财务管理八大要诀

财务管理八大要诀主讲叶建平第一要诀确定财务管理在企业管理中的核心地位1、财务管理与财务会计的区别财务会计：结算记帐、收支核算、税金缴纳、报表制作等日常工作。财务管理：利用财务数据和财务管理知识，制定公司利润计划、资本运作、预算管理、成本标准、企业财务资源的调配等管理工作。财务职能规划指导战略支持决策分析预算控制绩效考核税务筹划资金运筹会计核算信息归集信息增值过程控制基础管理战略决策

2、财务职能的实现3、财务在财务管理工作中的职责4、如何确立财务管理的核心地位5、中小企业如何建立高效的财务管理体系（1）财务的具体管理范围及事项（2）企业财务管理的手段第二要诀管好公司的血液：现金流一、企业现金流风险的防范

1、什么是现金现金是可以立即投入流通的交换媒介，是流动性最强的资产。这就是广义的现金，包括库存现金、在途现金、业务周转金、各种银行存款等所有可以即时使用的支付手段。在国外如美国还将商业票据如汇票归入现金范畴，因为商业票据可以通过背书或贴现。经营活动：1、销售商品2、提供劳务投资活动：1、出售固定资产2、出售长期金融资产3、利息及红利收入4、收回长期外借款项筹资活动：1、发行股票和债券2、长期借款3、短期借款企业现金池经营活动：1、购货2、销售及管理费用3、税金投资活动：1、资本性支出2、并购3、长期金融资产筹资活动：1、购买股票和债券2、偿还长期借款3、偿还短期借款4、支付利息5、支付红利2、企业现金池的形成现金流量表的格式主表格式经营活动现金流量

现金流入小计现金流出小计经营活动产生的现金流量净额

投资活动现金流量

现金流入小计现金流出小计投资活动产生的现金流量净额筹资活动现金流量

现金流入小计现金流出小计筹资活动产生的现金流量净额

现金及现金等价物净增加额

什么是现金流量现金流量就是现金流动的数量，在财务上可以用三个指标来计算：一是现金流入量，即货币资金从外部进入到企业里来的数量；二是现金流出量，即现金从企业里支付出去的数量；三是现金净流量，现金流入量与流出量的差额。现金净流量＝现金流入量－现金流出量

3、现金流量的构成分析在这里不考虑现金流量的大小，而是根据现金流的方向进行分析，评价企业的发展前景。依据经营活动、投资活动和筹资活动的现金流方向，有八同的情况。序号CFOCFICFF序号CFOCFICFF（1）＋－＋（5）－－＋（2）＋－－（6）－－－（3）＋＋＋（7）－＋＋（4）＋＋－（8）－＋－

