创新的多维性

创新的多维性创新、战略创新、战略创新等方面的问一方面的创新，而是要全盘强的关联度的。比如企业的投入决策时必须考虑的原则一是要满足创新企业最低必要资金的需要作为筹集的数量目标;件；件，同时还要考虑企业的还件；件，同时还要考虑企业的还三是要把投入产出风险作为投资的评估条款保证或能力；见，企业的创新决策是多维四是考虑从什么渠道取得投资的资金。可决策。见，企业的创新决策是多维创新时效性面对市场环境条件的迅速变化，企业创新企业的决策速度很难满足企业市场竞争的时间好的创新设想，决策层后，由于掣肘不断、反一拖再拖，导致所作出的决策是无效决策，因争者已先声夺人了。此外，所谓创新，其关键效性是创新的重要因素，所以也就是创新决策有很强的时效性，在过去很长的一段时间内，由于面对市场环境条件的迅速变化，企业创新企业的决策速度很难满足企业市场竞争的时间好的创新设想，决策层后，由于掣肘不断、反一拖再拖，导致所作出的决策是无效决策，因争者已先声夺人了。此外，所谓创新，其关键效性是创新的重要因素，所以也就是创新决策要求，以至于即使原来有很应迟钝、怕负责任等原因而为说不定市场早已失去或竞之处就在于创造，因此，时的一大特点。创新的层次性策层周围往往是围绕一层全

中产生，所以创新就呈现出往是影响整个企业发展前景决策者来完成，而由于决策同时还要在可能的情况下征性中协调问题。如上所述征求意见式的；也调，例如要制订新的企业产这样的决策肯定是在高层作决策。策层周围往往是围绕一层全

中产生，所以创新就呈现出往是影响整个企业发展前景决策者来完成，而由于决策同时还要在可能的情况下征性中协调问题。如上所述征求意见式的；也调，例如要制订新的企业产这样的决策肯定是在高层作决策。要特别指出的是，企业的重要的创新，往的战略决策，因此其决策主要是由企业的高层的重要性，决定了这类决策要有智囊团参加，求不同层次组织的意见，这就涉及决策的层次决策的协调可以是建立在较低层次上的，可以是建立在较高决策水平上的较高层次的协业发展方向，以推进企业向更高的程度演变，出的，而同时是一个高水平协调下完成的创新创新的战略性

所述，重要的创新最终足由决策。企业的战略性创新决多有气势的企业往往把市场性的创新，而如果企业没有业新的核心能力，就会使企的内部失去生存与发展的动企业高层决策往往是战略性的决策。如上高层作出决策，因此，创新是具有战略意义的策往往是在更大范围的市场中考虑的，比如许定位在全方位开放的世界市场中来考虑，而世界市场决定其有很大的盲目性，有较大的动荡性，有更加激烈的竞争，存在着更大的复杂性和风险性这就给战略决策带来很大的难度。但是如果企业创新决策不以此为背景，那么企业的创新就只是局部的创新，不是战略周期性的有计划的创新决策，那就很难创造企业在市场竞争上处于被动的局面，就会使企业力。所述，重要的创新最终足由决策。企业的战略性创新决多有气势的企业往往把市场性的创新，而如果企业没有业新的核心能力，就会使企的内部失去生存与发展的动编辑本段企业创新的内容编辑本段企业创新的内容辑辑一个层面，然而于提到企业一个企业实施提高竞争力的

竞争力，而且必须明确所追，关联的问题是规模。对企新的突破口，对创新机遇进础提高市场竞争力的各种商的组织形式，建立最佳的激一个层面，然而于提到企业一个企业实施提高竞争力的

