人员招聘心理学

第三章人员招聘心理

张海霞1

人员招聘第一节人员招聘心理学基础第二节工作分析第三节人员招聘心理第四节人员甄选心理2一、个性差异心理二、胜任力理论第一节人员招聘心理学基础3一、个性差异心理个性是一个人的整个心理面貌，即具有一定倾向性的各种心理特征的总和。个性倾向性是人进行活动的基本动力，包括需要、动机、兴趣、理想、信念和世界观等；在社会化过程中形成。个性心理特征是指一个人身上经常地、稳定地表现出来的心理特点，包括气质、性格和能力；受生理因素影响。第一节人员招聘心理学基础4第一节人员招聘心理学基础1气质差异气质是个人心理活动的稳定的动力特征。主要指心理过程的强度、速度、稳定性、指向性。气质只表明不同的个体在行为中的差异，无优劣之分。气质是职业选择的依据之一，某些气质特征为一个人从事某项工作提供了有利条件。5第一节人员招聘心理学基础气质差异与管理1有助于职工扬长避短，发挥特长，提高工作效率；多血质者活泼热情、善交际、反应灵活，但稳定性差；胆汁质外向开朗、反应快、效率高，但暴躁任性，自控力差；粘液质镇静踏实，但反应较迟钝；抑郁质耐受性差，易疲劳，性情孤僻，但观察细微，办事谨慎。2气质对人的身心健康有影响A型心理类型是引起心脏病的重要原因；易动怒的气质类型的人易患高血压、心血管病、良性肿瘤和癌症等胆汁质和抑郁质的人，在不良环境与外界压力下，易患精神分裂、躁狂症和抑郁症。6第一节人员招聘心理学基础气质差异与管理3气质类型与职工的思想政治工作针对人的气质类型特征，采取不同的方法和措施做职工的思想工作，才能收到良好的效果。胆汁质者易冲动，吃软不吃硬—要冷处理，避免顶牛激怒，也可进行有说服力的严厉批评；多血质者—采取多种方法加强自制力、注意稳定性和细致品质方面的训练；粘液质者—耐心，允许其有足够时间考虑和做出反应；抑郁质者—体贴关心，避免公开指责和太强烈的刺激，对其小进步应给与充分的肯定。7第一节人员招聘心理学基础2性格差异性格是一个人在现实中的稳定态度和习惯化了的行为方式中所表现出来的个性心理特征。个体性格的形成依赖于先天和后天因素。8第一节人员招聘心理学基础性格差异与管理1性格与人际关系良好的性格特征（谅解、支持、团结、诚实、谦虚热情）能使企业和单位人际关系和谐和有凝聚力；2性格与创造力与创造性人才相关的性格特征有：主动与好奇、敏锐与洞察、变通性，疑问和思考，首创与独创性、主动与独立，自信、坚持性、想象力等；3性格与效率良好的性格品质，如有事业心、责任心、恒心、勤奋好学等，可以提高工作效率，获得成就；9第一节人员招聘心理学基础3能力差异能力是指人们成功地完成某种活动所必须具备的个性心理特征。社会上任何一种职业对工作者的能力都有一定的要求。10第一节人员招聘心理学基础能力差异与管理1掌握好各类职工的能力标准，合理招聘选择人才一个好的管理者并不是谋求把能力最优者聚集在自己周围，而是正确确定本企业所需要的能力标准，谋求适合该组织能力标准的人才。2根据能力差异，对职工实施职业技术教育和能力训练3根据人的能力差异合理分工，强化自主意识，做到人尽其才，量才录用。11第一节人员招聘心理学基础4兴趣差异兴趣是指一个人力求认识、掌握某种事物，并经常参与该种活动的心理倾向。广泛的兴趣可以促使人们注意和接触多方面的事物，为自己选择职业创造更多的有利条件。12第一节人员招聘心理学基础二、胜任力理论1概念界定最先由美国心理学家麦克利兰提出。所有与成功有关的心理或行为特征都可以看作是胜任力（特征观）。13第一节人员招聘心理学基础胜任力的六个层次（1）知识，指对某一职业领域有用信息的组织和利用。（2）技能，将事情做好的能力。