张双国合肥生产管理实务与基础管理能力提升FA

主讲：张双国先生欢迎参加：生产管理实务与基础管理能力提升1张双国先生简介张双国先生学历：工商管理学学士MFA工厂管理硕士十多年港资，台资，新加坡，日本外资企业管理经验中国社会科学院工业经济研究所特约研究员北京时代光华管理学院特聘讲师多所大学MBA班客座教授中华培训网()注册顾问师中国人力资源黄页（)特聘顾问师中国企业联合会特聘高级讲师国内5S推行专家，精益生产专家，品质管理专家现任制造业智友（苏州）企管顾问有限公司首席顾问，副总经理2张双国先生辅导培训的部分企业企管畅销书《5S与精益现场管理》，〈〈优秀班组长〉〉，《企业管理制度精选》作者，制造业智友（苏州）企业管理顾问有限公司副总经理，资深顾问师,专业讲师。国内精益生产专家，5S专案推行著名专家，辅导培训企业包括：格力空调，康佳彩电，宗声摩托，中国第一拖拉机，中国核动力研究，韩国锦湖轮胎，大唐集团，天和药业，邢台矿业，味之素，中国石油宁夏公司，攀枝花钢铁，燕京啤酒，美亚水电，广泰精密冲压（苏州）有限公司，健鼎（无锡）电子，芬欧汇川（常熟）纸业，维运电子科技（中国）有限公司，美西航空制造（中国）有限公司，康宝莱（中国）保健品，AEM科技，亿迈通讯连接器（苏州）有限公司，苏州大朋电子，ABB电控、太古可口可乐、江苏远东集团、完达山乳品集团、青岛汉缆集团、中铁快运、凯中电机，NSK机电（中国）有限公司，莱尔德建筑五金，宁波利高纸品，茂迪（宁波）电子，光圣科技，晶元太阳能，晟铭电子，咖路办公机器，中集物流装备，宁波保税区高新货柜有限公司，东海敏孚汽车部件，荣安生物，德国PHOENIX，济南柴油机动力，魏斯蒙，力源科技，青岛海利尔，扬州晨化科技集团，无锡小天鹅，林芝电子，华达机电，山东中国移动，SIMENS听力仪器（苏州）有限公司，斯必克机电，群光电子（苏州）有限公司，宝德强科技（苏州）有限公司，六基精密玻璃（苏州）有限公司，新疆特丰药业股份,中国机械工业建设总公司西北分公司,新天国际葡萄酒业有限公司,吐鲁番益达纺织有限公司，伊犁南岗建材集团，等大中型台资企业，香港企业，欧美企业，日本企业，新加坡企业，国有控股企业几十家及全国各地公开讲座巡回演讲数十次获得良好口碑。行业涵盖机械，电子，食品，化工，航空，通讯，足迹遍部上海，江苏，浙江，河南，福建，广东，广西，四川，重庆，山东，陕西，安徽，河北，北京，远到乌鲁木齐，伊犁……等省市。专长于制造业精益生产，生产现场改善、物料管理、5S推行，IE标准工时、生产奖金制度、品质管理、工厂管理电脑化等3为什么要提高管理水平？面对市场的挑战，除了全方位地提升企业管理水平，我们别无选择。美国在1889年以来的100多年的时间里，一直使生产率保持以平均每年近2.5%的速度增长。这种增长使美国财富每隔30年便翻一番。在这每年2.5%的增长中，因劳动力素质的提高带来的贡献是0.5%，因大量投入资本带来的贡献是0.4%，而因管理的创新所到来的贡献是1.6%，占整个生产率增长的64%！管理是一门技术，并且是国内目前最缺的一门技术。4A：班长管理能力提升第一部5UNIT-1：管理的基础学习重点何谓管理管理的两个轮子管理者的基本心态管理的误区与对策61.何谓管理管理的含义（一）管理是通过对组织的资源有效地进行计划、组织、领导，控制和调整而实现组织目标的过程领导控制组织计划资源组织目标71.何谓管理管理的特性管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术；

管理工作是科学性与艺术性的有机统一管理的权变性和艺术性决定了管理没有绝对的真理，也没有固定的、放之四海而皆准的模式81.何谓管理管理的含义运用企业资源，结合下属及众人的智慧与努力，运用计划、组织、领导，控制和调整等方式来来达成企业（部门）的目标管理的三要素：达成目标的方法：91.何谓管理管理者的任务整合各种资源：达成各种目标：处理好管理的四个层面管理的功能与目标部属的培育与启发问题的解决与改善团队的创建与协调102.管理的两个轮子维持管理水准的法宝——标准化1.什么叫标准化标准化就是对于一项任务将目前认为最好的实施方法作为标准，让所有做这项工作的人都执行这个标准并不断地完善它，整个过程称之为标准化。2.标准化的特征标准化具有以下几个主要特征：①代表最好、最容易与最安全的工作方法；②保存技巧和专业技术的最佳方法；③是衡量绩效的基准和依据；④是改善的基础；⑤作为目标及训练的依据和目的；⑥防止问题发生及变异最小化的方法112.管理的两个轮子维持管理水准的法宝——标准化管理标准：系统性的标准化

