丰田的精益生产培训课件

丰田的精益生产培训课件以彻底排除浪费

来降低成本的推进方法

ＴＰＳ（Toyota

Products

System）以彻底排除浪费ＴＰＳTOYOTAWAY之一＜长期目标和同族公司＞第一代社长

丰田

喜一郎（1927年成立

1926年

准时化）第四代社长

丰田

英二第五代社长

丰田

章一郎第十一代社长丰田章男引自）国际汽车工业联合会（ＯＩＣＡ）（千台）龟兔赛跑长期视点・目标的持续生産台数１９７０年１９７５年１９８０年１９８５年１９９０年１９９５年２０００年２００５年２００６年２００７年GM３,５９４５,３９４６,４２４５,６０６４,５６５６,９９９８,１３３７,９４３８,９２６９,３４９トヨタ１,６０９２,３３６３,２９３３,６６６３,５０８４,０２９５,９５４７,３３８８,０３６８,５３４TOYOTAWAY之一＜长期目标和同族公司＞第一代社

TOYOTAWAY之二结果一．自我承担主义二．无派阀主义三．允许失败的精神四．开发中的主查制度五．现地・现物主义自主自力（在世界中开设工场）金太郎糖（有速度的行动）挑战精神有魅力的商品，迅速地工场最伟大主义TOYOTAWAY之二结果一．自我承担主义二．无工场活性化的动机培养管理

社会的背景制造高品质的产品用心做工作20世纪类型・终身雇用制度（对公司的忠诚）・技能传承・通过劳动组合、福利制度所产生的伙伴意识・拥有家庭的使命感－房子・车・对孩子的教育－

因世代不同而产生的人生价值观的变化与多样性・谋求更大的自由・更加注重收入以外的生存价值・更加注重地位以外的个人幸福感・比家庭更注重自己，比公司更注重家庭・饥饿精神的欠缺工场活性化的动机培养管理社会的背景制造高品质的产品用心做工・成就感⇔任务的明确化和上司的沟通

・尊严⇒上舞台､受表彰的制度的完善

・竞争心⇒按层划分的团队所形成的竞争体制

21世纪类型・人材的多样化（直接雇用・间接雇用）・人材的多国籍化・生产人员职业观的多样化→归属意识的分散・人生价值观的多样化

企业的烦恼・跳槽率增加⇒技术传承困难・挑战精神减少⇒缺乏活力・团队精神的弱化⇒降低质量

→交流不足→管理者不足不变的人的心理・公平性・可接受性・关于努力程度与成果的评价比例・持续性・迅速性

・组织优先评价原则・成就感⇔任务的明确化和上司的沟通

公司内教育・自我钻研ＤＮＡ传承

公司内目标管理

公司内各项制度Ｏ．Ｊ．Ｔ人材※动机培养管理与人材培养的关系关于工场（团队协作）的人材活性化人材活性化知识・技能的提高意识的无意识化＝专家伙伴意识的提高角色意识的強化制度化公司内教育・自我钻研DNA传承

公司内娱乐活动公司内非正式的活动公司内目标管理公司内各项制度学游意行制公司内教育・自我钻研ＤＮＡ传承公司内目标管理以彻底排除浪费来降低成本的推进方法

ＴＰＳ（Toyota

Products

System）以彻底排除浪费ＴＰＳ〝以彻底排除浪费来降低成本〟

・在必要的时候,把必要的产品,按必要的量生产

・更好的产品,以更优惠的价格

Ⅰ．丰田生产方式的目标〝以彻底排除浪费来降低成本〟Ⅰ．丰田生产方式的目标

减少库存１．目的（１）降低成本（2）确立市场优先型生产体制。彻底排除7种浪费减少工时提高生产率减少库存提高质量缩短交货周期顾客至上主义减少库存１．目的（１）降低成本彻底排除7种浪费减少工时Ⅱ．TPS的基本想法

