软考高项 案例考点全总结

软考高项案例考点全总结1.当遇到技术人员转型为项目经理的情况，需要解答的问题是：由于技术岗位到管理岗位的过渡，他们可能会缺乏管理经验，并且没有得到及时的培训。2.对于身兼多职的人员，需要解答的问题是：他们可能没有足够的时间去学习管理知识，因此一人多职可能会导致他们的工作负荷过重，精力不集中。3.在引入新技术时，我们需要思考的风险是：可能需要对团队进行培训和学习，然后监控技术风险或者找到合适的人选来负责这项工作。如果情况真的无法改善，我们甚至可以考虑外包。4.当有人对项目不满意时，需要解答的问题是：可能是因为没有建立有效的沟通机制和方法，以及缺乏有效的项目绩效管理机制。因此，我们需要加强沟通。5.在处理变更方面，我们必须考虑到变更的三个要素：书面申请审批、确认跟踪变更过程。这三个要素缺一不可。再次强调，变更三要素包括：书面申请审批、确认跟踪变更过程。6.看到客户验收不通过，往往需要说明验收标准没有得到认可或确认，没有验收测试规范和方法的。7.只要与人有关的问题，都能找到沟通方面的解答，即沟通不足。8.长时间后才发现说明监控不力，无法及时发现问题。9.看到里程碑或时间紧迫，说明缺乏对风险的冗余考虑。10.当项目因外部因素延期时，需要思考外在因素的影响。11.出现争执时，需考虑是否与沟通不当或计划不够周全有关。12.多人汇报问题表明项目经理团队能力不足或组织结构不合理。13.在制定计划时，应考虑评审并确保全员参与。14.如果计划过于简单匆忙，可能导致细节不够详细。15.当核心成员参与度不足时，应确保全员参与。当看到加人减人时，需要考虑到资源风险，确保项目有足够的人力和物力支持。当看到修改调整变更时，要想到配置和变更流程等，以确保项目的顺利进行。当看到第一次做项目时，要想到人力资源问题，缺经验的员工需要培训，以提高团队的整体素质。当看到新毕业的员工时，说明他们缺乏经验，需要进行相应的培训和指导。当看到口头承诺时，要想到需要书面记录，以确保信息的准确传递和保存。当看到任务时，要想到进行深入的分析或者分析依据的多样性，以确保任务的顺利完成。当看到加班现象时，要想到计划资源分配可能存在问题，需要进行优化。当看到修改现象时，要想到可能是由于变更或计划编制不合理导致的，需要进行相应的调整。当过度承诺时，要想到沟通没有做好、说明没注意实际情况、没有考虑风险等原因，需要进行改进。当看到评审和确认时，要想到阶段评审的重要性，以确保项目的顺利进行。当发现某个客户是老客户时，后面可能会出现问题，需要进行相应的关注和处理。当看到进度不好时，要想到检查点的管理可能不到位，需要进行加强。当频繁出现变更时，要想到沟通的问题，加强与客户的沟通，争取客户对项目范围、需求、设计、验收标准等进行确认。当看到返工时，要想到加强对交付物的及时检查和控制，以避免类似问题的再次发生。当遇到不熟悉的技术时，可以考虑外包，以减轻团队的技术负担。当发现人手紧张时，说明人力资源规划可能存在问题，需要进行相应的调整。当有变更直接修改而没有走变更控制流程时，要意识到这是一个问题，并及时进行纠正。当发现客户的问题似乎不断出现时，说明需求范围可能蔓延，需要对需求进行重新评估和明确。当发现之前已经提出过的问题仍然没有得到解决时，说明没有做好文档配置管理，需要加强文档管理以提高团队的工作效率。当发现团队成员开始争吵时，说明团队建设可能存在问题，需要进行有效的沟通和团队建设活动。当发现简单的写了几条合同内容时，说明签订管理可能没有做好，必须写详细，以确保合同的有效性和可执行性。当发现某个成员离职时，需要做好团队激励，ab角色配置，以确保团队的正常运作。当发现有人对项目不满意时，要意识到需要加强沟通交流，了解他们的需求和问题，并采取相应的措施进行改进。当发现开会时人员从来没到齐时，说明项目经理可能没有树立起权威，需要加强管理和领导能力。当发现员工汇报言过其实时，说明可能没有明确的考核机制，需要进行相应的调整和优化。