对人、事所制定的规范、制度、标准等具有程序性、步骤性、可控制性等技术标准：物料、产品的标准化122.管理的两个轮子维持管理水准的法宝——标准化标准化的功能储存企业的技术与资讯，转化成为企业的资产工作方法有依据可循，减少不必要的沟通简化产品、物料的种类，具共用性，简化管理132.管理的两个轮子维持管理水准的法宝——标准化企业推行标准化（制度化）常见的问题点缺乏专职的部门及人员制度（标准）出台过于草率制度（标准）不适用缺乏系统性、整体性缺乏准备工作缺乏管理控制14提升管理水准的法宝：PDCA循环处理计划检查实施ActionPlanCheckDo2.管理的两个轮子152.管理的两个轮子提升管理水准的法宝——PDCACAPDDCAPDCA原有水平标准化合理化新的水平更高水平P163.管理者的基本心态管理者的基本心态1达成的意愿2打破现状3理念——使命感4效率意识5原理及原则6科学的方法7健全的判断意识性的管理经常做全面的管理于意识性的前提下＝174.管理的误区与对策管理的误区简单什么叫不简单，只要把人人认为简单的事情，每天都做对，并且一直坚持下去而形成习惯，就是不简单小事把每一件小事都做好，就是在做大事容易把每一件容易的事都做好，就是不容易184.管理的误区与对策管理的再认识管理的再认识：管——人理——事？？管——事理——人？？

一流的主管才能带出一流的部属二流的主管，只能带出三流或不入流的部属主管与部属的关系191，什么是班组长

班组长的地位：班组或车间是为了完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在统一指挥明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组或车间的领导者就是班组长。班组或车间是企业的细胞班组或车间管理是企业管理的基础班组或车间工作是企业一切工作的落脚点班组或车间是激发创意、解决问题的团队班组或车间是执行的最后一站202，班组长的使命：根本性的任务1，班组长特点：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小2，班组长的使命：提高生产效率--P提高产品质量--Q

降低生产成本--C确保交货日期--D防止工伤事故—S

提高员工士气--M

21班组长的职责1，劳务管理：人事调配，考勤，技术培训，安全操作，，卫生，福利，团队建设，2，生产管理职责：现场作业，品质，成本控制，物料管理，设备保养3，辅助上级：及时反映工作中的实际情况，并提出自己的建议，作好上级的参谋助手。223，班组长的素质要求安全意识成本，质量，环保意识组织生产运行的能力系统了解设备的基本结构和工作原理，并能进行简单的设备故障排除与维修处理和协调员工关系，充分调动员工积极性终身学习的意识23成功与失败的班组长：区别？

成功的班组长失败的班组长1，对待错误是我错了，马上改进这不是我的错，是…………2，对待成绩幸运/大家努力的结果都是我自己的努力3，对待挫折努力不够/方法不够好运气不好/他们不配合4，对待问题又得到一次进步的机会找借口/逃避5，对待工作还不够好，继续努力已经很不错了6，对待职责站高一层，为他人服务出于无奈/草草了事7，对待同事降低身份/看到优点品头论足8，对待上司尊敬/辅助表面一套9，对待时间每天进步一点点明天再说吧10，对待先进尊敬/学习/超越排斥/找麻烦11，对待利益团队优先利己主义12，对待目标树立高目标，留有余地24UNIT-2：管理者的角色与任务学习重点角色认知-作为下属的管理者角色认知-作为上司的管理者角色认知-作为同事的管理者管理者在企业中扮演的角色管理者的两大任务25你与公司是合作伙伴公司或者说总经理有比你更大的压力拿多少钱做多少事情---将会自毁前程你的职业道德和奉献敬业精神比你的能力更加重要前提：角色认知——作为员工与公司的关系角色定位：合伙伙伴---你出能力-公司出钱公司给你的不仅给你薪水–还给了你各种经验与舞台26职权基础是上司的任命或委托，对上司负责是上司的代表，言行要体现上司的意志站在上司的角度看问题要在职权范围内做事1.角色认知——作为下属的管理者角色定位：职务代理人（上司的‘替身’）在为企业创造价值时，也要实现个人的价值27错位一：民意代表错位二：向上错位错位三：没有企图心错位四：吃着碗里，看着锅里作为下属的管理者常见的误区错位五：不恰当的期望或对比1.角色认知——作为下属的管理者28认为上司无能而随便行事，无异于自贬身价上司是公司所规定组织上的主管人员，对上司要保持职务上的礼貌只有尊重上司的命令，才能使公司的组织运营正常切实听取上司的告戒和训示，是对上司保持礼貌的方式在上司面前唯唯喏喏，在背后又大肆抨击是最不应该的能经常为上司的立场设想的人，必然能得到上司的赏识在与上司交谈时，要注意自己的言谈举止对上司的认识1.角色认知——作为下属的管理者29管理者领导者游戏规则的制定者与维护者2.角色认知——作为上司的管理者角色定位：发号司令者教练30错位一：专员错位二：官（只知道管）错位三：扮演同情者的角色错位四：将自己当做企业的化身错位五：自然人作为上司的管理者常见的误区2.角色认知——作为上司的管理者错位六：领主31实现方式：工作方式：工作内容：控制方式：心理满足方式：评价方式：野牛个性化业务直接喜欢个人业绩管理人员角色的六大变化2.角色认知——作为上司的管理者32要懂得运用影响力要有高度的自信心要运用无为而为的领导艺术要尊重每一个下属要少开空头支票以身作则、严以律己，不为自己设特权与下属保持一定的距离要理解员工疾苦2.角色认知——作为上司的管理者如何领导下属333.角色认知-作为同事的管理者角色定位同事的关系是：供应商---同事的关系是：客户---同级之间--------34从上司那里领报酬对“管‘和‘被管’的角色较为认同其他部门为自己提供服务是应该的3.角色认知——作为同事的管理者作为同事的管理者常见的误区仅仅是各司其职354.管理者在企业中应当扮演的角色领导者：领导部属，透过他们完成工作目标监督者：对部属的工作、行为进行适当的监督、考核传播者：上情下达、下情上达，传达必要的工作资讯协调者：同事之间、部属之间的工作协调、任务协调监督者传播者协调者调配者支持者执行者领导者训练者364.管理者在企业中扮演的角色训练者：给予部属必要的训练和教导调配者：对拥有的企业资源予以合理的调配使用支持者：给予部属精神上、物质上最强有力的支持与协助执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好领导者监督者传播者协调者训练者调配者支持者执行者375.管理者的两大任务⑴维持工作的“一贯状态”⑵不断改善：不断提升管理水平，并系统的解决问题目标A目标B过去现在未来一贯状态异常状况可预料的异常状况38UNIT-3：领导与协调技巧学习重点何谓领导领导与管理的区别领导者的必备素质协调的时机与认识如何减少协调达成共识391.何谓领导管理与领导的定义领导的定义