１．降低成本比成本主义更重要

（１）企业的目的（企业活动）

谋求与社会的和谐,一边尽社会使命,一边追求利润。

‘确保利润是主要目的之一’

确保利润才能保障企业的生存发展和员工的生活Ⅱ．TPS的基本想法１．降低成本比成本主义更重要【利润】＝（销售额－成本）×台数

②成本利润成本成本利润利润（销售价）

（２）如何增加利润？

①提高销售额→×（由市场价格决定）②增加销售量→×（竞争激烈，实施困难）③降低成本→○（由生产方式决定）【利润】＝（销售额－成本）×台数②成本利润成本成本利润利润（成本）・材料费・购入部件・其它

・劳务费（工资）・能源费劳务费能源费其它材料费１）成本的构成

・各企业、单价并没有大的差别・根据生产方式的不同而产生的成本（3）利用生产方式来改变成本购入零部件费劳务费（成本）劳务费能源费其它材料费１）成本的构成（3）利用生产方１号机２号机３号机４号机②①③②①③②①③②①③１号机２号机３号机４号机①②④③①②④③

效果＝作业者

1/2

库存

1/4１号机２号机３号机４号机①②③④⑤最终结果⑥1/４０零部件流程改善前改善后２）生产方式可以减少人和库存１号机２号机３号机４号机②①③②①③②①③②①③１号机２号机

（１）浪费的定义“使成本上升的诸要素”“所有不能增加附加价值的要素”

对人而言

动作－劳动＝浪费

浪费人的动作作业作业质实业没有附加价值的付随作对于作业没有必要的动作・空手等待・不良品的返工等增加附加价值的作业・部件的组装・部件的焊接

等虽然不产生附加价值，但以现有的作业条件又不得不做的工作・去取部件・拆掉部件的包装

等实质作业=浪费+真正产生价值的作业(Vw)(浪费:眼睛看不见的浪费、系统的浪费等)*Vw:一般占2~5%

2．对浪费的理解（１）浪费的定义浪人的动作作业作业质实业没有附加价值的付（２）浪费的种类物人“生产过剩浪费”

（２）浪费的种类物人“生产过剩浪费”

效率

用来评价生产率的尺度

一定时间内1个人生产了几个产品？必要数100个／日10人10人100个

120个10人9人100个

100个生产过剩20个真正的改善效率生产实绩（合格品）=人员×运转时间（工时）×100人均定时生产总数３．对效率的理解（１）表面效率和实际效率效率用来评价生产率的尺度必要数100个／日原料高效率的生产线每个人分散作业全体的效率个体的效率个体的量生产流水线化孤立小岛半成品原料完成品完成品原料原料半成品暂时保管原料原料完成品完成品完成品完成品（２）个体的效率和全体的效率原料高效率的生产线每个人分散作业全体的效率个体的效率个体的量（３）运转率和可运转率１）运转率ー为了满足下一工序生产（结合销售的情况）的正常进行，而使机械设备进行满负荷运转时的比率。

运转率由销售状况决定。也会有100%以下的情况。

需要量◎运转率＝

×１００＝１００％（＋ー）にする

1工作日生产能力

※需要量除1工作日的工作时间＝理想时间。

２）可运转率ー想让机械设备运转的时候(看板到的时候)，机械设备能正常运转的概率。

依赖于机械设备及对其保全的程度

100%最为理想。（３）运转率和可运转率１）运转率ー为了满足下一工序生产Ⅲ．一般的生产方式所存在的问题

１．对需求的预测１）因为交货周期过长，有必要进行长期的需求预测，但情况经常变化，预测经常不准确。２）现场不值得信任，靠碰运气。３）易发生库存过剩，集中调整库存。２．生产计划１）对多个工序进行生产计划指示２）各工序之间的库存管理３）进度管理和计划变更Ⅲ．一般的生产方式所存在的问题４．仓库１）库存管理是理所应当的义务２）凭据和账单等的增加