竞争力，而且必须明确所追，关联的问题是规模。对企新的突破口，对创新机遇进础提高市场竞争力的各种商的组织形式，建立最佳的激境条件随机变化的情况，由企业的竞争地位会受到巨大的凝聚力被削弱。同时，将企业发展战略所设定的方向为企业的发展带来各种商机出创新的欲望和激情，或者这内外两方面的创新机遇将企业把握创新机遇，预测成关键的环节。织，高层决策者要有极为敏目的创新还是微不足道的改而且完全出乎企业的意料。管理层直接授意和指导的情企业创新的内容几乎包括了企业系统的每高层来决策的创新项目来说，则只涉及到与企业的生存、发展悠关的重大问题。比如战略，其决策的重点在于提高规模效益，增强求的足〃效益〃，而不是〃规模〃，是为了〃提高效益〃而增强竞争力，而不仅是为了〃扩张规模〃，所以，决策的要件是效益业的高层决策来说，创新决策包括如何寻找创行预测；如何保江市场的份额，对以创新为基业活动的决策；如何通过创新使企业保持良好励机制激发企业活力的管理决策。经营创新机遇预测在激烈的市场竞争中，企业面临着许多环于条件的改变，企业将面临新的挑战与机会，的威胁，也会因此使员工丧失使命感而使企业给企业的创新带来机遇，一方面是市场向着本发展，或者是激发企业原来潜在的创新活力，另一方面是由于员工在市场压力的条件下迸发是环境变化给企业员工的创新带来新的机会。为企业进一步发展和跃迁产生可能性。因此，功率，对于制定创新企业的经营战略和部署是创新机遇的预测需要企业有良好的运作组锐的观察发现能力。这是因为：不论是引人注进，大多数创造性活动不仅事先未曾计划好，事实上，有可能存在的情况是员工在没有企业

况下提出了创新或具有潜在用途的新尝试，如的眼光去发现，很可能企业的创新机遇在瞬间萌芽都不是企业管理层规划的结果，任何人，者自己先前都没有想到这些创意会有何特别的创新机遇的预测和把握，对企业的决策来以给企业带来丰厚的利润；把握不准，则会给果企业的决策者没有用敏锐就会消失掉。因为这些创新包括管理决策层，甚至创新创造性。说太重要了，把握得准，可企业带来灾难。在市场经济时代，企业家和市场都认可这经营者，终将摆脱不了被淘汰的命运。企业通领域或层次能捷足先登，就能与企业对于拉开最重要的手段做过的、为了业创新。比如计和生产领域。如前所述，笔者认为，对于企达到发展的目的去设计以及策划，某个从事电视机经营的企业，，这对于该企业来说，就是创新样的说法：那些不能创新的过创新经营，在市场的某些差距，这是确定企业优势的业本身来说，只要企业没有并付诸实施的事情都属于企现在策划而且进入计算机设的行为。基于这样的观点，我们认为，就有不同的内容。例如，从企业的经营行业来经营行业的创新决策和多元化经营创新决策。仅仅扩大经营领域这么简单，对于进入一个陌好充分的准备，则可能会碰个头破血流。市场营销创新决策从不同的角度去考察看，商业创新决策包括单一多元化经营创新来说，并非生行业的企业，如果没有做管理创新管理决策是组织在内部范围内贯彻执行战它旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和的牛产计划、销售计划、更新设备选择、新产决策即属此类。管理决策不直接决定组织的命程度上影响管理效能的高低，进而影响组织目策涉及的就是管理范围的各个重要方面的创新管理创新是在经济全球化和信息化的历史略决策过程中的具体决策。资源的合理使用。例如企业品定价、资金筹措等问题的运，但其正确与否将在很大标的实现程度。管理创新决的决策。背景下产生的。早在20世纪果企业的决策者没有用敏锐就会消失掉。因为这些创新包括管理决策层，甚至创新创造性。说太重要了，把握得准，可企业带来灾难。在市场经济时代，企业家和市场都认可这经营者，终将摆脱不了被淘汰的命运。企业通领域或层次能捷足先登，就能与企业对于拉开最重要的手段做过的、为了业创新。比如计和生产领域。如前所述，笔者认为，对于企达到发展的目的去设计以及策划，某个从事电视机经营的企业，，这对于该企业来说，就是创新样的说法：那些不能创新的过创新经营，在市场的某些差距，这是确定企业优势的业本身来说，只要企业没有并付诸实施的事情都属于企现在策划而且进入计算机设的行为。基于这样的观点，我们认为，就有不同的内容。例如，从企业的经营行业来经营行业的创新决策和多元化经营创新决策。仅仅扩大经营领域这么简单，对于进入一个陌好充分的准备，则可能会碰个头破血流。市场营销创新决策从不同的角度去考察看，商业创新决策包括单一多元化经营创新来说，并非生行业的企业，如果没有做管理创新管理决策是组织在内部范围内贯彻执行战它旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和的牛产计划、销售计划、更新设备选择、新产决策即属此类。管理决策不直接决定组织的命程度上影响管理效能的高低，进而影响组织目策涉及的就是管理范围的各个重要方面的创新管理创新是在经济全球化和信息化的历史略决策过程中的具体决策。资源的合理使用。例如企业品定价、资金筹措等问题的运，但其正确与否将在很大标的实现程度。管理创新决的决策。背景下产生的。早在20世纪70年代，从旦本开始的以〃全面质量管理〃为核心的战后第一次企业管理大变革，是与工业化时代相适应的生产管理模式。而在信息化的今天，从美国掀起并涉及日本和欧洲的新的企业管理创新的核心，则是〃企业重新构建〃，其主要内容是：一方面企业刮起国内和国际并购风潮；另一方面企业从〃金字塔型〃向〃网络型〃转变，即变纵向管理为横向管理。此外，还出现企业管理概念的创新、公司组织结构的创新、企业管理方法创新、企业社会形象创新和企业产品创新等新内容。理创新决策对于企业的生存的战略创新。例如，前面提业的命运直接相关，但是组如企业形象和文化创新是企的表现，而这是企业的生命策列为企业高层决策的重要以及与发展战略密切相关的各种阻力。现代企业生命周扩张期或成熟期时，它的发制。在这时，过大的外来推追加，不仅使企业的边际收时需要的是企业创新，而由因而出现阻力。而如果一个规模扩张，往往要等到企业织创新后才能实现，否则就理创新决策对于企业的生存的战略创新。例如，前面提业的命运直接相关，但是组如企业形象和文化创新是企的表现，而这是企业的生命策列为企业高层决策的重要以及与发展战略密切相关的各种阻力。现代企业生命周扩张期或成熟期时，它的发制。在这时，过大的外来推追加，不仅使企业的边际收时需要的是企业创新，而由因而出现阻力。而如果一个规模扩张，往往要等到企业织创新后才能实现，否则就于：业处于惰性状态，缺少创新动力受阻，而一般的局部创不大；新决策实施效果；或者创新决策能力不强，害新决策的产生。从决策理论样的决策不仅指作出明确、一系列准备工作，包括克服执行和反馈。由此看来，创是存在于整个决策的过程之有创新意识，以保持强烈的顺利完成：从企业管理创新的内容可以发现，企业管和发展越来越重要，其重要性越来越接近企业到的企业的组织结构的创新，尽管并没有与企织的扩大对企业的生存影响程度已经很高；又业的精神状态、企业在社会公众心目中的形象力强弱的重要因素。所以，必须把管理创新决内容。编辑本段企业创新的阻力企业高层创新决策面对的是企业发展战略各项重大决策，而企业的每一项决策必定存在期和企业扩张理论认为，当一个企业处于高速展潜力在一定条件下已受到企业发展空间的限动力反而影响企业的正常演变，而资源的过多益大大降低，甚至还可能加速企业的衰退。这于创新需要冲破原有的企业结构和思想观念，大企业在发展经过了一个高峰期后，第二次大一段过渡期后，借助于大规模的兼并重组和组会步入发展过程的陷阱。由此可见，企业创新决策的阻力主要来自第一，在企业生命周期的成熟期，整个企所需的内部条件；第二，企业可能受发展空间的制约，创新新，从效益评估的角度看，对企业发展的作用第三，企业的组织结构创新滞后，影响创第四，企业高层决策者的创新意识薄弱，怕创新会给企业带来风险。正是由于创新决策阻力的存在，制约着创来看，创新决策是广义的决策，也就是说，这果断的决择的那一瞬间，还包括作决定之前的决策过程的阻力，同时还包括作出决定之后的新决策是一个全过程的概念，而创新决策阻力中的。编辑本段企业创新的动力要消除创新决策阻力的影响，企业一定要创新欲望和创新决策的动力，保证创新决策的