管理的定义

管理是通过他人达成工作目标领导是影响他人行为与思想的过程402.领导与管理的区别

领导和管理的区别

管理的对象：领导的对象：项目对象变动控制机能进行方式经常用语管理（Management)领导（Leadership)人、物、财、信息及管理系统低预算、规章、管制、职权命令、监督效率、系统、流程、标准411）专精的专业技术中基层管理者必备的素质2）精通各种管理方法3）重视教育训练4）精于创新及改善5）良好的工作关系3.领导者的必备素质6）具有领导魅力的领导风格7）具有团队协作的精神8）勇于负责的态度9）不断地吸收并使用新知识42沟通主管不可或缺的

领导和管理才能43据统计80%的成功人士之所以最后能获得成功，并不是他们的智慧与勇气，而是因为他们建立了一个超乎寻常人的人际关系网，并能将其收放自如地为自己所用在现代职场中，60%以上的人之所以获得升职加薪的机会，是因为他们善于在公司上下之间建立起优秀的人际口碑。44企业内的沟通关系你部属上司上司的上司部属的部属同僚上司的同僚部属的同僚451.指令下达的沟通技巧

指令下达前应考虑的因素有◆部属的条件：能力和技能。◆工作条件：工作量、风险和标准。◆工作岗位的条件：合作、人际等。指令下达的方法◆吩咐:请将表格打印好，立即用特快专递寄出，对方收到后回复。◆请托：请参照这个案例，周五前拟出一份报告书。◆征询：我觉得这个做法不错，你认为呢？◆暗示：将生产作业区重新规划布置一下，好像可以更有效地利用空间。◆征求：这样暴雨天气需到客户那儿做售后维修，谁愿意去？指令下达的技巧◆避免部属误解信息和意图。◆周全完整的一次下达。◆激发部属的关切与意愿。◆有效地让部属了解接受指令。462.如何与上司沟通

与上司沟通最好能够做到：◆以同理心摸清上司意图。◆主动询问不明确之处。◆将上司的话用自己的理解复述一遍。◆随手做记录，抓住重点。◆把笼统的事项分成几个步骤。47

3.如何与下属沟通

在向下属交代任务时，管理者应做到：◆以同理心摸清下属需求。◆询问下属是否听清楚，还有没有什么问题。◆将刚才的话用更简洁、易懂的语言复述一遍。◆要求下属做记录，然后念出来。◆多用小便签、N次贴、工作任务书。◆表达清晰，分成几个步骤。◆使用图表、说明、资料、流程图等。48A、计划时（工作前）的协调协调的时机B、工作中（事故发生后）的协调4.协调的时机与认识协调的不负责任认识只接受上级命令，不易接受部门（或个人）间的协调49注意遣词用语和倾听协调应有的心态4.协调的时机与认识使用5W2H明确双方的内容及意思站在对方的立场考虑问题从公司利益的大局出发应用沟通技巧，善用沟通渠道用事实说话，避免感情用事50组织内成员应建立职务意识担任组织内分配的工作应建立“使命感”，其使命感应与企业的目标能结合5.如何减少协调达成共识制订工作程序与工作方法，规范工作运行的规定，使工作

运作“有规”可循制订工作计划与目标明确目标易于协调工作运行建立沟通渠道，学习沟通技巧51UNIT-4：人际关系之处理技巧学习重点人际关系的意义与重要性人际关系的本质人际关系的处理技巧521.人际关系的意义与重要性人无法脱离与他人之社会关系、工作关系组织是由复杂而多元化的人际关系构成组织之和谐乃促进团队绩效之基础人际关系的意义与重要性532，人际关系的本质性善论性恶论542，人际关系的本质人际关系的本质人际关系的本质真诚亲和感安全感赏识接纳553.人际关系的处理技巧—了解部属