１）根据生产计划表进行生产・・・・・・・・・・・只要不慢就可以

计划变更困难

２）多品种大批量生产（固定生产）

・・・・・・・・・・・・生产的交货周期长

没有改善的需求３．生产现场过剩生产

５．问题点的总结

因为生产情况的原因，容易演变成大批量生产，生产的交货周期变长，根据长期需求预测来安排生产计划，不能充分对应需求的变动。

４．仓库３．生产现场过剩生产Ⅳ．TPS的理解和两大支柱①

只生产有可能销售出去的产品（准时化生産）②制造高品质的产品（推进自働化）③生产更便宜的产品（彻底排除7种浪费）④创造一个能迅速适应市场变化的企业机制为更多的消费者提供更优质、更便宜、更适时的产品准时化自働化Ⅳ．TPS的理解和两大支柱为更多的消费者提供更优质、更便宜、

１）准时化（ＪＩＴ）为了适应市场变化、高效率经营在必要的时候、把必要的产品、按必要的量生产这样的手法和构思就是JIT（１）目的是要缩短交货周期

生产的交货周期是指、工厂从接受订单开始到产品出厂为止的时间。（不仅是产品加工，也包括情报处理）

生产交货周期＝Ａ＋Ｂ＋ＣＡ：产品的生产指示信息的停滞时间Ｂ：从原材料加工开始到成品的时间（加工时间＋停滞时间）Ｃ：从完成最初的一个成品开始到下一工序要取走的所有产品完成为止的时间（搬运数×产品的基准生产时间）１）准时化（ＪＩＴ）为了适应市场变化、高效率经营（１（１）基本原则１．工序的流程化２．以生产必要数决定基准时间３．下一工序的承接（２）平准化生产的重要性

不会提高成本

平准化生产

作为JIT的前提条件平准化・・・・・・・・・・・生产产品（与销售挂钩的产品）的种类和数量的平均化。

（１）基本原则１．工序的流程化（２）平准化生产的重要性平准平准化的事例Ａ车种类ＢＣ月产量９，６００台４，８００台２，４００台合计１６，８００台每个班的生产量２４０台１２０台６０台４２０台／班基准时间２分４分８分１．14分专用生产线

平准化生产（1个生产线～1.14′）基准时间２′基准时间４′基准时间８′

平准化不仅是指生产量的平均化，包括生产量.生产种类.时间.工时的综合平均化。

2′2′2′2′４′４′８′８′平准化的事例Ａ车种类ＢＣ月产量９，６００台４，８００台２，４☆基本原則ー１工序的流程化逐一进入流水线・・・・（让原材料逐一进入流水线，按照工序生产，每道工序上赋予它新的价值）

把各工序安排成流水线，进行生产的方法。

原材料成品原材料供给切断切削③切削②切削①研磨检查各工位逐一加工、生产☆基本原則ー１工序的流程化逐一进入流水线・・・・原材料成☆基本原則－２基准时间是由生产必要数决定的※基准时间是指生产1个，或1台产品所应该需要的时间值。

1个工作日的劳动时间

基准时间＝

1个工作日生产必要数・基准时间每星期（月）都会发生变化（每天）☆基本原則－２基准时间是由生产必要数决定的※基准时间是指生看板方式☆基本原則－３下一工序的承接所谓下一工序的承接是指、・下一工序在必要的时候，去上一工序拿必要数量的必要部件。

・在哪个工序生产的部件，就放在哪个工序看板①

看板是・・・

为了实现JUSTINTIME

生产而进行管理和改善的道具②

看板的作用

1）生产和搬运的指示信息２）目视管理的道具（抑制生产过剩、感知工程进度）

3）改善各工序作业的道具看板方式☆基本原則－３下一工序的承接所谓下一工序的承接是③

记载事例收货单位零部件号容纳数交货公司看板周转期交货公司地址交货时间取货地点看板号产品号存储位置基准数批号货号容纳数材料生产线号加工数领取看板作业看板③记载事例收货单位零部件号容纳数交货公司看板周转期交货公司实施看板管理的前提条件１．有继续性和重复性的生产（不适用于个别订单的生产）２．生产的单一制品化，均衡化（周期时间的遵守）３．工序・品质的安定化