（3）社会角色，指一个人在他人面前想表现出的形象。（4）自我概念，指对自己身份的认识或知觉。（5）人格特征，指一个人的身体特征及典型的行为方式。（6）动机/需要，指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。特征观的观点使胜任力的内容过于庞杂，并在操作性和实用性上存在一定的问题。14第一节人员招聘心理学基础二、胜任力理论随着研究者的关注，胜任力的内涵也发生了许多改变，出现了所谓的行为观，即将胜任力界定为人们履行工作职责时的行为表现，是个体的潜在特征满足工作标准时的输出行为，是特定情境下对知识、技能、动机等的具体运用和实际行为表现。这种观点用可以观察到的行为来反映胜任力水平，使胜任力可以通过行为表现来度量。从人的外显行为来评测人的胜任力，有利于对胜任力的准确理解和认识。15第一节人员招聘心理学基础2胜任力的特点（1）胜任力与高绩效相关，对工作绩效有预测作用；（2）个体的胜任力水平可以通过其行为表现反映出来。这些行为表现是可观察的、能测量的，是特定情境下对知识、技能、态度、动机等的具体运用；（3）胜任力与岗位要求和工作要求密切相关，不是独立于工作情境之外的；（4）胜任力要素与程度随工作和环境的变化而变化，是动态发展的。16第二节工作分析一、工作分析概述工作分析，也称职务分析，是全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程。是制定工作说明（也称职位说明书）和工作规范（任职资格说明书）的系统过程。涉及两方面的工作，一是对工作本身的研究，该岗位的目的，承担的任务和职责，与其它岗位间的关系等；二是对人员特征即任职资格的研究。任职者必须具备的条件与资格，知识、技能、能力等。17第二节工作分析一、工作分析概述工作分析包含的要素可由6个W1个H来概括：What做什么工作，即解释工作本身，说明性质内容Why为什么做，即工作和职位在整体中的位置和作用；Who谁来做，即职位的任职资格；How如何做，即开展工作的程序和具体工作要求；When何时做，即工作时间的分配；Where在何地做，即工作环境、条件及所用设备；Whom为谁去做，即与其他人及工作的关系。18第二节工作分析一、工作分析的作用1招募和甄选职位说明书和任职资格说明书，帮助管理人员决定招募和雇用什么类型的人员。2工作绩效评价确定了某职位的具体活动和工作绩效标准。在评价时，将实际工作绩效与要求达到的工作绩效标准进行比较。19第二节工作分析一、工作分析的作用3薪资待遇确定薪资标准、制定奖励制度，评估每一种职位的价值及其适当的报酬。还可用于确定每种职位的相对价值。4指导培训职位说明书应当说明工作活动和技能，因此也就说明了该职位要求对任职者进行的培训。5发现没有落实到人的职责20第二节工作分析三、工作分析的原则1系统原则要考虑到该项工作与其他工作之间的关系，力求从整体上把握工作特征与人员要求。2动态原则工作内容变化很快，工作分析需要不断及时地修改和补充，以及时适应组织变革。21第二节工作分析三、工作分析的原则3目的原则目的不同，工作分析的重点就不同。招聘、培训还是薪资管理。4岗位原则以岗位为对象。5协作原则需要高层管理者的支持，各部门通力合作。22第二节工作分析三、工作分析的步骤1确定工作分析的用途确定你将如何使用工作分析的信息。这将决定你要收集什么信息以及怎样去收集信息。2搜集背景信息需要了解工作的背景信息，如组织图、工作流程图以及职位说明书等。