—关怀

—倾听

—让部属参与决策—适当的授权—给予赞赏

—包容

—平易近人—表里一致

—不耻下问上司对部属563.人际关系的处理技巧与下属相处的四大法则2）“金鱼缸”法则1）“南风”法则3）“热炉”法则4）“刺猬”法则573.人际关系的处理技巧—尊重

—协助上司

—谨守分寸—体谅上司的难处

—勿背后批评部属对上司58只接受一个上司的命令倾听上司的看法和意见了解上司的处境学会主动汇报改变上司不如改变自己作为部属，职责之一就是辅佐上司上司有了好主意时要表示敬意如何与上司相处3.人际关系的处理技巧59不要急于辩解立即反省改进举一反三，触类旁通同样的错误，不犯第二次不要原谅自己，坦然接受处罚吸取教训，总结经验如何面对上司的批评3.人际关系的处理技巧603.人际关系的处理技巧—互相尊重

—互助合作

—互相照应

—团队重于个人—遵守团体纪律

—勿揭人之短

—勿争权夺利同仁之间61UNIT-5：管理者如何发挥领导力学习重点领导力的构成要素领导与部属的成熟度发挥领导力的技巧621.领导力的构成要素管理者的五类权力

合法权报酬权强制权专家权典范权弱强631.领导力的构成要素管理者的影响力来自2)个人权力：专家权与典范权

1)职位权力：合法权，报酬权，强制权641.领导力的构成要素管理者行使权力要把握下属的心理承受能力2）权力内容的科学性和可行性1）管理者权力获得和权力的行使是否正当3）管理者权力的大小、权威的高低与被管理者的心理承受能力成正比从管理者方面看651.领导力的构成要素管理者行使权力要把握下属的心理承受能力2）下属对领导者的信任程度1）被管理者的知识水平与人生经历3）被领导者与领导者的人际关系——人际关系好，心理承受力高，反之则低从被管理者方面看66专家提醒：1，权力是关系互动的结果2，权力来自于对方的接受，一旦对方不顾一切后果的反对，权力将会等于零，甚至产生负值。3，权力承受者的内心认同将会大大提高领导的权力4，权力承受者的态度取决于他的价值观，人生经历，道德水平，以及掌握的信息等，由其独立自主的决定。671.领导力的构成要素影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力。

特点二：影响力是一种自觉影响力有如下特点：

特点一：影响力是一种追随特点三：影响力是一种认同特点四：影响力是非制度化的681.领导力的构成要素权力与影响力的差异来源范围大小方式效果性质职务权力影响力法定职位，由组织带来和规定受时空限制，受权限的限制确定，不因人而异以行政命令的方式实现，是一种外在的作用服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避强制性地影响692.领导与部属的成熟度指挥性行为支持性行为授权型指挥型支持型教练型四种不同的领导风格702.领导与部属的成熟度1.指挥型的领导风格特点：呈现出一种通过指挥使下属完成工作的特点。是很多职业经理人可能采用的。即通过下达命令或者指示的方式让下属按照你的指令去办事，最后完成指令上的工作目标。

2.教练型的领导风格经理给下属的的指挥行为和支持行为都比较强。一个管理者，首先应该是个教练，每一位下属70％的工作能力实际上是上司在工作当中以教练的方式教给他的。上司如果不能做一个好教练，下属就成长不起来。做教练就是通过支持性行为，同时也是指挥性的行为来实施、引导下属的行为。教练型的领导是现代企业非常倡导的领导风格。

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2.领导与部属的成熟度

3.支持型的领导风格领导者对下属主要采取支持性的行为，而不采取指挥性的行为。就是说支持性的行为很强，指挥性的行为很弱。支持的方法就是实际上作为一个绩效伙伴在旁边，不给他答案，也不给他主意，但是告诉他需要改进的地方，为了完成目标，可以考虑别的思路。

4.授权型的领导风格这是一种支持性行为和指挥性行为都比较低的情况。给下属一个明确的授权，希望他在授权之后达成一个目标。在做事情的过程当中，完全是发挥他的主动性和积极性，在授权范围完成这件事情。企业里往往容易把授权型的领导风格和指挥型的领导风格混为一谈，因为很多的职业经理向别人做出指挥型命令的时候，他以为是授权。而授权是要划分相应的权限，比如说一次招聘活动，就是明确指出这次活动主要由谁负责，有关费用方面的事情怎么解决，有关招聘审批的事情怎么解决，中高级面试由谁来决定等等，都做出事先的界定，这才叫授权，就是确定一个明确的权力的方位。

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下属的因素下属的因素是指处在不同职业发展阶段和层次的下属具有不同的特点，这些不同的特点和层次需要有不同的领导风格与之相适应；

上司的因素

上司的因素是指任何一个领导者都有多种领导风格可以选择，虽然，看起来不同的领导者可能有某种特定的领导风格，但是实际上，任何一个领导者都可以改变自己的领导风格，用与下属相适应的领导方式去带领下属完成企业的目标。2.领导与部属的成熟度决定领导风格的因素73工作能力是知识与技术共同作用的表现，反映出一个人的工作成熟程度，它可以通过教育、训练及经验的积累而获得。工作能力强的人拥有足够的知识、技能和经验完成工作任务；工作意愿是指在没有监督的状况下所表现出来的工作愿望。它是信心和动机的综合体。2.领导与部属的成熟度了解下属的发展的阶段性74工作能力指数工作意愿指数低工作能力高工作意愿部分工作能力低工作意愿高工作能力变动的工作意愿高工作能力高工作意愿了解下属的发展的阶段性2.领导与部属的成熟度75工作能力工作意愿低能力低意愿高能力低意愿高意愿低能力高意愿高能力四种不同的领导方法2.领导与部属的成熟度76管理者是劳心而非劳力者