实施看板管理的前提条件１．有继续性和重复性的生产按看板机能的分类和各机能的作用作业看板工序内看板（工序内的生产指示）信号看板（对单一制品生产工序进行指示）领取看板工序间领取看板（搬运指示）外部委托生产部件的领取（部件领取指示）临时看板电子看板（临时出勤时）工厂间的搬运需要3.4天以上时按看板机能的分类和各机能的作用作业看板工序内看板（工序内的生物和情报的流程(1)物和情报一起搬运

少量搬运（多次搬运）物和情报的流程(1)物和情报一起搬运少量搬运（搬运定时・定量搬运不定时・定量搬运定时・不定量搬运在决定的时间里、搬运一定的数量在决定的时间里、搬运生产完的数量一定数量的产品生产完以后时间不定、数量也不定是最理想的，但是不可能实现最没有效率的搬运装载效果好，被近距离・工场内搬运所采用（变动费用）量不定，但是为了方便搬运，被远地搬运所采用。（固定费用）不定时・不定量搬运搬运时刻表搬运定时・定量搬运不定时・定量搬运定时・不定量搬运在决定的时搬运形态・按顺序承接

如果组装的顺序已经定好了或者从主体生产线的生产顺序已被规定好的情况下，必要时去取按顺序要加工的部件组装工程・混载搬运

各种部件，几个公司的部件同时装进一台车里搬运・组合搬运（巡回）

S/A等部件要去前一工序巡回搬运・换乘搬运

1个人用两台车、把部件运回来之后，不卸货。再去驾驶另外一台车

去取货搬运形态・按顺序承接组装工程・混载搬运・组合搬运（巡回）・换２）自働化（人字旁的自働化）

（１）优质的产品，以更优惠的价格

1.坚持生产品质100%的精品

各工序把高品质注入产品

2.防止机械设备的故障

3.省人化（可免去对机械设备的监控）１．出现异常会自动停止２．对人的工作和机械的工作进行分离（２）基本原则２）自働化（人字旁的自働化）（１）优质的产品，以更优惠的价自働化自動化出现异常时、机械自身进行判断，停止即使发现故障如果没有人关掉开关机器会继续运作不会产出次品防止机械，模具，辅助器械的故障次品发生以后的发现已经晚了机械，模具，辅助器械有发生故障的可能性。可以简单查明故障的原因放置再发生故障的早期发现和再发生的防止都很困难省人省力（３）基本原则ー１出现异常自动停止、判明

１）设备的自働化和自动化的区别自働化自動化出现异常时、即使发现故障不会产出次品次品发生以后２）另外一个自働化

固定位置停止绳子电子信息显示板

故障发生后，停止机械运转这种观点也可以应用到手工生产线上

如果发生了故障，操作者自己在原地不动，通知自己的上司手工作业生产线的自働化２）另外一个自働化固定位置停止绳子电子信息显示板故障发生电子信息显示板督促各有关人员行动的信息窗口、让各有关者一眼就可以知道现在发生故障的场所的电子显示板。现场管理就是故障管理

目视管理

１）设备

生产线状况显示板２）人

标准作业票、固定位置停止、进度表３）物

看板、标准保有量、生产管理板、库存表示电子信息显示板督促各有关人员行动的信息窗口、让各有关者一眼就３）少人化是为了有效的实现ＪＩＴ和自働化①少人就是指、

在不降低生产性的前提下，几个人能完成必要的生产的生产线配置问题ＪＩＴ・在必要的时间对必要的数量的部件进行生产和运输自働化・发生故障的时候，停止，通知・人的工作和机器运转的分离空手等待尽量用少数人创造高效率省人化１）应对台数的变化而进行人员的调整２）追求更加有效的改善追求0保有量的作业状态②少人化目的省人化３）少人化是为了有效的实现ＪＩＴ和自働化①少人就是指、ＪＩ４）标准作业（１）标准作业就是・・・・・・