23第二节工作分析三、工作分析的步骤2搜集背景信息组织图，展示组织中各部门的划分，正在做工作分析的职位与其他职位的关系如何，以及该职位在整个组织中处于一个什么位置。工作流程图，说明你所分析的职位的输入流程和输出流程。现有的职位说明书通常可作为修订职位说明书的基础。24第二节工作分析三、工作分析的步骤2选择典型工作进行分析选择有代表性的、典型的工作进行分析。节省时间和精力。4搜集工作本身的信息收集有关工作活动、职位对员工行为的要求、工作条件、职位对任职者个人品性及能力的要求等方面的信息，进行实际的职位分析。25第二节工作分析三、工作分析的步骤5同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息与实际任职者及其直接上级主管一起核实所得到的职位分析信息，使信息更正确、完整。6编写工作说明书和工作规范工作说明（职务描述、职务说明），指用书面的形式对组织中各类职位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所作的说明，即任职者实际做什么，如何做，以及在什么条件下做的一种书面说明。工作规范（职务规范、任职资格），是指任职者胜任该工作必须具备的资格与条件。26第二节工作分析四、工作分析的方法工作分析的方法要解决的问题，是如何从工作实践活动中，收集到与工作活动和职责有关的资料。目前，存在的信息收集技术有很多，关键是，从具体活动中抽取信息容易带有主观色彩，也就会由于分析者所处的角度不同，产生片面结果。所以，不论定性还是定量方法，出发点总会有信息选择的原则。27第二节工作分析四、工作分析的方法1面谈法管理人员一般采用3种面谈方式来收集信息。与每位雇员单独面谈；与一群从事相同工作的雇员集体面谈；与了解目标职位工作情况的1名或多名基层主管进行主管面谈。28第二节工作分析四、工作分析的方法1面谈法是一种比较简单、快捷的信息收集方法，所收集的信息包括可能从未以书面形式表达的信息；使用范围广；雇员可以发泄一下由挫折感而导致的不满。在实际操作过程中，工作分析专家应在会谈之前，接受全面、深入、有计划的会谈技术培训；应对会谈内容有明确具体的规定。采用标准化问卷和标准化记录格式，保证会谈结果的信效度。29第二节工作分析四、工作分析的方法1面谈法面谈法的主要问题是信息的歪曲，收集上来的信息可能失真。应对方式：与工作主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工；面谈开始时，尽快与面谈对象建立热切的感情，产生信任关系；对面谈问题要做到有计划、有结构；活动结束时，还要对就结果进行回顾总结，并应请主管人员对记录材料进行判断和整理，以便修改和补充。30第二节工作分析四、工作分析的方法1面谈法面谈典型的提问方式你做哪些工作？主要的职责是什么？如何完成？在哪里工作？工作需要的学历背景、经验、技能或专业资格是什么？基本的绩效标准是什么？工作的环境和条件怎样？工作有哪些生理要求和情绪情感的要求？工作的安全和卫生状况怎样？31第二节工作分析四、工作分析的方法2问卷法让雇员填写问卷，描述其工作任务和职责。采用这种方法，必须确定应当如何设计问卷及其问卷中要提什么问题。一种极端情况是，问卷是完全结构化的逐项核对清单。另一种极端的做法是，完全将问卷设计成开放式的。实际上，最好的问卷往往界于这两个极端之间。评价：快速高效；缺点：费时费力。32第二节工作分析四、工作分析的方法3观察法在对主要由身体活动构成的职位进行分析的时候，直接观察是一种特别有效的方法。例如，装配工人和会计员。当工作中包含了大量脑力劳动时，例如，律师、设计工程师，观察法就不适用了。