管理者是人才而非人手

管理者是主管不是主官

管理者是既管又理的人

管理者是负责单位绩效成败的人（二八原则）

管理者是综合各方关系的人3.发挥领导力的技巧管理者的工作特征773.发挥领导力的技巧管理者如何发挥领导力

下君用-----之力

中君用----之力

上君用人之----

78UNIT-6：如何建立高绩效的团队学习重点正确认识团队成熟团队的特征如何建立高绩效的团队791.正确认识团队

团队是由管理者和员工共同组建的，管理层要自省，每个成员也要对自身的问题和缺点负责。人有向下的惰性：-------------

801.正确认识团队著名的木桶原理：1，最短板---2，有无缝隙---3，桶箍的约束---811.正确认识团队没有不好的-----只有无能的-------822.成熟团队的特征

特征一：明确的团队目标

特征二：共享

特征三：不同的团队角色

每一位成员都很明白自己所扮演的角色、责任和任务，并且努力完成任务达成目标特征四：相互尊重

特征五：气氛融洽

团队的成员都很清楚且充分了解共同的愿景、使命和目标832.成熟团队的特征

特征六：良好的沟通

特征七：共同的价值观和行为规范特征八：归属感

特征九：有效授权

特征十：高绩效、高满意度

因为团队的弹性、创意和成长，大大增加了生产力，提高了团队和个人的满足感彼此间可以自由表达自己的感觉和意见、保持一种真诚的双向沟通整个团队间彼此认可与赞美84

3.团队的角色与认知

团队的角色分析：西游记：唐三藏，孙悟空，猪八戒，沙和尚目标凝聚者完善者创新者推进者协调者实干者监督者信息者85启示一：每种角色都很重要启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示三：团队角色都是优缺点相伴启示四：尊重团队角色差异3.团队的角色与认知团队角色的启示启示五：合作能弥补不足启示六：用人之长，容人之短86A、管理者转变角色如何建立高绩效的团队B、管理者正确用人4.如何建立高绩效的团队87UNIT-7，离场测试-可以复制的才叫管理离场原则：当你不在时，你的下属也象你在场一样高效率的工作。即要有生产人才的机制。解放军的启示：铁打的营盘，流水的兵，每2年90%的解放军都离开了，但为什么军队是最高效的组织呢？古训：教会徒弟，饿死师傅，对吗？离场测试七步骤：88离场测试七步骤1，告诉他该做什么？职业术语叫职位描述A，做到什么程度，B，消除形容词，要用数量词。2，告诉他做好的标准是什么？（绩效评估）

A，做好了有什么好处。B，形容词数字化C，谁来评估D，顾客是最后的裁判（内部顾客链的划分）89离场测试七步骤3，培训他们怎么做

A，管理者就是培训者，不培训就上岗如同派一群杀手去干掉顾客。4，让他去做（实践阶段）

A，态度类错误B，能力类错误C，尝试创新类错误90离场测试七步骤5，反复教练，直到上司离开可以正常工作为止6，利用时间锻炼增加自己的能力，准备升

职（每升一级需要增加5-7种能力）7，让下属学会以上六步：因为无法复制的不叫管理（第七步是灵魂）91第二部B：现场管理的改善与提升92UNIT-1：5S的真意“5S”起源于日本。战后日本工业在自然资源十分匮乏的条件下，只用短短二三十年时间，创造了令世人震惊的经济奇迹，以低成本、高效率、高品质的产品行销全球，一跃跨入世界经济强国。其5S管理起到了至关重要的作用，并称为日本工业成功之法宝。人亦改变环境，环境亦改变人。在全球经济一体化的今天，海尔公司通过大力推行“5S”管理，成功的将“中国制造”红遍全球，令国人深感骄傲93源于日本整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）

★“5S”简介

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地\物明朗化人规范化

5S是一种行动。

藉活动来改变人的思考方式和行动品质，从而改变公司的管理水准。5S活动强调95真意为------为使工作能充分发挥应有的机能，应具有哪些必备的物品及应有的流程（以———的角度考量）实施要点：整理的真意96真意在于考虑---------（以作业流程合理化的角度来考量）实施要点：整顿的真意97

真意在于打扫与-------

一个地方一个地方去清扫，等于对每个地方作检查及确认（以发觉问题点的角度来考量）实施要点：清扫的真意98

真意在于彻底改善（保持清洁）问题点发现后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态（以系统化，标准化，制度化的角度来考量）实施要点：清洁的真意99

真意在于纪律与训练Disciplineandtraining（以如何贯彻实施教育的精神来考量）实施要点：素养的真意100素养不但是5S之最终结果，更是企业界各主管期盼的“终极目的”。在5S活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦试干净而已，更主要的，在于透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。素养重点101再看5个S之间的关系素养5S整理1S整顿2S清扫3S清洁4S102素养在各个生活过程中的教育与规范世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多同样的特质。1031.小心你的思想,它会改变你的行为;2.小心你的行为,它会改变你的习惯;3.小心你的习惯,它会改变你的性格;4.小心你的性格,它会改变你的命运;104UNIT-2：认识浪费，控制成本认识浪费105