CFO指经营活动现金流量；CFI指投资活动现金流量；CFF指筹资活动现金流量。“＋”表示现金净流入，“－”表示现金净支出。第一组企业是最有发展的企业。一般而言，经营活动现金净流入表明企业经营活动现金周转比较顺畅，同时，企业为谋求持续经营和不断发展，应不断追加投资，维持并扩大投资规模，所以企业投资活动支出的现金远大于流入的现金，而企业筹资多用于弥补投资活动现金需求的不足，筹资活动现金流量应体现为净流入。该组企业现金流量构成显然属于这一理想模式：在获得经营活动现金注入的同时，有能力筹措资金，维持并扩大投资规模，说明企业在利用内外资金方面，进入了良性循环。第二组企业虽然有经营活动现金净流入，投资活动现金流量也表现为净支出，但是来自筹资方面的还款压力较大，除非企业此时经营活动绩效十分显著，否则资金周转难免捉襟见肘。第三组企业虽然三个方面的现金流量都表现为净流入，使企业的现金储备大为增加，造成这一局面的原因有二：一是企业出于某种动机（如准备偿还大笔债务）积聚现金；二是企业暂无明确的资金投向，却通过各种途径（如投资收益）获得现金。第四组企业依靠牺牲经营获现和投资收益来偿还债务，一方面可能是企业仅仅依靠经营活动所获现金还不足以偿还因筹资而产生的债务，所以不得不将原有投资变现来摆脱债务困境；另一方面也可能是企业已无须扩大投资规模，并且由于投资得当，投资收益丰厚，使得投资活动现金流入大为增加，再加上经营活动现金流入，企业有充裕的现金偿还债务。第五组企业依靠借债、追加投资等筹资活动获得现金以弥补经营活动、投资活动现金流量的不足，这时企业筹资渠道是否通畅至关重要，而这又取决于外界对企业的信心和企业自身的努力享有的融资便利。第六组企业经营活动、投资活动和筹资活动均为负值，只能依靠以往年度的现金储备以弥补其现金短缺。但是这种情况只能维持一时，一旦企业的现金储备消耗殆净，如果还不能扭转这一财务困境，企业只能变卖处置资产、缩减投资等手段套现。第七组虽然目前筹资活动还能筹到资金，但往往由于企业在经营活动中现金流出数量巨大，筹资活动获现数目仍无法弥补这一缺口，企业只得通过收回投资等增加投资活动现金流入、缩减投资等减少投资活动现金支出等方式以增加投资活动现金净流入。第八组企业在短期内几乎没有发展潜力，企业不仅不能通过经营活动获得现金流入，而且债务负担沉重，解决现金压力的惟一方法只能是收回投资，企业未来发展前景堪忧。以上判断仅供参考，实践中还要考虑到行业特征。4、现金管理的内容A、现金周转期管理B、最佳现金持有量的确定C、现金预算的编制D、建立健全现金收支管理制度5、现金周转期收到材料销售产品收回帐款存货周转期应收帐款周转期应付帐款周转期现金周转期支付材料资金现金周转期＝存货周转期＋应收帐款周转期－应付帐款周转期6、最佳现金持有量的确定：最佳现金持有量有六种方法：现金周转模式、因素分析模式、比率测算模式、成本分析模式、存货决策模式、随机模式。A、现金周转模式。现金周转期＝存货周转期＋应收帐款周转期－应付帐款周转期现金周转率＝360/现金周转期目标现金持有量＝年现金需求量/现金周转率B、因素分析模式最佳现金余额＝（上年现金平均占用额－不合理占用额）×（1±预计销售收入变化的百分比）C、合理的现金占用率：7、现金预算的编制

（见预算管理内容）现金预算表8、建立健全现金收支管理制度A、收支两条线B、岗位分离一是出纳和记账分离二是出纳与审批分离三是出纳与档案分离四是采购与保管分离五是销售与收款分离C、定期盘点D、授权审批E、预算控制F、印章管理G、有效监督9、现金流管理中的常见问题及解决思路第三要诀管好公司盈利的基础：存货二、公司存货风险的防范1、什么是存货

存货是指企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协作件、商品等。2、存货控制风险必要性案例1：爱多存货结构性风险案例2：长虹存货决策风险案例3：从科龙的成本控制看存货的采购成本风险3、存货管理中容易出现的问题及对策4、存货的控制的关键环节的控制（1）存货购进的控制

①存货购进决策的主要内容：一是决定进货项目；二是选择供应商；三是决定进货批量；四是决定进货时间。

②存货购进的业务环节一是选择供应商：广发要约、采购认证、询价竞争、选择确定。（通用公司联合采购程序）二是请购：由仓储或需用部门提出请购单，经领导批准后交采购供应部门办理。三是订购：采购供应部门收到批准的请购单后，与采购计划核对，符合条件的发出订单或签订合同。为防止盲目进货，计划外进货、合同外进货应严加控制，另行批准。四是验收：采购合同或订单签订后，应由验收部门督促供货单位及时发货，严格验收。五是付款记账：财务部门根据相关凭证，做好账务处理。

③确定经济订货量一是经济订购法假设：每次订购费用S＝45元，储存成本C＝1.5元（每周），商品单位成本U＝1元，平均每周净需求A＝110÷12≈9。则经济订货量EOQ的计算公式及答案如下：

