企业组织设计及案例分析

企业组织设计本篇内容组织设计概述组织设计的环境分析企业组织的结构设计组织的概念组织（Organization)：是一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构和有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。（美国理查德-L-达夫特教授）特点1、组织有共同目标。2、组织由两个或两个以上的人构成。3、组织具有开放性。第一章组织设计概述企业组织：进行生产活动和经营活动的经济组织，是通过生产、流通商品或提供服务，以获取利润为主要目标的组织。《中国企业管理百科全书》企业是从事生产、流通等经济活动，为满足社会需要并获取盈利，进行自主经营、实行独立经济核算、有法人资格的基本经营单位。一、组织设计的含义组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。内容：1、组织结构与流程设计2、组织关系——组织运行管理机制的设计3、人员配置或人力资源管理的设计二、组织设计的要素GalbraithJayR《设计组织——战略、结构和流程的实用指南》战略结构人事激励流程三、组织设计的一般原则1、组织结构服从战略的原则2、组织适应环境的原则3、分工与协作的原则4、统一指挥、分级管理原则5、管理幅度和管理层次原则6、集权与分权相结合的原则7、权责对等和才职相称原则原则新发展人本主义原则；顾客满意原则；核心竞争力原则；知识配置原则四、组织设计的内容1、企业组织的结构设计2、企业组织的流程设计3、企业组织的职权设计4、企业组织的制度设计五、企业组织设计步骤目标制定环境分析结构设计流程设计职权设计制度设计整合实施评价改进案例分析结构缺陷酿危机S公司创办于一年前，主要业务是向中小企业提供基于网络的技术解决方案和设备安装服务。经过一年的发展，人员规模迅速扩大，总经理也成功地招募到了营销、技术等领域富有经验和能力的员工来担任重要职位，公司上下都充满着发展的冲动。S公司的组织架构也自然形成了这样的格局，即依据职能划分为营销部、技术部、采购部、工程部四个部门，另有行政助理和财务人员，四个部门的经理直接向总经理汇报。但是最近总经理颇为烦恼。1、随着业务和客户的增多，自己越来越感到分身乏术2、四个部门之间的业务摩擦和相互抱怨越来越多3、部门之间不协调引起的客户投诉也开始增多4、技术部经理最近被竞争对手挖走，还带走两名技术骨干，技术部一下子被抽空了。引例通用汽车公司曾经是世界上规模最大和盈利能力最强的制造企业之一。该公司一帆风顺地走过了70年。其管理理念是由其针对市场和顾客的“天衣无缝式的网络”构想与其有关核心竞争力和组织结构的构想所组成的。20世纪20年代以来，通用汽车公司一直认为汽车市场在价格是无差别的，该市场被各层次具有相当固定收入的顾客所细分。同时他们认为，价格是决定消费者购买汽车最为重要的因素。他们在实践中对这一理念的贯彻表现在：每年对所有车型的汽车尽量少作改动，使它们长期都能够被大批量生产。这样，每年投放在市场上的相关车型的汽车产量就能达到最多，而生产每一辆车的单位固定成本就能达到最低。当时，在上述市场理念和生产理念下，通用汽车公司的管理层设计了一种半自治的事业部结构，每一个事业部在销售上都针对某一收入阶层的消费者。第二章组织设计的环境分析