从制造业经营根源理念谈起1.企业以「谋利」为表象目的提高各项「资源」的「绩效」降低成本,获取利润抑减各种损失浪费规避风险损失2.制造业以客户的「满意」为立身存续基本如期交货品质良好的产品多项规格的丰富产品线106企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。售价=成本+利润成本中心型（计划经济时）售价-成本=利润售价中心型（市场经济时）售价-利润=成本利润中心型

（精益思想TPS）确保利润的成本降低法三种不同的经营思想：107三种经营思想公式基本思想企业要想获得更大的利润，必须增加销售量或降低成本。能扩大销售当然是好事，但能否增加销售量却并不完全取决企业本身。相反，降低成本却在很大程度上是企业自己可以做好的。成本中心型售价＝成本+利润以成本为中心，加上预先设定的利润，得出售价。（垄断性企业）售价中心型利润＝售价+成本以售价为中心，当市场售价降低时，利润随之减少，（缺乏改善意识的企业）利润中心型成本＝售价-利润以利润为中心，售价降低时，成本必须降低，目标利润不减少。（精益性企业）三种不同的经营思想108企业每天都在烧钱你的企业有以下现象吗？1，仪容不整的工作人员2，机器设备放置不合理3，机器设备保养不当4，原材料，在制品，完成品，待修品等随意摆放5，工具，夹具等杂乱无章6，通道不明确或被占7，工作场所脏污109什么是浪费A：不增加价值的活动都是浪费B：尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对”最少的界限，也是浪费什么叫绝对最少：最少的物料，机器，人力资源，场地，时间以及各种资源的部分1101，制造过多过早（最大的浪费）★2，库存包括中间在制品（库存是万恶之源）★3，搬运的浪费4，不良，修理，返工的浪费5，加工的浪费6，动作的不合理的浪费7，等待的浪费8，管理浪费工厂中常见的8大浪费111NO制造现场的浪费说明管理部门的浪费备注1过多制造的浪费在不必要的时候制造不必要的产品超前预计市场的结果2库存的浪费成品、中间品、原材料的库存浪费超前储备的浪费带来大量的管理浪费3搬运的浪费物料搬运的浪费搬运步行的浪费4不良品的浪费制造不良的浪费，之后还有进行检测的浪费低可靠性带来的各种事中、事后的浪费现代IE八大浪费112NO制造现场的浪费说明管理部门的浪费备注5加工的浪费与产品价值核心的功能不相关的加工与作业都是浪费作业浪费6动作的浪费步行、放置、大幅度的动作动作的浪费7等待的浪费人、机械、部件、在不必要时发生的各种等待等待的浪费8管理的浪费管理本身成为一种专职的工作发生的浪费事后管理的浪费现代IE八大浪费113制造过多（早）的浪费精益生产强调“适时生产”：必要的东西在必要的时候，做出必要的数量，此外都是浪费，而所谓必要的东西和必要的时间，就是指顾客（或下一道工序）已决定的数量和时间。114制造过多（早）带来的浪费4、库存增加，增加包装箱、栈板的需要；1、提早用掉材料、人工费而已，不能得到多少实惠；2、把“等待的浪费”蕴藏起来，失去不断改善的机会；3、库存增加，产生搬运、包装的浪费，“先进先出”困难5、库存增加，增加利息负担等。115库存的浪费库存包括：零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存在途库存（进和出）116搬运的浪费搬运损失：堆放、堆积、移动、整列等动作浪费；物品移动所需要的空间浪费；时间的耗费；人力、工具的占用的浪费。117不良的浪费不良的损失包括：材料的损失设备、人工的损失额外的修复、挑选、追加检查降价处理出货延误甚至取消订单信誉下降118质量成本与生产绩效1、质量成本的概念是20世纪50年代由质量管理大师裘兰和费根堡等人提出的。质量管理是生产主管提高质量管理绩效的中心环节。2、质量成本究竟有多大？普遍情况，质量成本占销售值的15％～20％。克劳士比认为，一个运行良好的质量管理体系，质量成本应占销售总额的2.5％以下。3、对质量成本进行统计、核算、分析、报告和控制，有助于降低成本，提高生产绩效。119加工的浪费过分加工的浪费：多余加工过分精确的加工，资源浪费120停滞的浪费等待的浪费监视的浪费121一切事后管理都是浪费管理的浪费会议准备不足工程信息残缺沟通文件含糊（E-mail)管理的本质是防患未然122扩大生产规模（高投资，高风险）提高价格（破坏市场，降低竞争力）降低成本（无需投资，回报丰厚）