EOQ＝=≈232ASUC2×9×451×1.5周123456789101112合计净需求101014712307155110计划订购2323232323115二是固定数量法该法的特点是每次发出的都相同；订购数量的决定是凭过去的经验或直觉，也可能考虑某种设备或产能的限制、模具的寿命、包装或运输方面的限制，储存空间的限制等；不考虑订购成本和储存成本这两项因素。周123456789101112合计净需求101014712307155110计划订购404040120三是批对批法该法的特点是发出的订单数量与每一期需求的数量相同，每一期均不留库存数，如果订购成本不高，则此法最适用。周123456789101112合计净需求101014712307155110计划订购101014712307155110四是固定期间法该法是基于订购成本较高的考虑，其特点是每次订单涵盖的期间固定（如每个月的第一周下订单），但订购数量变动；期间长短的选择是凭过去的经验或主观来判断；采用此法每期会有些剩余存货。周123456789101112合计净需求101014712307155110计划订购253060115五是物料需求计划法该法是利用生产日程总表、零件结构表、库存报表、已订购而未净化的订购单等各种相关资料，经正确计算而得出各种物料、零件的变量需求，提出各种新订购或修改各种已经开出订购的物料管理技术。编制物料需求计划的过程包括以下步骤：第一步计算毛需求：个别项目的毛需求＝生产排程×用料表第二步计算净需求：个别项目的净需求＝个别项目的毛需求－可用存货量（即库存数与计划到货数之和）第三步确定下达订单的日期和订单数量下单日期＝要求到货日期－认证周期－订单周期－缓冲时间订单周期为订单执行时间，包括从订单制作到物料入库的时间。主要包括订单拟制审批时间、供应商备料时间、供应商加工生产时间、送货验收入库时间四个部分。下单数量＝净需求量六是正常存货量与安全存货量法。（2）“销售”环节的管理贯彻先进先出原则适度领用原则（3）存货环节的管理定期盘点，及时计提减值准备，严格考核。

联想集团的盘点制度4、存货管理与分析要点：5、存货管理与分析的主要指标（1）存货占用率＝存货流动资产（2）营业收入存货率＝存货营业收入计算期一般为一年，通常按360天计算存货流动的快慢——存货营运能力分析（3）存货周转次数＝销售成本存货平均余额存货平均余额＝期初存货＋期末存货2（4）存货周转天数＝计算期天数存货周转次数周转期＝360天/周转率（5）其他存货分析比例B、产成品周转率＝主营业务成本产成品平均余额D、原材料周转率＝耗用原材料成本原材料平均余额C、在成品周转率＝生产成本在成品平均余额A、分品种的存货周转率存货周转期存货平均余额主营业务成本＝×360＝（原材料平均余额＋在产品平均余额＋产成品平均余额）主营业务成本×360＝原材料平均余额耗用原材料成本×360×耗用原材料成本主营业务成本＋在产品平均余额生产成本×360×生产成本主营业务成本＋产成品平均余额×360主营业务成本原材料周转期在产品周转期产成品周转期6、如何保证存货管理和分析数据的准确性第四要诀管好腐蚀利润的毒瘤：应收账款三、应收账款风险防范1、什么是应收账款

应收帐款是反映企业因销售商品、产品和提供劳务等而应向购买单位收取的各种款项。如果此应收款项占用的过高，则表明公司客户拖欠款严重，容易形成坏账，存在潜在财务风险。2、企业持有应收账款的利弊应收帐款弊利现金短缺;负债增加;利润降低;坏帐率提高;传递经营风险;为管理层提供错误的决策信息……增强市场竞争力;扩大销售额;降低库存及费用……3、应收账款管理中常见问题及管理方法4、应收账款管理的整体解决方案开发客户争取订单签订合同按时发货到期收款收回欠款初选客户资信调查信用政策货款监控早期催收特殊处理信息开发信息更新合同评审指标控制收帐程序特殊程序数据库和信用管理软件信用分析模型监控指标系统债务分析模型资信管理制度（签约前控制）客户授信制度（签约中控制）帐款监控制度（签约后控制）技术支持系统客户风险控制链信用销售流程内部风险控制链制度保障体系信用管理组织体系和信用风险管理部门实施整体解决方案的要点一——建立信用管理组织设独立的信用管理人员，在营销部门办工但不归属于销售，同时设信用管理委员会(由最高管理层领导，销售经理和财务经理组成)，信用管理人员直接由委员会负责人(最高管理层)领导和考核。这样做是以最高管理层的事前审核部分代替了事后协调，在营销部门办公是出于效率的考虑(销售和信用管理的工作联络，远大于财务和信用管理的工作联络)，但它对信用管理者能力的要求非常高。实施整体解决方案的要点二——制定信用管理办法信用管理岗位职责赊销管理办法应收票据与帐款处理准则帐款催收管理办法问题帐款管理办法实施整体解决方案的要点三——客户资信管理