可以将观察法和面谈法结合使用33第二节工作分析四、工作分析的方法4关键事件法指在实际工作中，导致有效工作和无效工作的关键事例，将其分解为若干具体的行为，从而确定工作所需的关键行为。对这些行为的了解，先是从上级主管、员工或其他熟悉工作的人那里收集一系列工作行为事件，然后确定并描述“特别好”或“特别差”的工作绩效。34第二节工作分析四、工作分析的方法4关键事件法具体的描述内容应包括：是什么因素导致事件的发生，事件是在什么情境下发生的；准确描述个体做了什么，且这些行为中哪些有效，哪些无效；这些行为可能导致的后果；这些结果是否在员工的控制范围内。35第二节工作分析四、工作分析的方法4关键事件法评价优点：使工作分析可以直接描述工作者在工作中具体活动，且这种观察和测量的焦点集中在工作行为上，因此可以从这些描述与分析中，判断行为的任何可能的利益与作用。36第二节工作分析四、工作分析的方法4关键事件法存在问题：一是费时费力，对信息的分类和整理需要耗费不少资源；而是片面，只针对“有效”“无效”，或“特别好”“特别差”的事件，忽视平时人们工作中的大量行为和事实，即很难使全体员工被包括到工作分析的活动中来。37第二节工作分析四、工作分析的方法4关键事件法评价存在问题：一是费时费力，对信息的分类和整理需要耗费不少资源；而是片面，只针对“有效”“无效”，或“特别好”“特别差”的事件，忽视平时人们工作中的大量行为和事实，即很难使全体员工被包括到工作分析的活动中来。38第二节工作分析五、工作分析中的员工恐惧及其应对策略1员工恐惧的概念及其表现形式由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其工作采取不合作甚至敌视的态度。一般而言，有以下表现形式：首先，员工对工作分析实施者表现出冷淡和抵触的情绪。其次，员工提供给工作分析实施者的信息资料准确性差。39第二节工作分析五、工作分析中的员工恐惧及其应对策略2员工恐惧对工作分析的影响具体表现有如下三个方面：（1）对工作分析实施过程的影响（2）对工作分析结果可靠性的影响（3）对工作分析结果应用性的影响40第二节工作分析五、工作分析中的员工恐惧及其应对策略2员工恐惧的应对策略尽可能使员工及其代表参与到工作分析的过程中来，具体可采取如下策略：首先，在工作分析开始之前，应该向员工解释清楚以下几方面的内容：（1）实施原因；（2）成员组成；（3）不会对员工的就业和薪水福利等产生任何负面影响；（4）为什么员工提供的信息资料对工作分析十分重要；（5）做出书面承诺。其次，实施过程中和完结之后，及时向员工反馈工作分析的阶段性成果和最终成果。41六、职位说明书的编写职位说明书是关于任职者实际做什么、如何做，以及在什么条件下做的一种书面说明。你要利用职位说明书中的信息编写任职资格说明书，说明任职者为圆满完成此职位工作所必须具备的知识、能力以及技能。42职位说明书内容编写职位说明书没有一个标准格式。但是，大多数说明书都包括以下几部分内容：1职位标识，包括职位名称、编写日期、编写人等。2职位概述，描述该职位的总体性质，并包括其主要功能或活动。3工作关系，说明任职者与组织内部及组织外部的其他人之间的相互联系。43职位说明书内容4工作职责和任务，列出了工作的主要职责和任务。也应当界定任职者的权限，包括其决策权，对其他人员的直接监督管理权，以及预算经费的支配权等。5工作绩效标准与工作条件，期望雇员在执行职位说明书中的每项主要工作任务和职责时达到的标准。6任职资格说明44职位说明书样本OLEC公司职位说明书职位名称：市场营销部经理部门：市场营销部报告对象：总裁编写人：MichaelGeorge编写日期：2002年4月5日批准人：LanAlexander批准日期：2002年4月15日45职位说明书样本职位描述亲自或在下级主管人员协助下完成以下工作任务，规划、指导和协调本公司产品和服务的市场营销工作基本工作任务和职责如下。