１）定义

『以人为本，没有浪费，高效有序的进行生产的手段』２）标准作业的目的①作业规则的明确化

操作方法是进行管理的基本、要充分考虑质、量、成本、安全

后，决定操作方法②改善的道具

ⅰ．没有标准（正常和不正常没有区别）的地方，就不会有改善

ⅱ．及时发现浪费，不良，不合理的地方３）标准作业的前提①以人为本②重复作业

４）标准作业（１）标准作业就是・・・・・・（２）标准作业的3要素

1个工作日的工作时间１）

基准时间・・・・・・・・・・＝

1个工作日生产的必要数

２）作业顺序・・・・・・・・・・・作业者在一个操作周期中，进行操作的顺序。

（※不是制品从开始加工到出厂的周期）３）标准保有量・・・・・・・・・按照作业顺序进行操作时，为了能满足反复

作业的需要，工序内所保有的最低限度的部件数量。

※周期时间・・・・・・・一名作业者按照标准作业（正常的不必勉强的速度）

进行操作，最快的一个周期的作业时间（含走路时间）

一个工作日的工作时间＋加班×可运转率实际基准时间

＝

1天生产的必要数（２）标准作业的3要素一个工工程别能力表工程别能力表标准作业组合票标准作业组合票标准作业的推进方法１）改善的步骤

①改善的必要的明确化（目标）②把现状显示在标准作业中・工序别能力票・・・・

・・・・・P56・标准作业组合票・・・・・・・P57・标准作业票・・・・・・・・・・・P58③以现状为基础找出問題所在（发现浪费）④改善⑤制定新的标准作业票作业整理重复作业标准作业（现状把握）问题的发现发现浪费改善标准作业追求原因标准作业的推进方法１）改善的步骤作业整理重复作业标准作业问题２）改善的具体推进方法

①工序减少

步骤１ー现状把握

－

（全部作业的作业时间测定）ABCD基准时间生产线停止多的生产线生产线停止少的生产线ABCD基准时间步骤２ー附加改善的方向ー

・以各个标准作业为基础、进行逐个改善并寻求作业平衡。・缩短手工作业时间

调查清楚是实质时间的缩短还是削减了空闲时间。２）改善的具体推进方法ABCABCD基准时间步骤３ー新的标准作业ー进一步改善省人化ABCD基准时间步骤３ー１．人是薄弱环节的情况・根据标准作业组合表寻求平衡・步行距离的缩短・手作业时间（含空闲时间）的缩短・人的工作和机器的工作的分离步骤２

重新审视人的工作和机器的工作的组合步骤３

明确再缩短多少秒就可以达到要求后进行改善

２．设备是薄弱环节的情况・不让薄弱工序闲置不用・能否提前按启动Ｓ/Ｗ的时机・能否改变送入行程量（快速送入、切削送入）・使机器的动作搭接（或往复）、能否缩短加工时间・能否提高快送入、快返回的速度步骤１