①客户的注册信息（企业性质、公司名称、注册资金、法定代表人、住所、成立日期、年检日期、经营范围）

②客户的其他信息（企业概况、组织管理资料、经营情况、企业规模、主营业务或产品情况、财务数据、与本单位的信用历史、与其他单位的信用记录）

③客户信息的收集方法（直接收集、间接收集、专业机构调查）

④建立客户资信管理信息系统应收账款占用率＝应收账款流动资产营业收入应收账款率＝应收账款营业收入5、应收账款风险控制方法（1）总量控制法（2）账龄分析法A、帐龄分析表（企业整体）帐龄天数应收金额百分比信用期限以内逾期1-30天逾期31-60天逾期61-90天逾期91-180天逾期180-360天逾期360天以上合计1、应收账款余额/年度信用销售总额=2、应收账款余额/流动资产=3、应收账款余额/资产总额=4、与销售收入相比5、与赊销收入相比6、赊销收入占销售收入的比例7、与企业上年度做比较8、与行业平均水平做比较……B、账龄分析表（基于客户）客户应收账款余额信用期内31-60天61-90天91-180天180天以上合计比例ABCD其他C、帐龄分析表（基于合同）客户名称：序号合同编号货物品名销售单价销售数量合同金额发货日期应收日期发票号码回款金额信用期内逾期0-30逾期31-60（3）及时催收6、应收账款风险监控分析:第五要诀管好公司盈利的关键：成本控制一、成本管理的相关要素总成本制造成本非制造成本直接材料直接人工制造费用销售成本（销售费用）管理成本（管理费用）财务成本（财务费用）间接材料间接人工其他制造费用二、降低成本的方法：1、创造性降低成本技术革新：工序减少、加工效率提高、零件数目减少、新材料的应用、工作人员的消减、产品结构电子化或集成化2、管理性降低成本防止错弊降低成本、现状改善降低成本三、总成本降低对策：1、制造成本降低对策（1）材料、零件成本降低对策投入材料、零件单价降低对策需求量降低手法（2）加工成本降低对策工时单价降低对策所需工时降低对策2、销售及事务性成本降低对策（1）流通成本降低对策（2）事务资讯成本降低对策四、降低成本的思考体系和方法一是制造成本，二是管理及销售费用(一)制造费用的降低（材料、采购和加工成本）1、材料成本（材料单价、材料消耗量）（1）材料单价降低思路：现金采购、共同采购、材料集中采购、批量采购、采购渠道合理化、市场资料收集。（2）材料消耗量（理论消耗量、成品率）理论消耗量降低思路：零件数量减少、材料使用优化、模具合理优化。成品率提高思路：边材剩材利用、品质改善２、采购成本（采购单价、消耗量）（1）采购单价降低思路：供应商的变更、现金采购、批量采购、集中采购。（2）消耗量的降低思路：优化设计。3、加工成本（所需工时、工时单价）（1）所需工时受理论工时与实际作业效率相关理论工时降低思路：工序数量减少、工艺方法变更、自动化、设备多功能化、作业改善。实际作业效率降低思路：准备时间优化、夹具工具改进、工厂布局优化、活用其他机械装置。（2）工时单价降低思路：提高工作效率（二）管理及销售费用的降低1、策划开发费的降低思路：预算控制、节约资源。2、销售费用的降低思路：优化通讯费、优化广告宣传费、优化物流费用、预算控制。3、管理费用的降低思路：办公自动化、节约各种事务性用品、节约能源4、财务费用降低思路：利息合理化。五、成本管理的主要财务指标1、总成本降低指标成本降低额=按实际产量计算的实际成本－按实际产量计算的计划成本成本降低额成本降低率=×100%按实际产量计算的计划成本3、材料利用率变动对产品成本的影响每单位材料能产出多少产品称为材料利用率（或成材率）。生产每一单位产品需要消耗多少材料，称为材料消耗定额。原材料利用率＝产成品数量（重量）/材料消耗量（重量）单位产品材料消耗量＝材料耗用总量/产成品数量产成品数量（重量）＝材料耗用总量×材料利用率单位产品成本降低率＝（材料实际利用率－材料计划利用率）/材料实际利用率×材料成本占单位成本百分比％3、劳动生产率变化对产品成本的影响劳动生产率提高（％）＝（单位产品计划消耗工时－单位产品实际消耗工时）/单位产品实际消耗工时×100％小时薪酬率提高（％）＝（实际小时薪酬率－计划小时薪酬率）/计划小时薪酬率×100％单位产品成本降低率（劳动生产率变动影响）＝［劳动生产率提高（％）－小时薪酬率提高（％）］/［1＋劳动生产率提高（％）］小时薪酬率＝薪酬总额/生产工时总数生产工时数又分为计划生产工时数和实际生产工时数计划生产工时数＝工作人数×制度工时数×计划出勤率×计划工时利用率实际生产工时数＝实际工作人数×实际每人应工作时数×实际出勤率×实际工时利用率将实际与计划对比计算，即可求出每一因素变化对小时薪酬率的影响影响单位产品耗用工时的因素有：劳动者积极性及技术水平、采用先进生产技术、使用材料的变化、机器设备和工具的改进、劳动组织的调整、生产工艺的改进、以及薪酬或奖励制度的变化等。