可能被支派其他工作任务建立市场营销目标，确保市场份额和产品的盈利率制定、执行短期与长期市场营销计划和方案，确保公司产品或服务的利润增长和扩充研究、分析和监控财务、技术以及人口结构方面的因素，以便使市场机会资本化并可将竞争活动的影响减到最小46职位说明书样本规划和检查本公司的广告宣传以及市场促销活动，包括印刷的、电子的以及直接邮寄等方式的宣传品以及促销活动。与外部广告宣传机构保持沟通交流与作者及撰稿人配合工作，检查撰稿、设计、企划、汇总过程，以及促销材料的生产过程设计和提出使公司能长期占据最大市场份额的价格战略取得相对与既定标准及经济总体及特定趋势而言满意的盈利率以及市场份额业绩47职位说明书样本确保有效控制市场营销结果，随时纠正行为，以确保在既定的预算之内实现市场营销目标评价市场对广告宣传方案、促销政策、产品包装以及产品组合的反应，确保及时调整营销战略与计划以适应市场变化和竞争环境。就基本结构以及市场营销团队组织的改变提出建议，确保其有效完成既定工作目标，并具备迅速应对市场问题与机会的灵活性进行有关目前及新产品概念的市场调查48职位说明书样本监督管理职责管理3名下级主管人员，他们负责监督市场营销部共5名雇员。负责本部门的全面指导、协调和评价工作。也复杂监督管理2名非主管级雇员。根据公司政策和有关法律履行监督管理职责。具体职责包括：面试、录用和培训雇员；规划、安排和指导工作；进行工作绩效评价；对雇员施加奖惩；听取申诉和解决问题49职位说明书样本任职资格为了胜任该职位，任职者必须能圆满完成每项基本工作任务。下列要求是所必须具备的主要知识、技能和能力。可以提供适当工作条件以使残疾人能够履行以上基本职能教育和经验要求硕士学位或同等学力；或4－10年的相关经验或培训；或教育与经验程度相当的结合。50职位说明书样本语言技能阅读、分析和解释普通科技刊物、财务报告以及法律文件的能力。回答一般询问或顾客、正式代理机构或商会成员投诉的能力。为既定风格和格式的出版物撰写讲稿和文章的能力。向高层管理人员、公共团体或董事会介绍信息的能力51职位说明书样本数学技能运用指数、对数、二次方程和排列等高级数学概念的能力。在频率分布、测试信度与效度确定、变化分析、相关性分析、抽样以及因素分析等工作中运用数学运算的能力推理能力界定问题、收集数据、确定事实以及推导有效结论的能力。用数学或图标形式解释各种技术指令的能力52第三节人员招聘心理一、招聘需求分析二、招聘的原则三、招聘操作程序四、招聘途径与方法53一、招聘需求分析招聘需求分析是指在组织变化发展的条件下，对未来一段时期内企业所需招聘各类人员需求量的分析。招聘需求分析的方式有两种：一是从整体到局部的方法；另一种是从局部到整体的方法。具体的方法可划分为判断预测法和统计预测法两大类。54（一）判断预测法依靠管理者或专家的经验来作预测。1管理者估计法这种方法是企业的管理者根据工作经验和直觉判断，自上而下地确立企业未来所需人员的方法。不够精确，只适合小企业及短期的预测。2经验预测法根据过去的经验，把企业未来的业务活动水平转化为人力需求的主观预测方法。不够精确，不适合作长期预测分析。55（一）判断预测法3替换单法通过职位空缺来预测人力需求的一种方法。职位空缺主要是由员工离职、退休、晋升或业务发展而造成。4德尔菲法以背对背的形式分几轮对专家进行书面的咨询和意见征求，依靠专家的经验、知识和分析来进行预测。还是一种主观预测法。56德尔菲法举例如某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测。该经销商首先选择若干书店经理、书评家、读者、编审、销售代表和海外公司经理组成专家小组。将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该专著最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，同时说明自己作出判断的主要理由。