEO的职责、标准及职业道德 * 不包括战略性工作初步改善项目*优先排序结果执行容易程度时间性所需组织结构的支持对目前利益者的影响部门决心与能力降低库存与脱销统一生产工艺与配方提高每班高质量正品量进一步降低废次品率有限地解决机器瓶颈问题改善销售，整合分销商，增加销售额，减少应收帐款建立新的市场机制降低原材料购买成本集中质控，严格定额提高研究开发能力全面提高劳动生产率小大潜在的效果大小开发东北市场CEO的职责、标准及职业道德项目排序可根据潜在效果与执行容易程度进行

评价标准开发东北市场解决瓶颈整合分销商，减少应收帐款建立市场机制降低原材料成本全面质量管理降低库存提高研究开发能力潜在的效果经济利润大

长远发展影响大

执行容易程度时间短所需组织结构的支持小

对目前利益都影响小部门决心和能力大

是非优先项目CEO的职责、标准及职业道德解决生产瓶颈可以以最小的投资有效地满足销售的增长

瓶颈机器生产能力

剩余理论生产能力定额生产能力

投资

60402515851001002002年排产计划97年排产计划目前挖潜潜力挖潜后2080100原计划投资挖潜后投资减少实际投资由于挖潜，远东无需增加新机器便可满足新的生产计划，投资额可减少20%CEO的职责、标准及职业道德制定措施建议寻找具体措施并评估可行性与效果联合工作小组采用下述步骤便可以在3个月内消除瓶颈现象

第一步确定目标第二步对每一个瓶颈点第三步第四步制定实施方案活动确认高毛利畅销的产品确认这些产品生产瓶颈/浪费制定消除或缓解这些瓶颈的每个步骤的目标选择工作小组，一个瓶颈一级时间3-4周涉及部门人员销售，申光厂和申华厂生产部财务部分析现实，建立具体目标建立比较宏伟的目标，如