成本降低10%，等于经营规模扩大一倍如何增加经营利润123UNIT-3：现场管理的三大工具1，作业标准化2，目视管理3，看板管理124作业标准化麦当劳的启示：1，对原材料（土豆，肉）有严格的标准。2，加工工艺是标准的（用自动化的机器来加工食品）3，经营模式的标准化。125目视管理目视管理的定义：目视管理是利用形象直观色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，来达到提高劳动生产率的一种管理方式：（例如交通红绿灯，包装箱上的箭头，空调的小布条）以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能将管理者的意图让大家看得见，借以推动自我管理与自我控制。目视管理的目的：把现场的发生的问题点，异常，浪费，以及成本，品质，交期，安全，品质圈活动等状况变为一目了然的状态，塑造一目了然的工作场所。目视管理的作用1，异常及问题的暴露2，让应该管理，控制的项目众人皆知3，管理的效率化126目视管理的内容1，规章制度与工作标准的公开化2，生产任务与完成情况图表化3，与定置管理相结合，实现视觉显示的标准化4，生产作业控制手段的形象直观与使用方便化5，物品的码放和运送数量标准化6，现场人员的着装的统一与实行挂牌制度7，色彩的标准化管理-即颜色管理127目视管理目视管理的对象及常用的工具：构成工厂的全部要素都是目视管理的对象，警示灯，显示灯，图表，管理板，样本，标示牌，各种颜色带/纸，/油漆等等目视管理的推行要求：统一，简约，鲜明，实用，严格目视管理的物品管理：1，目视管理的物品管理2，物料品质方面的目视管理目视管理的作业管理：要点1，明确作业计划及事前需准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致否。要点2，作业能按照要求正确的实施，及能够清楚的判断是否在正确的实施。要点3，能在早期发现异常上下工夫目视管理的设备管理：要点1，清楚的标示出应该进行维修保养的部位要点。2，能迅速发现异常。3，是否正常供给。4，用颜色表示出计量仪器的正常异常范围。5，设备是否按要求的性能，速度在运转。128目视管理目视管理的品质管理：

1，防止因人的失误导致的品质问题2，设备异常的显露化3，能正确的实施点检目视管理的安全管理：1，注意有高差，突起之处2，注意车间，仓库的交叉拐弯处3，危险物品的保管，使用严格按照法律规定实施4，设备的紧急停止按钮设置。129

看板管理

定义：对数据，情报等的状况一目了然地表现，主要是对项目管理特别是情报进行透明化管理活动。作用：1，避免信息传递失真2，协助管理3，形成改善意识4，营造竞争氛围5，树立良好的企业形象看板的内容：质量信息，成本信息，生产进度，设备综合效率，提案改善，QCC，其它需公布的信息班组或车间管理看板的形式和内容：区域分组图，班组或车间管理现状，QC工具，TPM诊断现况看板制做要求：1，设计合理，容易维护2，内容丰富引人注目130UNIT-4：日常现场管理深入学习重点1，机械设备的管理2，物料管理3，品质管理131第一节，机械设备的管理机械设备的管理：1，设备一般包括机械，仪器，夹具，工具等2，设备的使用：设备寿命的长短、生产效率和工作精度的高低，主要取决于设备本身结构和性能的好坏。正确地配备各种类型的机器设备，使各种设备在性能和生产效率上相互协调匹配。不同设备大性能、结构、精度、使用范围、工作条件是各不相同的。在使用过程中应按照设备的具体条件安排相应的合理的负荷，以保证设备。必须强化购置设备的经济责任及厂内的设备有尝占有制，同时大力开展对外的协作生产，来提高精密、大型设备的利用率。制定和贯彻执行有关设备使用和维护方面的规章制度，以提高设备使用的经济性。在生产过程中，为设备创造良好的工作条件。设备工作环境的整洁和正常次序。加大对职工进行爱护设备的宣传教育。1321，机械设备的管理3.设备的使用：正确配置，合理负荷，维护有章，严格交接，润滑良好4.设备点检：A，日常点检，B，定期点检C，专项点检，D，点检的特点：8定：定人，定点，定量，定周期，定标准，定计划，定记录，定流程，

1331，机械设备的管理5.设备保养：日常保养，一级保养，二级保养6.设备管理台帐7.发生不良时的处理方法A，对设备B：对产品134第二节，物料管理1.物料库存管理：A，物料的包装B，物料的搬运C，物料的识别：仓库5S的推行A：分区挂牌B：物料卡D，物料的保管：A：先进先出，B：保证品质，C：料帐一致D：盘点（定期盘点—循环盘点）E，物料的领用；领料制或者发料制—超领？2.物料的设计变更A，新旧的定单号码B，隔离旧物料：入库及报废1352，物料管理3.物料不良的处理A，不良样品的收集B，挑用，返工，退货4.物料的特别采用5.辅助材料的管理A：安全问题B：防止浪费136第三节，品质管理1371、企业竞争力的必要条件2、掌握品质变异的要素3、现场“四化”是高品质的秘决4、运用QC-STORY解决品质问题

品质管理——规范决定品质138企业的优势竞争力1、成本领导(CostLeadership)

同样的产品与服务，价格比竞争者低，具价格竞争优势。2、产品差异化(ProductDifferentiation)