将专家们的意见收集起来，归纳整理后返回给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑。专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后，除书店经理B外，其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正。重复进行，在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的看法。第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果为最低销售量26万册，最高销售量6O万册，最可能销售量46万册。57（二）统计预测法根据过去的情况和资料建立数学模型并以此来对未来趋势作出预测分析的一种非主观的方法。多借助计算机来完成。58二、招聘的原则1公开原则公布招聘职位、具体要求和报名条件，公开报名与资格预审。公布招聘结果，实行任前公示。公平竞争，舆论监督。2平等原则防止歧视行为。59二、招聘的原则3择优原则严格坚持好中选优原则。最优秀的人才是：最能胜任岗位的人；最热爱岗位的人；最能与同事合作相处的人。学历和考试分数是一个重要指标。应有一个最低要求。4能级原则人尽其材、职得其人，做到人职匹配就是最好的。5高效原则降低成本，保证质量。60三、招聘操作程序（一）制定招聘政策企业的人力资源部门应该制定年度（或周期更长的）人力资源规划。规划前，可以由人力资源部组织，让其他部门参与，对现有的人力资源情况做一个科学分析。用人部门也可对引进人才问题向人力资源部门提出书面申请。人力资源部对供给情况进行分析后，提出计划，指出需要招聘人员的数量和类型。61招聘和录用政策文件什么岗位、多少人，每个岗位的具体情况招聘对象，符合什么条件可以报名招聘地区分布情况信息发布是否委托某个部门进行甄选招聘的计划62三、招聘操作程序（二）确定招聘的渠道、方法和标准（三）发布招聘信息（四）对申请人员进行甄选通常包括，职业申请表、考试、对应聘者的评估。（五）体检确定候选人在体能上能否胜任所申请的工作。63三、招聘操作程序（六）录用决策决策时应该着重考虑以下几个方面：1候选人的能力2候选人的工作动机3选择最合适的人选择最合适的人，而不是最优秀的人。4注意录用决策人员的配置选择对企业工作要求熟悉的人参与录用决策，人数不宜太多。（七）对录用人员的聘用、签订合同、培训和安置64四、招聘途径与方法一般来说，有两种途径，内部招聘和外部招聘。(一)内部招聘在单位出现岗位空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。优点是，费用低廉，手续简便，人员熟悉，候选人的可信度较高。65(一)内部招聘1提拔晋升从企业内部选择符合条件的优秀员工从一个较低的岗位晋升到一个较高的岗位。优点：具有激励作用；员工适应较快；对本公司忠诚，容易形成企业文化。缺点：自我封闭，近亲繁殖；未提升的人容易怨恨。方法：告诉为什么未被提升；从内外部同时招聘。66(一)内部招聘2工作调换也叫做“平调”。把员工调到同层次或下一层次岗位上来工作的过程。可以填补岗位空缺；让员工被不同部门工作了解，有利于提升；上级也更进一步了解员工。67(一)内部招聘3工作轮换和工作调换相似，但时间较短；有计划、定期进行。给有潜力的员工提供晋升条件；避免形成裙带关系。68(一)内部招聘4继任计划制定继任计划就是保证目前和未来的高级或关键职位有适当的后继人员供给的过程。一般会让最高层管理职务的潜在继任人送到几个关键部门以及海外机构去担任复杂人，然后再送到高级的培训机构进修。69