看到直到什么时候才发现问题，说明监控不力，需要加强对项目进度和质量的监控。当根据个人经验编写东西时，要考虑到项目的实际情况，以确保项目的顺利进行。当制定计划时倒退日期并认为这是最迟的时间时，风险很大，需要进行相应的调整和优化。当出现推诿扯皮等现象时，说明职责不清、沟通没做好，需要进行相应的改进和加强团队建设。当修改计划时出现错别字、匆忙通过等情况时，说明可能存在走过场的现象，需要进行相应的检查和改进。当看到需求文件时，要记得评审并征求甲方的签字或提出修改意见，以确保项目的顺利进行。当看到分几个小组分别开发时，务必注意沟通和协调工作。当看到并行施工时，需意识到这会增加风险。在参考其他项目写了某东西，一定要强调结合本项目进行讨论。当看到项目经理亲自动手做技术，应明确项目经理主要负责管理而非技术方面。当看到项目经理发布项目章程时，需明确这是不对的，应由外部项目相关人员来完成。当看到一个人写了某计划后，一般认为这是不对的，因为需要全员参与。在背景中较为详细地罗列了某物并包含某些内容时，通常说明这里的内容并不完整，需要补充。当看到立即去做某事时，需先确认是否有所遗漏或需要提前准备。当看到有某文档时，通常需要经过评审。当看到有外包商时，建议与他们保持交流和沟通。初步了解某事物时，一般建议详细了解情况。当时间安排非常紧张时，意味着没有冗余时间可用。当取消每日或每周例会时，可能意味着监控力度减弱。必须严格按照某计划进行时，需意识到这是不现实的且难以完全实现无偏差。当版本很多且不知如何对应，说明文档配置时，需检查文档配置是否完善。当发现一个人做了风险识别时，需确保风险识别是全员参与的。ccb是作业机构都是不对的，它实际上是决策机构。当项目经理同意或拒绝变更时，可能是不对的，因为需要得到ccb的批准。当开发人员进行测试时，最好由专业的测试人员进行交叉检查。当重新招聘人员时，需注意人力不足的问题，同时还需关注新人的磨合和培训。由于工期紧张而取消一些流程是不正确的，必须确保有一个完整的走流程过程。在签订某合同时，务必仔细审查条件，确定是否能签订这样的合同。当看到招标文件时，需要判断它是否为投标文件，反之亦然。在国外的公司时，务必注意其产品是否符合国家政策以及是否会跑路的风险。在进行初步可行性研究后，务必查看是否进行了详细的可行性研究。当配置库时，务必确认是否分成了三个库且权限是否设置正确。当编写了简单的某计划后，建议编写详细计划以提供更全面的指导。当成员因害怕项目经理不高兴而不敢提意见时，表明项目经理是X理论，氛围太死板。在查看项目建议书时，务必注意是谁写的以及谁负责审批。当项目经理害怕甲方不高兴而不敢如实汇报项目情况时，说明沟通不畅。当计划跟不上实际项目进展时，需要及时更新计划以适应变化的情况。在政府采购过程中，务必注意采购方式是否正确，例如避免超过规定比例的溢价等。在分包过程中，务必确保符合分包的条件，例如需要经过同意、非主体、非关键、具备资质等要求。当全权委托他人执行某项任务时，这些都是不正确的。要项目经理的作用是什么？看到采用了瀑布模型等，需要检查这个模型是否正确，可能应该使用其他模型。看到投标人会议勘查项目现场等情况时，一定要确保是否应该是全部潜在供应商参与。在查看招标投标法和政府采购法时，要注意核对一些数字是否正确。如果项目经理感到困惑和迷茫，都是没有PMO或公司高层的支持和帮助。当团队成员不知道如何行动、缺乏相关意识时，说明没有进经过培训，没有这方面的意识。在进行联合体投标时，必须注意联合体的资质是否满足要求。如果冲突没有妥善解决，导致事情停滞不前，需要说明冲突管理存在问题。在查看沟通方式和频率时，需要注意确认方式和频率是否正确。如果列出了干系人清单，务必确认是否包含了全部关键干系人。删除旧版本是错误的做法，同时还需注意文档的整理和积累。如果团队成员出现消极怠工现象，表明团队建设和激励措施不够完善。在虚拟团队中工作时，需要提及其缺点并加强沟通。在WBS分解过程中，务必遵循相关原则和注意事项进