同样的产品，价格与竞争者一样，但品质、服务、功能比竞争者好，具产品优势。或同样的产品，在品质、服务或功能上比竞争者优异，同样具有产品优势。

一、企业竞争力的必要条件139企业优势竞争力之表现

——力优势竞争力——力——力1、永续经营的理念与远见，善尽对员工、顾客、供应商、社会、国家的责任优势竞争力、销售力2、重视人的价值，视员工为企业最重要资产，并全力培育发展3、重视品质，追求卓越形象力4、重视研究发展5、建立“服务顾客，满足顾客”的企业文化6、弹性与变革的经营策略1401991—●欧洲EFQM设立两个品质管理奖1989—●美国国防部颁<全面品质管理指引>TQM1987—●美国设立“Baldrige”国家品质奖●欧洲共同体开始推行ISO90001986—●戴明提出品质管理十四要点1985—●美国开始提出TQMCWQC1979—●美国Vogel出版<日本第一>美国NBC播放<日本能,为什么我们不能>从此带来学习日本管理的风潮1965—●日本推行CWQC1961—●日本石川博士推行QCCTQC1956—●美国费根堡推行TQCSQC1951—●日本设立戴明奖1950—●戴明博士到日本指导品质管理

QI提出SQC+PDCATQM发展历程141品质变异环境Environment方法Method机器Machine材料Material人Men工作面貌检验自互检代用技能方法观念作业标准检验规范检验制度操作规范保养制度检验方式二、掌握品质变异的4MIE要素资料文件故障排除品质文化BOM态度5S区分标示1421、人员（一）——观念的强化

●

品质是制造出来的，不是检验出来的

●

第一次就把事情做好

●

品质是最好的推销员

●

没有品质就没有明天

●

客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝

●不接收不良品、不制造不良品、不传递不良品二、掌握品质变异的要素1431、人员（二）——技能的培训①岗前训练

●

产品特点与基本知识

●

品质标准与不良辨识

●

作业流程与品质要求二、掌握品质变异的要素1441、人员（二）——技能的培训②岗位训练

●

如何正确操作设备、工具

●

如何自检、互检

●

品质不良种类与限度

●

基本的不良修复技巧

●

如何求助二、掌握品质变异的要素145二、掌握品质变异的要素●

三按：按图纸，按工艺，按标准

●

三自：对自己的产品进行自检

自己

区分

合格与不合格的产品自己做好加工者、日期、品质状况

●

一控：控制

自己工序的合格率1、人员（三）——操作者的自主管理146●

严格执行操作规范●

建立完善的保养制度●

及时排除故障●

首检制度（含故障修复后的首检、每日首检、批量首检）二、掌握品质变异的要素2、设备147●

建立产品用料明细表（BOM）●

使用检验合格的物料●

代用物料要事先申请确认●

模棱两可的时候不要轻易判断，先予挑出二、掌握品质变异的要素3、材料148●

作业标准与检验规范、标准●

首检、巡检、终检●

品质历史档案●

规范化、标准化、简单化、愚巧化二、掌握品质变异的要素4、方法149●

推行5S活动，脏乱的环境不可能生产出好产品●

从企业“环境”面貌改变“人”的工作面貌●

形成注重工作品质的企业文化二、掌握品质变异的要素5、环境150三、现场“四化”是高品质的秘诀

规范化

标准化

简单化

愚巧化151UNIT-5，员工管理与员工培训1：冲突管理2：新员工培训3：批评技巧4：激励技巧152第一节，冲突管理冲突管理1，冲突起因2，与下属的冲突3，与上司的冲突1531，冲突起因

1，寻衅-认可说2，公平分配说3，利益最大化说4，资源说154如何处理与下属员工的冲突

自我批评，自我检讨

放下架子，主动答腔

不与争论，冷却处理

请人斡旋，从中化解

避免尴尬，电话沟通

寻找机会，化解矛盾

宽宏大量，适度忍让155与上司的冲突1，勇于自我批评2，主动寻求和解3，对冲突进行冷处理4，寻找和事佬5，善于利用间接沟通—电话与书信6，寻找每个和解的机会7，宽宏大量，适度忍让156第二节，员工培训1，新进员工的培训2，在职人员的培训3，多能工的培训157新进员工的训练1、报到2、基础教育——基本观念——基本知识3、实务教育——常识教育——安全操作教育——岗位技能教育158新进员工的训练1、报到了解员工的履历和背景准备《员工手册》或公司的相关简介准备员工拟任岗位的工作说明书以放松的心情对新员工表示欢迎发放有关物品并简单介绍公司情况询问其住宿、交通、经济上有何困难或问题介绍公司上下班等作息时间规定159新进员工的训练2、基础教育——基本观念公司的经营理念、创业精神、经营方针等公司的发展历史、现状及未来展望培养新进员工具有社会人、企业人的意识团队协作的精神基本的职业道德培训160新进员工的训练 2、基础教育——基本知识公司的基本制度（人事、奖惩等等）服装、文化等日常要求公司产品知识（简单）公司各部门的简况工业安全知识（常识类）161新进员工的训练3、实务教育——常识教育介绍本部门的概况拟任工作有哪些具体任务、职责和权限将新员工介绍给其他同事，并作自我介绍说明新员工与其他同事的工作关系，尤其是介绍其主管与部属（如果有的话）将有关之规定、流程、礼仪、要求向新员工介绍清楚强调保守公司机密的注意事项162新进员工的训练3、实务教育——安全操作教育安全生产责任制安全常识消防器材之使用岗位安全规范163新进员工的训练3、实务教育——岗位技能教育准备有关生产工艺、作业标准及其他技术文件、手册准备必要的工治具、设备将上述标准讲解给新员工，使之了解操作示范说明工作标准由新员工试做，并予以纠正告诉新员工遇到困难，可以找谁帮助指定协助督导人员进