进行。织的边界，实现合作，要创应该更多地将精力集中于协业优秀人才通力合作创造出一是要形成〃创新式〃的思想意识，将创新意识贯彻到企业的企业文化中去，同时要渗透到管理的全过程。这就要求在管理中努力改善〃创新式〃人员及其思想结构，注重企业对创新价值观进行。织的边界，实现合作，要创应该更多地将精力集中于协业优秀人才通力合作创造出服企业在生命周期不同阶段组〃翻新〃，以保持竞争和创二是要认识同行业企业之间能跨越企业组造一个集中优秀人才一起工作的环境。决策者调合作企业的目标上，集中精力于如何让各企真正新的和具有高价值事物的内在欲望上。服企业在生命周期不同阶段组〃翻新〃，以保持竞争和创三是将企业视为一个不断发展的组织，克的惰性，改造进入成熟期的企业，对其进行改新的欲望。系统，因为只有形成自学习为自学习功能的决策系统应机会，以新的方式同外界的力相衔接的平台，创造出增要做的工作和必需具备的能四是把企业高层决策系统看成是自学习子子系统的大系统才能算得上高级系统，而具有该对创新决策有很强的倾向性。确定新的创新知识源互联，提供一个使企业各成员的创新能长的催化效应，等等，都是高层的决策系统所力。系统，因为只有形成自学习为自学习功能的决策系统应机会，以新的方式同外界的力相衔接的平台，创造出增要做的工作和必需具备的能编辑本段企业创新的形成策理论意义上的完整的决策创新决策是一个广义的决策，是一个在决过程。整个创新决策的形成过程包括几个阶段策理论意义上的完整的决策开始就是发现创新萌芽。所的应有状况与实际状况的差要在全面调查研究的基础上发现创新萌芽开始就是发现创新萌芽。所的应有状况与实际状况的差要在全面调查研究的基础上一切决策都是从问题开始，而创新决策的谓创新萌芽，就是提出现在企业的经营或管理距或者找到企业可以发展的新的机会。决策者发现创新的萌芽，并予以确认。抓住创新的特征，对创新萌芽的准确把握有助于提高决策的工作效率，并确保决策方案的质量。确定创新目标目标是决策所要达到的预期效果。决策目标要根据所要解决的问题的性质来确定，如果企业对谁会提出企业经营管理创新决策创意，提出何种创意，什么时候提出以及如何提出等问题抱有任何先人为主的成见，就必然会对发挥创造力的诸多潜在来源视而不见，因而可能使决策者对确定创新目标造成阻力。因此，在确定目标之前必须坚持开发企业创造力的〃无成见原则"。