4、设备利用率变化对产品成本的影响设备时间负荷率＝实际工作时间/最大可能工作时间×100％设备强度负荷率＝单位时间实际完成产量/单位时间最大可能产量×100％设备综合负荷率＝设备时间负荷率×设备强度负荷率设备综合负荷率＝期间实际产量/期间最大可能产量×100%产品产量＝期间最大可能产量×设备综合负荷率5、产品质量变化对产品成本的影响反映产品质量的指标有：成品率、合格品率、等级品率、废品率等。成本率变化对单位成本的影响＝（实际成品率－计划成本率）/实际成品率合格品率变化对单位成本的影响＝（实际合格品率－计划合格品率）/实际合格品率废品率变化对单位成本的影响＝（计划废品率－实际废品率）/（1－实际废品率）六、企业成本管理的实用方法1、宝钢标准成本管理2、台塑单元成本分析法3、全面预算管理产品部件1部件2部件3零部件1零部件3零部件2零部件4零部件5零部件6零件1零件2零件3材料1材料2材料3材料4材料5材料6材料7材料8材料9材料10材料11材料12材料13材料14材料15零件4零件5零件6零件7零件8零件9零件10零件11上年实际预算标准行业平均三年平均历史最好采购成本生产数量耗用数量序号部件名称零部件名称零件名称材料名称材料消耗量备注1.111部件1零部件1零件1材料150克1.112材料225克1.123零件2材料330克1.124材料424克1.235零部件2零件3材料540克1.236材料625克1.247零件4材料770克1.248材料850克2.359部件2零部件3零件5材料916克2.3510材料1025克2.2511材料1130克2.2612零件6材料1226克2.2613材料1328克表3-4甲产品物料清单1、标准成本法标准成本是以企业特定的生产状态和管理水平为前提，在不考虑不确定因素影响的情况下所确定的单位产品成本。标准成本是考核企业成本水平的基准，将企业的实际成本水平与标准成本进行比较，可以用来考察生产活动中存在的差距。（1）标准成本的种类理想标准成本：是在现有的生产条件下，企业发挥最好状态和管理水平时所制定的成本。正常标准成本：是企业在正常生产状态和管理水平下应实现的成本。现实标准成本：是在企业目前技术条件和管理水平下根据下期最可能的要素消耗情况所确定的标准成本。（2）标准成本的制定理想标准成本直接人工直接材料制造费用理论值最低价格设计最短工时标准小时工资率理想费用预算材料消耗数量材料价格消耗工时小时工资率固定制造费用变动制造费用理想费用预算正常标准成本直接人工直接材料制造费用平均值平均价格平均工时平均或当前小时工资率平均费用预算材料消耗数量材料价格消耗工时小时工资率固定制造费用变动制造费用平均费用预算现实标准成本直接人工直接材料制造费用预测值预计价格预测工时计划或预测小时工资率预测费用预算材料消耗数量材料价格消耗工时小时工资率固定制造费用变动制造费用预测费用预算（3）标准成本差异分析标准成本差异人工成本差异材料成本差异制造费用差异价格差异数量差异消耗工时小时工资率固定制造费用差异变动制造费用差异计划或预测小时工资率计划或预测小时工资率计划或预测小时工资率计划或预测小时工资率计划或预测小时工资率标准成本差异＝实际成本－标准成本＝（实际材料成本＋实际人工成本＋实际制造费用）－（标准材料成本＋标准人工成本＋标准制造费用）＝（实际材料成本－标准材料成本）＋（实际人工成本－标准人工成本）＋（实际制造费用－标准制造费用）材料成本差异＝实际材料成本－标准材料成本＝实际材料数量×实际材料价格－标准材料数量×标准材料价格＝实际材料数量×实际材料价格－实际材料数量×标准材料价格＋实际材料数量×标准材料价格－标准材料数量×标准材料价格＝（实际材料数量－标准材料数量）×标准材料价格＋实际材料数量×（实际材料价格－标准材料价格）＝数量差异＋价格差异某公司生产A产品，单位标准材料成本为400元，其中材料标准用量是20公斤，标准价格是20元/公斤，实际材料成本378元，其中单位材料用量为18公斤，实际材料价格为21元。直接材料成本差异＝378－400＝－22元材料用量差异＝（18－20）×20＝－40元材料价格差异＝（21－20）×18＝＋18元