4继任计划

通用电气公司（GE）的新任CEO杰夫里.伊梅尔特（JeffreyImmelt）从1989年到2001年期间曾担任过以下职务：GE器具事业部客户服务副总裁；全球营销与产品管理副总裁；GE美国商业部副总裁和总经理；GE医学系统事业部总裁和CEO；GE公司总裁和董事会主席。705人员重聘重新雇佣以前的员工。辞职＝背叛？71（二）外部招聘1广告媒介可以吸引所需人才，还可以提高单位知名度。企业要明确两个问题：刊登广告的媒体和广告内容的措辞。要启发人们对招聘职位的兴趣，启发求职者的愿望。强化广告的创造性。72微软2007年校园招聘“人们问我下一位比尔盖茨将会出现在哪里？我想将会来自亚洲。”微软公司董事长比尔盖茨说。他同时宣布，微软将在北京中关村和上海紫竹科技园区投资建设研发园区。这些新园区建成后，总共能够容纳8000人一起工作。

2006年12月，微软2007MicrosoftOfficeSystem、WindowsVista和ExchangeServer2007三大旗舰产品发布。这里有来自中国的100多项创新功能，处处闪耀着中国人的创新智慧。

所有这些成果和荣誉，属于微软中国研发集团，属于中国的软件工程师团队！现在，微软2007年秋季校园招聘的号角已经吹响！

我们给大家提供这样的机会——

与全球软件和互联网服务领域最杰出、最聪明、最有创造力的天才共事，

在智力风暴中不断感受向巅峰攀登的创新激情，

你的创新成果被难以计数的用户所接受，所应用，所喜爱！还在犹豫什么？

在这里，

是职业，更是事业,

是平台，更是舞台；

是终点，更是起点,

是领跑，更是领航。

加入微软，登上事业的舞台，在创新之旅上领航!732院校预定——校园招募从应届毕业生中进行人才招募。校园招募有2个主要问题：花钱较多，浪费时间；有时候招募人员本身效率低下，必须对招募人员进行培训。742院校预定——校园招募校园招募员有2个主要目标：确定那些候选人值得进一步考虑；要吸引素质优良的候选人，企业必须认真挑选招募人员和学校。选择去那些学校开展招募活动时应考虑的因素包括，该学校的声誉以及企业过去录用该学校毕业生的情况。企业通常会邀请优秀的候选人去企业办公地点或工厂进行工作现场访问。许多大学生通过在校实习找工作，实习可以为学生与企业带来双赢的局面。753人才交流人才交流中心或职业介绍所等中介机构。应聘者面比较广，没有裙带关系，能在短期内招聘到所需的人才。764员工举荐即熟人介绍。由于用自己的名声作为担保，因此现有雇员可以并且通常都会提供有关被推荐人的准确信息。但是推荐活动能否成功在很大程度上取决于雇员的积极性。在所推荐的人被录用后给推荐人发奖金是一种最常见的奖励方式。推荐计划特别适合于高技术人员招募工作。775随机求职者直接上门求职是一种重要的招聘渠道。企业也通过在办公室张贴“招聘”标志来鼓励人们上门求职。对上门求职的人要以礼相待，最好指定人员对每个上门求职的人都进行简短面谈。786招聘外包把招聘工作外包给企业服务公司。“猎头公司”。一般用于高级管理人员的招聘。在挑选猎头公司的时候，要遵循以下准则：确信你所找的机构能够完成整个招募过程。根据高级管理人员招募顾问协会章程，一家猎头公司在替前一个客户完成人才招募工作后2年内，不得将为该客户招募的人才作为新客户猎头的目标。796招聘外包会见代理招募结构中实际上负责你公司委托项目的人。为清楚如何收费。一般是介于需要招募人员职位的固定年收入的25％－30％之间。找该机构过去的客户了解情况。要求该机构提供二三家它最近服务过的企业名单。807网上招募《财富》500强企业中通过国际互联网进行人员招聘的企业比例从1997年的10％猛增到2000年的75％。网上招聘有几个优点：成本效益高，有效期长；比较及时，电子职位目录公布的当天就可以看到求职者的反应；可以自动化的筛选简历。81国内有名的招聘网站智联招聘

中华英才网

前程无忧

528招聘网

82第四节人员甄选心理人员甄选人员甄选的概念

人员甄选的方法

1、申请表2、个人履历分析3、知识考试4、心理测验5、面试6、评价中心技术83第四节人员甄选心理一、人员甄选的概念人员甄选是在工作分析的基础上利用各种测评方法及工具来鉴别应聘者的心理特征，并在此基础上将符合某工作特性及要求的人挑选出来加以聘用的过程。84第四节人员甄选心理二、人员甄选的方法1、申请表2、个人履历分析3、知识考试4、心理测验5、面试6、评价中心技术85第四节人员甄选心理二、人员甄选的方法1申请表发放申请表要求申请人如实填写，然后分析申请表内各项内容所提供的信息，在此基础上做出甄选决定。一般与其它方法结合使用，但总是位于整个程序的第一步。包括姓名、性别、地址、婚姻状况、文化程度、工作经历、特长、直系亲属、社会关系、工资等级、是否犯过错误、业余爱好等。申请表的设计，关键在于保证每个项目均与胜任某项工作有一定的关系，而且比较客观，其他人容易看到与审核。86第四节人员甄选心理二、人员甄选的方法2个人履历分析根据档案记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定了解。这种方法有效、可靠、低成本，但往往因档案记载不全面而无法全面了解应聘者。87第四节人员甄选心理二、人员甄选的方法3知识考试指通过纸笔测验的形式了解应聘者知识的一种方法。可分为一般知识考试和专业知识考试。一般知识考试又称为综合考试。主要考察应聘者对基本知识的了解程度、以及他掌握知识的水平。专业知识考试，主要是指和应聘岗位有直接关系的专业知识。