拟定创新方案对整体不一定有利的方案。因

标的方案都设计出来，避免

决策的效率，备选方案的提即根据目标提出两个或两个以的可行方案供比较和选择。对于重大创新决策来说，应该防止在提出方案时存在因各企业利益关系差异而产生的〃误导〃现象，即只提对某个或某些方面有利而此，决策过程要尽量将各种可能实现的预期目遗留那些可能成为最好决策的方案。为了提高出要求：对整体不一定有利的方案。因

标的方案都设计出来，避免

决策的效率，备选方案的提案的质量，在拟定创新方案将可能导致影响整个企业战案；案的质量，在拟定创新方案将可能导致影响整个企业战案；要了解并协调许多相对熟知门或者能全面完成任务的团另一方面是要利用企业的优势，决策系统的变量之间的相互关系，同时要提出跨功能部队式决策方案。选择方案从中选出一个最满意的方案方案对于孤立意义上不一定，同时费用低、对企业的负件的方案。由于创新是一个种因素中，风险因素是最重即对拟定的多个备选方案进行分析评价要注意从发展战略的长期性考虑问题，选择的是最优的方案，只要能实现和符合预期的目标面效果小、风险低的方案就可以认为是合乎条充满风险的过程，所以选择方案时所考虑的各要的。从中选出一个最满意的方案方案对于孤立意义上不一定，同时费用低、对企业的负件的方案。由于创新是一个种因素中，风险因素是最重执行和反馈，在方案选择确定以后，就方案的执行是决策过程中至关重要的，在方案选择确定以后，就一是要制定相应的具体措施，保证方案的二是由于企业的重大创新决策所涉及的企有关决策方案的各项内容为所执行的人充分接三是涉及执行决策的不同层次的单位和个调，特别是技术创新或组织创新决策的执行更由于创新是企业内部的新的尝试行为，因其执行路径和手段也并非一成不变，所以一定反馈信息能及时传递到决策系统，以便于决策指令进行修正。可以制定实施创新方案的具体措施和步骤。在执行中要注意做好以下工作正确执行；一是要制定相应的具体措施，保证方案的二是由于企业的重大创新决策所涉及的企有关决策方案的各项内容为所执行的人充分接三是涉及执行决策的不同层次的单位和个调，特别是技术创新或组织创新决策的执行更由于创新是企业内部的新的尝试行为，因其执行路径和手段也并非一成不变，所以一定反馈信息能及时传递到决策系统，以便于决策指令进行修正。业和人员很多，所以要确保受和彻底了解；人要有良好的组织系统来协应如此。而其决策是不确定性决策，要保持反馈路线的畅顺，使系统能及时对不适当的决策编辑本段企业管理创新的十大趋势