直接材料成本差异＝－40＋18＝－22元人工成本差异：工资率差异＝（实际工资率－标准工资率）×实际工时人工效率差异＝（实际工时－标准工时）×标准工资率人工成本差异＝工资率差异＋人工效率差异某企业生产A产品，单位产品耗用工时标准为10小时，标准工资率为5元/小时，实际每件产品耗用工时8小时，实际小时工资率为5.5元/小时。直接人工成本差异＝44－50＝－6元人工效率差异＝（8－10）×5＝－10元工资效率差异＝（5.5－5）×8＝4元

直接人工成本差异＝－10＋4＝－6元制造费用差异：变动制造费用开支差异＝（实际分配率－标准分配率）×实际工时变动制造费用效率差异＝（实际工时－标准工时）×标准分配率变动制造费用差异＝变动制造费用开支差异＋变动制造费用效率差异固定制造费用差异分析预算差异＝固定制造费用实际数－固定制造费用预算数能量差异＝标准分配率×（实际产量应耗标准工时－以预计标准工时）标准分配率＝预计固定制造费用总额÷预计标准工时实际产量标准工时＝实际产量×单位产品耗用标准工时开支差异＝固定制造费用实际数－固定制造费用预算数效率差异＝标准分配率×（实际工时－实际产量标准工时）能力差异＝标准分配率×（预计标准工时－实际工时）（4）实施标准成本系统管理的一般步骤：1、确定成本中心；2、制定各成本项目的单位标准成本；3、根据各成本项目的实际产量和单位标准成本计算产品的标准成本；4、汇总计算实际成本；5、计算标准成本与实际成本的差异；6、分析成本差异发生的原因；7、向成本负责人提供成本控制报告。标准成本制度执行成本计算实际成本的归集和记录检查改进成本分析与改进绩效衡量与差异分析成本标准的建立和维护绩效衡量的标准计划（5）标准成本制度结构2、什么是全面预算管理全面预算是指由一系列预算构成的体系，它是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，公司全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系，是集计划、控制为一体的全员、全程、全方位的系统预算管理过程。全员是指企业的业务人员、非业务人员，包括公司负责人、生产车间以及部门负责人、各岗位员工、财务人员等所有人员，都必须参与到预算管理中去，而不仅是财务人员、经理人员的责任。全程是指企业的各项经营管理活动，无论是在事前、事中还是事后都要纳入到预算管理中，强调过程控制与结果控制的均衡性。全方位是指企业的一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理中，包括销售、研发、采购、生产、质量控制、物流、财务、行政、人力资源等，强调预算管理的整体性。（1）正确认识全面预算管理在企业管理中的位置全面预算管理是企业整体规划和动态控制的系统方法。