优点：公平、费用低廉、出题和阅卷工作比较迅速、操作简单；缺点：不能全面反映应聘者的能力；试题不一定科学．88第四节人员甄选心理二、人员甄选的方法4心理测验包括智力测验、人格测验、职业兴趣测验等。89第四节人员甄选心理二、人员甄选的方法5面试要求应聘者用口头语言来回答主试的提问，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种方法。有评价面试、离职面试和甄选面试。甄选面试是一种用于根据求职者的口头回答或口头询问来预测其未来工作绩效的甄选程序。90二、人员甄选的方法（一）面试的类型（1）依据面试内容的构成方式将面试分为结构化面试和非结构化面试。（2）依据面试的内容和提问方式，将面试分为情境面试、工作面试和压力面试。91二、人员甄选的方法（一）面试的类型—结构化面试和非结构化面试非结构化面试特点：没有须遵循的既定格式，面试可以向多种方向展开。无规定的问题，无规范的回答标准。92二、人员甄选的方法（一）面试的类型—结构化面试和非结构化面试结构化面试提问和回答是事先确定的，且根据回答内容的适当性对回答做出评价。所有面试员通常对所有求职者问同样的问题，面试一般比较可信且有效。可以帮助那些不善于做面试的面试员将面试做得更有效一些。可以增强候选人评价标准的一致性，提高面试与工作的相关程度，总体上减轻主观性。从另一方面看，结构化面试会限制面试员获取信息的自由。93二、人员甄选的方法（二）面试类型—情境面试、工作面试和压力面试情境面试情景面试中，要求候选人回答其在某种特定情景下会有什么行为表现。例如，你要某个基层主管职位候选人回答，如何处理连续迟到3天的下属。你可以根据该候选人是选择给该下属以警告但不予处罚还是选择让该下属停职一个星期，来评价候选人94二、人员甄选的方法（二）面试类型—情境面试、工作面试和压力面试工作面试面试员提出一些与工作相关的问题，根据应聘者对有关以往行为的回答来推断其未来的工作绩效。如“你在大学学习时最喜欢哪些课程？”，以便对应聘者某些方面的知识和能力进行推断。95二、人员甄选的方法（二）面试类型—情境面试、工作面试和压力面试压力面试面试员时常用一些直率的提问故意让候选人感到不舒服，目的是发现敏感的候选人以及那些压力忍受度低或高的候选人。面试员可能会首先从候选人的背景方面找出弱点，如果该候选人能对其做出合理的解释，面试员就会转到其他话题，而如果该候选人对此表现出明显的愤怒和不信任的话，则面试员就会推断该候选人对压力的忍受程度低96二、人员甄选的方法（二）面试类型—情境面试、工作面试和压力面试压力面试这种压力面试可以确定那些候选人是高度敏感者。但是，不适合业余面试员或不具备面试控制技能的人采用。97二、人员甄选的方法如何进行面试？设计面试结构准备面试建立和谐气氛提问结束面试回顾面试98二、人员甄选的方法如何进行面试？（1）设计面试结构可通过以下几种方式提高面试的标准化程度或帮助面试员提出较一致的问题和与工作相关更高的问题：根据实际工作责任提问；用工作知识、情境、行为导向的提问提问及客观标准去评价被面试者的回答。对候选人进行相同的提问；利用评价量表对答案做出评价利用多位面试员和面试小组使用结构化面试表，可以在面试前列出要提问的问题控制面试过程99二、人员甄选的方法如何进行面试？（2）面试准备选择合适的地点（僻静）进行面试，避免干扰；面试员须了解工作职责，熟悉有关职位的任职资格说明；了解候选人的特殊技能和特点，针对候选人是否具备符合工作需要的立项候选人的技能和经验，深入地进行面试；100二、人员甄选的方法如何进行面试？（3）建立和谐气氛让面试者感到轻松自在；要清楚被面试求职者的状况。101二、人员甄选的方法如何进行面试？（4）提问——要按提问单进行提问在提问时，一些不应当做的和应当做的：不问可以用“是”或“否”来回答的问题；不将答案暗示给面试者或透露所期望的答案；避免审问式的提问面试者；不表现出傲慢、嘲讽或漫不经心；不垄断整个面试过程或让被面试者支配整个面试。应当做的：要倾听被面试者的回答以鼓励其充分表达想法；在了解有关被面试者的总体成就时，可以要求其举例说明。102二、人员甄选的方法如何进行面试？（5）结