但是，到了20世纪70年代后期，通用汽车公司的市场理念和生产理念就开始失效，这时，汽车市场已被那些朝三暮四地更换“生活方式”的人群所细分。价格状况只成了人们购车的许多因素中的一个，而不是惟一因素。同时，精益生产方式产生了一种小规模的经济效应。它使得厂商能够以较低的成本进行短期的生产和生产各种型号的产品，而且这种生产方式要比长期生产同一种产品获利更多。通用汽车公司对这种市场环境的变化一清二楚，但就是不肯相信这种生产方式，反而竭力想进一步推行原有的做法，它仍然根据人们的不同收入状况来维持原有的事业部，但是每一个事业部都推出了一种面向大众的汽车。通用汽车公司还对其大规模的、长期的大批量生产方式进行了自动化改造，并竭尽全力地以此与具有小规模经济效应的精益生产方式相抗衡。外部环境之于组织设计一、组织设计时，必须考虑外部环境对组织的影响。二、外部环境不断变化，组织要适应环境，也必须随之变化。一、外部环境的内容一般环境任务环境企业组织（一）任务环境1、顾客2、资源供应者3、竞争者4、政府和社会利益代表（二）一般环境1、政治环境2、经济环境3、社会环境4、技术环境二、内部环境的分析1、企业规模2、技术3、生命周期4、员工素质，企业文化组织规模与组织设计（1）组织规模影响着组织结构的复杂程度。（2）组织规模影响企业组织的正规化程度。（3）组织规模影响组织集权与分权。（4）组织规模不同，对企业领导人所必须具备的素质和能力的要求也不同。规模是影响组织结构的最重要的因素企业技术与组织设计企业技术：企业将输入资源转化为产出的整个过程中的信息决策与沟通系统、机器设备、工艺和流程的总和。包括：生产性技术；信息技术企业组织设计必须适应企业所采取的技术。技术创新必然提出进行组织重新设计。企业生命周期与组织设计1999年，理查德-L-达夫特提出企业发展经历四个主要阶段：创业阶段；集体化阶段；规范化阶段；精细化阶段。刘苹、陈维政等国内学者：创业期；成长期；成熟期；衰退期。企业文化、人员素质与组织设计企业文化与组织设计（1）企业文化影响组织设计的思想、组织成员的行为及组织的运行。（2）组织设计又会影响企业文化。人员素质与组织设计人员素质影响集权与分权；管理幅度；部门设置的形式；组织的变革。一、组织结构组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。包含关键要素1、管理层次和管理幅度2、部门的组合3、组织的运行机制第三章企业组织的结构设计组织示意图首席执行官财务副总裁制造副总裁人力资源主管主管会计预算分析员工厂监督员维修专员培训主管福利主管１、职能型结构按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。二、组织结构的基本形式职能型组织结构厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制组织结构图职能型组织结构特征案例：蓝贝尔乳制品公司蓝贝尔公司成立于1907年,公司现拥有800多名员工,冰淇淋的销售额额超过1.6亿美元。该公司在得克萨斯州的休斯敦、达拉斯和圣安东尼奥三个大城市的市场占有率不可思议地达到了60%。市场对质量一流的家制冰淇淋的需求增加，公司并不能满足市场对蓝贝尔冰淇淋的需求，它甚至也没有试图改变这种情况，其高层管理者最近才决定缓慢进入路易斯安那和俄克拉何马地区。管理层反对以质量为代价而扩张进入一些不能提供充分服务的地区，或者做出不能在制造冰淇淋技能方面充分地培训员工的过快的扩展。蓝贝尔公司主要的部门是销售、质量控制、生产、维修和分销。公司还有一个会计部门和一个规模不大的研究开发小组。产品很少有变化，因为该公司的导向是仅生产经过试验食用而证明口味纯正的产品。环境稳定，用户的基础相当牢靠，唯一的变化因素是对蓝贝尔冰淇淋的需求在增加。蓝贝尔公司的质量控制部门测试所有进入生产过程的原材料成分，确保只用最好的材料生产冰淇淋。质量控制部门同样也测试生产出的冰淇淋产品。它们的质量检查员能以多年的经验为基础尝出最轻微的偏差。难怪蓝贝尔公司能成功地保持其小镇乳制品厂的家制冰淇淋的形象。试分析蓝贝尔公司的组织结构？2、事业部型组织结构一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。事业部制类型A、产品部门化：是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。