综合利用各种企业管理方法：如营销预算、销售预测、资本支出的预算评估、现金流量分析、本量利分析、投资报酬分析、变动预算分析、标准成本管理、策略规划、目标管理、信息沟通、例外管理、责任会计、生产规划及控制、存货控制、组织规划、人力资源规划及成本控制等方法，对企业资源进行有效配置，以决定企业中长期命运的企业管理方法。（2）企业实施全面预算的基础领导高度重视：典型的“一把手工程”。全面预算管理需要各部门共同参与，是一项具有综合性、系统性、全局性的管理活动，仅靠财务部门无法完成。树立财务理念：企业管理以财务管理为中心，但不是以财务部门为中心。全面预算管理要求企业人人树立财务观念，人人参与财务管理。财务素质较高：理论与实务、财务与经营财务资料完整：财务体系健全：内部信息流畅、基础工作扎实企业管理规范：严格绩效考核：（3）如何让领导融入预算（4）全面预算管理十大步骤第一步夯实全面预算的基础1、加强学习，统一认识2、信息收集，规范管理收入项目明细表成本项目明细表管理费用项目明细表销售费用项目明细表财务费用项目明细表3、以点带面，虚实结合第二步全面预算管理的组织体系1、全面预算管理在企业内部的组织架构2、准确划分责任中心及职责第三步全面预算管理的制度建设及表格设计1、全面预算管理的原则及制度2、全面预算工作的时间安排3、全面预算管理的报表体系4、主表、附表、基础表的基本格式第四步年度预算目标的确定和分解1、年度目标的确定方法2、年度指标的分解方法第五步预算准备会1、预算准备会的通知内容2、各部门应携带的相关资料3、各部门要分析、预测的主要问题4、预算编制大纲第六步各项预算的编制1、销售预算的编制2、生产预算的编制3、采购预算的编制4、费用预算的编制5、资本预算的编制6、现金预算的编制第七步试算平衡1、试算平衡：审核、沟通与调整2、预算答辩会的内容与方法第八步指标下达再调整平衡后报批下达第九步全面预算管理的执行与控制1、预算的执行与审批2、如何防止期末突击花钱第十步全面预算管理的调整、分析与考核1、全面预算管理的调整原则和方法2、全面预算管理的分析体系建立和维护3、预算松驰及联合基数法的运用4、全面考核的有效性3、预算的调整与考核第六要诀有效控制企业投资的风险一、有效控制企业负债率1、企业为什么要负债2、商业信用的正反面案例：商业连锁的金融功能案例：天津顺驰与五谷道场衰落3、经济危机时期，应如何把握负债率二、公司并购的财务风险防范1、公司做大做强的必由之路——资本运作

正确认识公司股权如何在合资合作中确定股权比例合理利用对赌条款保护小股东利益从沈南鹏的股权运作看企业价值最大化2、公司并购财务风险的类型金融风险信息不对称风险3、公司并购财务风险的规避方法客观评估，量力而行；尽职调查，不可缺少；