一、 由追求利润最大化向追求企业可持续把利润最大化作为管理的唯一主题，是企产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天现代企业所面临的比管理效率更重要的课题。二、 企业竞争由传统的要素竞争转向企业提升企业的运营能力，就要使企业成为一体。在生产方面，它能依照顾客订单，任意批营销方面，它能以顾客价值为中心、丰富顾客务组合；在组织方面，它能整合企业内部和外源，创造和发挥资源杠杆的竞争优势；在管理到领导、激励、支持和信任上来。一、 由追求利润最大化向追求企业可持续把利润最大化作为管理的唯一主题，是企产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天现代企业所面临的比管理效率更重要的课题。二、 企业竞争由传统的要素竞争转向企业提升企业的运营能力，就要使企业成为一体。在生产方面，它能依照顾客订单，任意批营销方面，它能以顾客价值为中心、丰富顾客务组合；在组织方面，它能整合企业内部和外源，创造和发挥资源杠杆的竞争优势；在管理到领导、激励、支持和信任上来。三、 企业间的合作由一般合作模式转向供企业、国际战略联盟等形式。现代企业不能只提供各种产品和服务，还能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争不足和局限性。四、 员工的知识和技能成为企业保持竞争知识被认为是和人力、资金等并列的资源成长观转变。业夭折的重要根源之一。在，成长的可持续性已经成为运营能力的竞争。个全新的“敏捷性”经营实量制造产品和提高服务；在价值、生产个性化产品和服部与生产经营过程相关的资方面，它能将管理思想转换应链协作、网络组织、虚拟必须懂得如何把自身的核心

资源结合起来，弥补自身的优势的重要资源。，并将逐渐成为企业最重要的资源。企业需要更多地通过组织学习、知识管理和加强协作能力来应对知识经济的挑战，将现有组织、知识、人员和流程与知识管理和协作紧密结合起来。五、 从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理。传统的绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，但过程缺乏控制，没有绩效改善的组织手段作为保证，在推行绩效考核时会遇到员工的反对等。因而，把绩效管理与公司战略联系起来，变静态考核为动态管理，是近年来绩效管理的显著特点。六、 信息技术改变企业的运作方式。信息技术的发展和应用，使业务活动和业务信息得以分离，原本无法调和的集中与分散的矛盾也得以解决。企业通过整合，能够实现内部资源的集中、统一和有效配置。借助信息技术手段，企业能够跨越内部资源界限，实现对整个供应链资源的有效组织和管理。七、 顾客导向观念受到重视并发展。近十几年来，以微软、英特尔为首的部分高科技企业超越顾客的现有需求，采用以产品为中心的经营战略，并取得了巨大成功，由此产生了超越“被顾客驱动”(customerdriven)的“驱动顾客”(customerdriving)“的新思维，由。这主要是因为随着知识经济时代的到来，企业面对的已不仅仅是现有的份额，更重要的是未来的市场和挑战。不过，能否成功获得未来的市场仍然取决于顾客最终是否认同企业的创新并愿意为此买单。

八、 由片面追求企业自身利益转变为注重履行社会责任，实现经济、环境、社会协调发展。实施社会责任政策的问题，

进行道德评估和环境影响分良好的企业社会责任策略和实践可以获取商业利益，社会责任表现良好的企业不仅可以获得社会利益，还可以改善风险管理，提高企业的声誉在目前的商业环境下，已经不是“是否应该”而是如何有效实施，大多数商业发展计划都要析。实施社会责任政策的问题，

进行道德评估和环境影响分九、 企业管理创新成主流趋势。断倡导创新精神断倡导创新精神，激发创新新能力，已成为主流方向。企业管理现代化也必然要进入到学的阶段了。管理创新与制了生产关系逐渐适应生产力十、企业管理创新进入新阶段。企业管理现代化也必然要进入到学的阶段了。管理创新与制了生产关系逐渐适应生产力现在深化改革到了制度创新阶段，管理创新的新阶段，也就是说到了建立管理科度创新并举，管理创新与技术创新协调，形成发展的趋势。编辑本段寻找企业的未来一零度创新趋势以供应链管理为核心整合管理活动摆脱出来，管理活动前向、这种以供应链管理为核心的划与分散执行相结合的模式术的管理模式；减少供应商凑和简约；重视客户服务与端消费品市场以零售商为主中国企业正从各部门体系的小利益范围中后向延伸与整合，提升组织和业务的整体性。延伸与整合发展所呈现的趋势是：朝着集中计发展，即基于事件反应时间、集成高新信息技的数量，精简供应链组织，使得供应链更为紧客户满意度，注重客户对服务水平的感受；终导的供应链管理模式等。摆脱出来，管理活动前向、这种以供应链管理为核心的划与分散执行相结合的模式术的管理模式；减少供应商凑和简约；重视客户服务与端消费品市场以零售商为主以业务流程管理为核心，管理简单化、柔性化流程而定，突破部门职能分业务流程当作整体，将有关效表现取代个别部门或个别务。用，缩短过长的管理路线，顺序服从”关系，讲求的是和配合，流程各环节从对上单元之间的绝大多数工作衔专门的控制、协调机构；注流程而定，突破部门职能分业务流程当作整体，将有关效表现取代个别部门或个别务。用，缩短过长的管理路线，顺序服从”关系，讲求的是和配合，流程各环节从对上单元之间的绝大多数工作衔专门的控制、协调机构；注这种管理方式弱化中间主管层次的领导作建立管理中心下移的体制；实行业务流程的“流程上下环节的服从，流程内的成员互相合作级负责转换为追求下一流程环节的满意，组织接将按照确定的顺序及规则进行，不需要一个