B、地区部门化：把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。

事业部型组织结构图董事会总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部采购部门生产部门销售部门事业部型组织结构特征案例：飞利浦组织体系飞利浦在中国的各项业务采用事业部的形式来分类管理，总部只是起到一个服务平台的作用，而具体监控则由荷兰事业总部直接负责飞利浦投资中国有限公司财务部人力资源部品牌管理部资金部法律部IT税务部办公室管理部消费电子1)小家电医疗器械半导体电子元器件照明商业电子2)会计并表财务审核招聘培训公共关系统一标识品牌保护融资资金调拨法律事务信息平台建设及维护税收咨询不动产租赁办公室管理各合资企业…飞利浦组织结构评价：飞利浦在中国的运作完全采用事业部的组织形式，事业部运作十分独立，其控制直接由荷兰的事业总部负责飞利浦在中国的投资总部是一个为其各事业部提供专业服务的平台，其主要提供人力资源、法律、税务、IT、等方面的专业服务飞利浦在华事业部每年将上交一定的品牌管理费用给投资总部，关于品牌形象建设的相关事务由总部统一进行资金部主要负责各事业部的资金筹措和融通迪斯尼公司组织结构图3、矩阵型组织结构即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。矩阵型组织结构图职能部门A总经理职能部门D职能部门C职能部门B项目小组B项目小组C项目小组A矩阵型组织结构特征案例：英格兰钢铁公司英国钢铁产业是在稳定的确定性环境中发展的。然而到了20世纪80年代和90年代，过剩的欧洲钢铁产能、经济衰退、小型钢铁厂的出现，以及来自德国和日本钢铁厂商的竞争等彻底改变了英国钢铁业。到世纪之交，美国的一些传统钢铁业都面临着破产的命运。在这种情况下，小型传统钢铁厂唯一的生存希望就是转向特种钢铁领域。一家小公司可以对特种钢铁展开强用力的营销，并根据顾客需求做出快速调整。这要求公司针对每张订单迅速改变钢铁制造的复杂流程与操作环境，对于大型公司而言无疑是很难办到的。英格兰人钢铁公司雇有2900名员工，年产钢铁40万吨。该公司已有180年的历史了，在其中160年的时间里，公司的职能型结构一直运转良好，然而，随着环境变得更为动荡，竞争更为激烈，公司管理者认识到，他们已经跟不上形势的变化了，公司50%的订单无法如期交货。劳动力，原材料和能源成本的上升侵蚀着公司的利润，市场份额也在不断下降。通过外部专家的咨询，英格兰人钢铁公司的总裁发现，公司需要在各职能领域内维持规模经济和复杂的专业技能，同时还不得不针对不同市场的需求生产多种高附加值的特制产品，双重的压力使公司最终采用了钢铁企业中少见的解决方案——实行矩阵型结构。英格兰人钢铁公司有4条产品线：开模锻件、环形轧制产品、车轮车轴以及钢板制。每条产品线的业务经理均被授予一定的权责，包括为各自的产品线制订业务计划，设定成本、库存、发运日期和毛利等方面的目标。这些经理拥有达成目标所需的职权，同时也就要确保其所负责的产品线能够获利。职能副总裁负责该职能相关的技术决策。职能经理则要跟踪了解其专业领域的最新技术动态，对手下人员进行新技术培训并使这些新技术最终应用于各条产品线。英格兰人钢铁公司每月会接到约2万种特种钢铁和几百种新品类的订单，因此，职能人员的专业技能必须保持与技术发展同步。这样，最终的设计就是一个具有矩阵和职能两类关系的混合矩阵结构。如图英格兰人钢铁公司的矩阵型结构钢板制造经理开模锻件经理环形轧制产品经理轮轴经理制造副总裁营销副总裁财务副总裁制造服务副总裁冶金副总裁销售副总裁工业关系副总裁总裁纵向的职能组合横向产品组合矩阵型结构的实施进展缓慢，中层管理者一时陷入混乱之中，跨职能部门的协调会议似乎每项天都要举行。在外部咨询顾问进行了大约一年的培训之后，英格兰人钢铁公司才逐渐走上了正轨。现在90%的订单都能按时交货，失去的市场份额也恢复了。生产率盈利水平都在稳步上升，管理人员在矩阵型结构运作中逐渐成熟起来。协调产品和职能决策的会议使他们的经验不断累积。试分析英格兰人公司的组织结构变革。4、立体多维型组织结构立体多维型组织结构是由美国道-科宁化学工业公司（DowCorning）于1967年首先建立的。它是矩阵型和事业部机构形式的综合发展。又称为多维组织。在矩阵型结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。多维，就是指在组织内部存在三类以上（含三类）的管理机制。这种结构形式由三方面的管理系统组成：（1）按产品（项目或服务）划分的部门，形成产品利润中心；（2）按职能：市场研究、生产、技术、质量管理等划分的职能利润心；（3）按地区划分的管理机构是地区利润中心。立体多维型结构示意图成本中心地区利润中心产品事业利润中心事业部1事业部2事业部3亚洲欧洲立体多维型组织结构特征案例：诺基亚的组织结构变革1999年诺基亚组织结构图诺基亚全球总部5系机N系机9系机E系机市场运营部服务和软件部网络设备部多媒体事业部支持部门诺基亚组织结构转型的原因1.随着技术和产业结构的快速变化，战略转型成为了大企业的核心问题。技术的快速发展以及专业化的分工催化了高科技产业迅速进入了以“激烈竞争”为特点的“成熟性”产业阶段。

2.

全球手机的销售量不断剧增，成为手机行业竞争最为激烈的产业之一。3.知识的扩散、研发与制造的专业化，进一步促进了高科技产业的激烈竞争。4.竞争激烈的高科技产业利润率迅速下降，战略转型成为企业的必由之路。5.互联网领域的Google以及消费电子领域的Apple均开始进军手机市场，也是促成诺基亚战略