4、公司兼并收购业务的重要财务环节——尽职调查防范税收陷井、担保陷井、人事陷井、股权陷井、环保陷井

第七要诀建立防范财务风险的预警体系一、财务风险的概念1、财务风险的概念财务风险是指企业在生产过程中，由于各种不确定性因素的作用，使企业财务活动的实际结果与预期结果产生的差异。2、财务风险的种类企业财务风险筹资风险投资风险股权筹资风险债权筹资风险流动资产投资风险固定资产投资风险无形资产投资风险金融资产投资风险现金管理风险应收账款风险存货管理风险3、企业财务风险的基本识别方法（1）报表分析法即通过对企业各类报表资料、财务指标进行分析，从而识别和发现财务风险的方法。该方法的正确有效使用，必须对各项分析指标设定临界值。分析评价盈利能力及其稳定性分析评价偿债能力及其可靠性分析评价资本结构及其安全性分析评价资金分布及其合理性分析评价成长能力及其持续性分析评价管理弱点及其危害性（2）“四阶段症状”分析法按对财务危机的严重程度将企业财务危机划分为财务危机潜伏期、财务危机发作期、财务危机恶化期、财务危机实现期四个阶段，各阶段有不同的症状表现。潜伏期：盲目扩张；无效市场营销；疏于风险管理；缺乏有效的管理制度，企业资源分配不当；无视环境的重大变化。发作期：自有资本不足；过分依赖外部资金，利息负担重；缺乏会计的预警作用；债务拖延偿付。恶化期：经营者无心经营业务，专心于财务周转；资金周转困难；债务到期，违约不支付。实现期：丧失偿付能力；宣布倒闭。（3）德菲尔法也称专家分析法、定性分析法、经验分析法，指企业组织相关领域的专家，利用专家的经验、知识和能力，对风险进行识别和判断。然后对各专家的意见进行整理、归纳，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，经多次反复，直至得到基本统一的意见。（4）A记分法将与企业财务风险有关的各种现象或标志性因素列出，并依据重要程度给定分值，将企业得分累计，根据分值判断风险程度。风险因素及其分险值A、经营缺点①管理活动不深入1

②管理技能不全面2③被动的经理班子2④财务经理不够强2⑤无过程预算控制3⑥无现金开支计划2⑦无成本监督系统3⑧董事长任总经理4

⑨总经理独断专行8⑩应变能力较低15共43分，临界值10分B、经营错误

①高杠杆负债经营15②资本金严重不足15③项目风险过大15共45分，临界值15分C、破产征兆

①危机财务信号4②被迫编造假账4③经营秩序混乱3④管理停顿1共12分，临界值0分三类风险因素合计分值100分，临界值25分。（5）Z分数模型(Z—-ScoreModel)这种方法又称埃特曼模型(AltmanModel)。即：

Z=3.3X1+1.4X2+1.2X3+0.99X4+0.6X5

Z为判断企业财务失败的函数值；X1=息税前利润/资产平均占用额，该比率反映企业的获利水平X2=保留利润/资产平均占用额，该比率反映企业的积累水平；X3=（期末流动资产-期末流动负债）/期末资产总额，该比率反映企业资产的流动性和分布情况；X4=销售收入/资产平均占用额，该比率反映企业总资产的周转速度或企业的经营能力；X5＝期末所有者权益/期末负债总额，该比率反映所有者权益或企业价值与企业债务之间的关系。X1～X5这五种财务比率越高，企业财务失败的可能性就越小。在Z分数模型中，埃特曼提出了判断企业财务失败的临界值为2.675。Z值越大，表明企业的财务状况越好，反之，表明企业存在财务危机，值越小，企业发生财务失败的可能性越大。如果企业的Z值大于或等于3.0，表明企业的财务状况良好；在2.675至2.9之间，表明企业的财务状况较好，财务失败的可能性较小；Z值处于1.81～2.675之间，埃特曼称之为“灰色地带”，进入这个区间的企业，其财务状况是极不稳定的，财务失败的可能性很大。

若Z值小于1.81，则企业存在很大的破产危险。（6）L分数模型中国学者蒋屏以中国上市公司为研究对象，对Z分数模型进行了修正，提出了L分数模型，即：L＝3.02X1＋0.22X2＋0.78X3－0.17X4－0.11X5X1＝净利润÷总资产X2＝股东权益÷总资产X3＝息税前收益÷总资产X4＝营运资本÷总资产X5＝销售额÷总资产平均值蒋屏教授提出该模型的临界点是1.72。得分高于1.72时，企业一般不会亏损；得分低于1.72时，企业就有可能亏损。企业得分越高，未来亏损的可能性就越小；得分越低，亏损的可能性就越大。（7）F分数模型Z分数模型和L分数模型都没有考虑到现金流量变动等方面的情况。有学者对Z分数模型加以改造，提出了F分数模型：F＝－0.1774＋1.1091X1＋0.1074X2＋1.9271X3＋0.0302X4＋0.4961X5X1＝营运资本÷期末总资产X2＝期末留存收益÷期末总资产

X3＝（税后净收益＋折旧）÷平均总负债

X4＝期末股东权益市场价值÷期末总负债

X5＝（税后净收益＋折旧＋利息）÷平均总资产F分数模型与Z分数模型的区别就在于其X3、X5与Z分