找出薄弱工序和薄弱设备・・・・・・（工序别能力表P56）

调查清楚人是薄弱环节还是设备是薄弱环节・・・（标准作业组合表P57）②

生产能力的提高步骤２步骤３２．设备是薄弱环节的情况步骤１②生产能力的提

③品质的维持

标准作业中增加品质检查作业、确保品质。

品质检查作业的改善・检查作业的分割（不良不流向后工序）・检查作业的短缩（简易量规等）＊检查（从使不出现选别作业＋不良品的机器、设备、

工具的改善的义务化开始）

④安全、环境的维持

能够遵守规则的标准作业的改善。

惊吓事件的彻底排除。

没有压迫感的工序（开放感）。

容易清扫的工序。

：品质检查

可视化

品质检察工作的分工③品质的维持

：品质检查可

４S是指？４Ｓ整理Seiri整顿Seiton清扫Seisou清洁Seiketu

从整理到整顿、清扫的实施・固定化的难易度上升

因此「彻底进行４Ｓ的职场、管理水平非常高」。４S是指？４Ｓ整理整顿清扫清洁从整理到彻底实施作为改善基本的「５Ｓ」!!职场的５Ｓ整理・・・区分要的和不要的

不要的应立即进行处理。整顿

・・・整齐地摆放到能够使人

一目了然的指定的地方。清扫・・・对自己周围、工具・设备

进行清扫。清洁・・・维持整理・整顿・清扫（３Ｓ）的

状态。教育

・・・把４Ｓ的良好状态习惯化（实施标准化）【着眼点】使用频度低的物品放在身边了吗？

【着眼点】对于发生源的对策已经准备好了吗？【着眼点】物品的放置达到动作经济４原则了吗？ー动作经济４原则ー①缩短距离。・・・把现在作业所需的物品放在近处②双手同时使用。・・・有附加价值的双手作业③减少动作的次数。・・・减少不必要的动作④轻松作业。彻底实施作为改善基本的「５Ｓ」!!职场的５Ｓ整理・・・区创建有工作意义・成就感的工作环境生产方式ＴＰＥＳ「人才」培养

教科书工作环境保护地球环境①③②创建工作环境创建有工作意义・成就感的工作环境生产方式ＴＰＥＳ「人才一方面・因为持续地单纯作业,让人感到精神上很痛苦,所以辞职的人突然增多。流水线生产1908年美国的亨利福特社长开始使用流水线生产汽车。

１９０８年→１９１６年→１９２４年８５０万美元

→

３６０万美元２９０万美元

→１６年3分之1的价格３６０２９０１９２４１９０８１９１６８００２００６００Ｔ型福特在任何工厂都可以见到单纯流水作业万ドル社长的目标是,有计划的降低制造成本,确保质量稳定,

缩短交货周期,让员工能够买得起汽车,开自己的汽车上下班。（名言）８５０一方面・８０～９０年代的日本社会现象70年代80年代90年代21世纪生产效率辞职率辞职率增加生产效率上升钝化在制造业工作的人越来越少女性力量的扩大高龄化出生率的下降离开制造业８０～９０年代的日本社会现象70年代80年代90年代21世纪绘画陶艺锻造难道说不从头做到尾就没有成就感了吗？构想模型试产图画化制造检查销售服务在制造职场中也是有「生产的快乐感,充实感,成就感」的,怎样才能找出来呢?绘画陶艺锻造难道说不从头做到尾就没有成就感了吗？构想模型试产拼图在「生产方法」中下工夫塑料模型即使是他人的想法,如果能完成的话也是有成就感的！构想事前准备制作检查修改最终确定拼图在「生产方法」中下工夫塑料模型即使是他人的想法,如果能完完结带着自豪感进行工作对自己的工作目的,价值和成果作出判断Ⅰ、个人,集体的工作目的和责任不管是谁都能判断的表面化形式Ⅱ、一个人来完成是理想的,但是一个人完成不了的场合,由集体来完成Ⅲ、集体在明确其责任和权限的前提下,自主进行方便运营的生产线的改善