重流程过程时间的短和快，对流程内的各项活筛选，增强增值性活动设置，消除流程瓶颈。企业文化管理走向量化企业竞争的硬性成本基本趋同，关键的影业文化成本员工的情绪、投入、敬业精神企业究竟能影响到什么程度？企业文化怎样才动进行合理、优化的定义和响因素变成了软成本，即企、忠诚度等。但企业文化对能帮助企业把资源激活？，但不是片面数据化，而是近年，企业文化管理开始从定性走向定量具体化和精细化。一方面，对企业的文化管理所表现出来的现状进行分析评价量化，包括定序、定比、定量、定距等。动进行合理、优化的定义和响因素变成了软成本，即企、忠诚度等。但企业文化对能帮助企业把资源激活？，但不是片面数据化，而是化管理的短板，具体化和精细化管理策略。另一方面，对照差距找到文以业务营运为核心的战略化管理另一方面，对照差距找到文这种管理方式要求企业具备更前瞻的眼光构造战略架构；要求企业更关注核心能力发展全全球、从产业的角度来考虑资源配置，以核力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方成为产业新标准或规则的制定者，在产业的核份额、产品或服务的竞争转向对商业机会的竞战略目标是否与企业资源相匹配，而是根据业过各种途径来整合资源，从而为顾客创造价值由单一功能应用转向集成应用要通过信息化集成更好地将市场、经营、协调企业现有和将来的应用程序、数据及员工便实现对关键业务流程实时的有效管理。，勇于和善于预测，并积极和资源沉淀，必须从全国甚心能力为龙头，在资金、人面进行有机整合；要求企业心竞争力方面领先，由市场合；要求企业不必过多考虑务的战略规划，创造性地通生产的各种信息打通，积极

与合作伙伴之间的互动，以数不多，但大多数CIO认为，下几方面：在理念方面，面国内真正具有应用集成示范效果的企业为集成应用是信息管理的主流方向，且侧重于以，勇于和善于预测，并积极和资源沉淀，必须从全国甚心能力为龙头，在资金、人面进行有机整合；要求企业心竞争力方面领先，由市场合；要求企业不必过多考虑务的战略规划，创造性地通生产的各种信息打通，积极

与合作伙伴之间的互动，以数不多，但大多数CIO认为，下几方面：在理念方面，面实施方面，主要是实现数据部分信息管理先进的企业可够相互调用信息，但最理想、数据管理起来，使之贯穿由于大多数企业缺乏相当的由单一的管理功能转向管控与服务一体化

实施方面，主要是实现数据部分信息管理先进的企业可够相互调用信息，但最理想、数据管理起来，使之贯穿由于大多数企业缺乏相当的程数据的管理、调度指令的可以在业务节点（业务组织信息交换与共享，实现在线集成应用也带来信息管理模式的转变。过实时传送、计算机在线管理、资源优化管理等单元）和管控节点（职能管理组织单元）进行实时管控与服务。当然，这种管控与服务一体化更多地体现在业务性管理如“三流一活动”（信息流、资金流、物流和具体的作业活动）的管控与服务，而对战略性决策管理和策略性举措管理还缺乏有效的应用。程数据的管理、调度指令的可以在业务节点（业务组织信息交换与共享，实现在线由人才竞争转向知识管理、创新人才两极竞争人才竞争更多的是理念性的诉求，但现在创新人才竞争。知识管理是对现有和潜在知识使用和创新的管理过程。通过知识管理，可以组织成员的素质和能力，从而提高组织的持续发展能力和企业核心竞争力让企