（按汽车机能分担）责任感23%具有成就感21%提高能力20%对工作的正确评价20%配合作业15%其他1%在工作中感到有干劲的是？能够感受到有工作意义的是完结带着自豪感进行工作对自己的工作目的,价值和成果作出判断Ⅰ底盘工程内装工程・质量检查配线工程从涂装过来从涂装过来安装发动机按装各类配管按装车棚顶零部件按装各类仪表盘按装各类配线按装发动机室内各部品按装内部零部件按装外部零部件按装车轮注入各类机油最终质量检查按机能配置的11条生产线以前的3条长的生产线在哪条生产线上学习什么内容？要明确！底盘工程内装工程・质量检查配线工程从涂装过来从涂装过来安装发具有升降机能的移动台对于筋肉作业负担进行客观的定量评价决定好先后顺序改善作业姿势个矮的人个高的人女性使用垫高凳男性不使用垫高凳上下可调即使身高有差异也可以进行同样作业无论是谁都能够工作的工厂（实现多能工化,能够体会到自己成长的喜悦）具有升降机能的移动台对于筋肉作业负担进行客观的定量评价决定好在各个岗位上工作的女性涂装组装冲压车体③「人材」育成的细节说明在各个岗位上工作的女性涂装组装冲压车体③「人材」育成的细节说完结工程是同以前相比・质量意识提高了・对工序的掌握变得容易了・对车辆构造,机能变得容易理解了・对其他班组的工作也有了学习的欲望

(问卷调查)Ｑ１、质量意识Ｑ２、对于完结工序Ｑ３、对车辆构造,机能理解的容易程度Ｑ４、对于其他班组的工作的学习欲望想要学习提高了容易理解５０％班组长工人容易理解１００％完结工程是同以前相比・质量意识提高了・对工序的掌握变得容易了１、生产性生产效率经历的月２、品質次品件数经历的月M工厂M工厂从前的工厂从前的工厂可确保期待的结果．同时随着时间的推移其优势也在逐渐丧失１、生产性生产效率经历的月２、品質次品件数经历的月M工厂M工③生

产关于教育・训练教科书

作业环境（完结工程）①②人材育成

创建职场保护地球环境TEPS③③生产关于教育・训练教科书作业环境（完结工程）①②人材前辈的教导（企业在于人）想要种出优质的蔬菜，首先就得专注于土壤的改良。生产也是一样！家庭菜園技能訓練専門教育前辈的教导（企业在于人）想要种出优质的蔬菜，首先就谈话单＝职场整体的状态和每个人的状态通过谈话，职场所有的成员能够互相理解。所有的基本乃是「人对人」以谈话开始

以谈话结束谈话单＝职场整体的状态和每个人的状态通过谈话，职场所有的工作的教育方法忠实为本使其尝试后进行确认做示范唤起学习的欲望对作业进行说明工作的教育方法忠实为本使其尝试后进行确认做示范唤起学习的欲望个人名工序名判断基准掌握状况今后的训练计划实践教育实践训练实践训练工序・教育内容质量・成本・安全・环境实施日本人听讲结束确认印章老师多能工化状况和训练计划个人教育记录票个人多能工化训练计划教育前的商量作业指导表（要领书）个人名工序名判断基准掌握状况今后的训练计划实践教育实践训练实育成轮换计划育成轮换计划的详细内容工作生活工作生活的详细内容生涯计划和育成计划培育人才的工场育成轮换计划育成轮换计划的详细内容工作生活工作生活的详细内容多能工化通过体验其他作业工序，拥有共同的感受旁边的草地比较青？丰田的精益生产培训课件(PPT75页)丰田的精益生产培训课件(PPT75页)多能工化通过体验其他作业工序，拥有共同的感受旁边ライン

チーム能发挥特技特长的轮换制度技能・技术的提高自己的工程自己改善自己进行设备保全（ｍｙ－TPM）改善组教育教练员日常保全

定期检查生产现场活用自身的

经验生产线小组丰田的精益生产培训课件(PPT75页)丰田的精益生产培训课件(PPT75页)ライン

チーム能发挥特技特长的轮换制度技能・技术的提高自己的日本科学技术长官奖获奖者９７９８９９０００１０２５名生产的快乐轨道的结合拧紧风车搭载发动机下降手工制造