企业成本分析与管理-课件

麦格米特企业成本分析与管理

王涛2011年04月麦格米特企业成本分析与管理

王涛课程中你将会了解：建立“成本管理的战略性思维”，掌握简单有效的成本管理方法通过成本动因和价值链分析，透视企业成本构成，探讨如何建立企业成本竞争优势成本分析反映企业经营状况，如何将成本信息融入经营管理，分析成本指标，为高层决策提供依据课程目的： 帮您梳理成本管理与控制的理念和方法.2课程中你将会了解：建立“成本管理的战略性思维”，掌握简单有效目录成本与企业竞争优势价值成本领先战略链分析全流程成本管理获取成本优势成本管理方法与实践

-具体控制方法成本控制与绩效考核

-控制体系及考核3目录成本与企业竞争优势3什么是成本领先战略决定成为所在产业中实行低成本生产企业的战略如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，他也就取得了价格领先和收益领先的可能然而,成本领先战略不能以忽视产品为代价4什么是成本领先战略决定成为所在产业中实行低成本生产企业的战略成本与战略成本领先战略的类型

1、简化产品型成本领先战略；

2、改进设计型成本领先战略；

3、材料节约型成本领先战略；

4、人工费用降低型成本领先战略；

5、生产创新及自动化型成本领先战略；5成本与战略成本领先战略的类型5成本与战略成本领先战略的常见误区

1、集中于生产活动的成本，别无他顾

-期间费用

-周转效率

-资产也非常关键

2、忽视采购

–

物料成本一般占销售收入的40%-70%

6成本与战略成本领先战略的常见误区6成本与战略成本领先战略的常见误区

3、忽视间接的或规模小的活动

-间接活动常常不被重视。如:维修低值易耗品

4、对成本驱动因素的错误认识

–

成本驱动因素并非每个都显而易见某公司拥有遍布全国的代理商600家管理如此大量的代理商需要40个直接、间接人员而某竞争对手却远低于这种投入的原因：

代理商水平地域分布分销政策

7成本与战略成本领先战略的常见误区7成本与战略成本领先战略的常见误区

5、无法利用联系

–

并不是每项业务的成本都需要同比降低

-研发的投入可能带来制造成本的降低

-工艺改进的支出也可能带来制造成本的降低6、成本降低中的相互矛盾

–

降低产品重量导致强度降低与降低包装标准

-其他的例子：选用低成本器件，导致质量下降，从而影响客户满意度

8成本与战略成本领先战略的常见误区8成本与战略成本领先战略的常见误区

7、无意之中的交叉补贴

–

核算不清造成交叉补贴

-不同的产品不同的利润水平

-直接影响产品策略

-给竞争对手以可乘之机

8、增值的考虑

–

改进价值链还是重构价值链

9、损害别具一格的形象

–

不能以牺牲产品形象为代价

9成本与战略成本领先战略的常见误区9价值链的思维模式成本领先战略的误区体现在：只见树木，不见森林

怎么才能避免片面的成本误区呢？

完整的价值链思维模式！10价值链的思维模式成本领先战略的误区体现在：10重构价值链案例1：E产品的赢利问题2019年E产品损益表2019年E产品竞争对手损益表11重构价值链案例1：E产品的赢利问题2019年E产品损益表20重构价值链业务模式及价值链分析为什么我们不能考虑改变我们的运营模式？1、外包机柜、减少非标；2、专注核心部分的设计制造3、重新细分市场12重构价值链业务模式及价值链分析为什么我们不能考虑改变我们的运改变经营模式后，E产品2019年的利润情况！重构价值链13改变经营模式后，E产品2019年的利润情况！重构价值链13增值活动与非增值活动原则不能为公司创造利润的产品必须被砍去!不能为公司创造利润的活动必须废除！该花的钱要花出去，花出去的钱要取得预期收益。增加1元的收入，只能增加0.2元利润，而降低1元成本，就直接增加1元的利润没有脱离业务活动的成本控制成本的降低是从技术进步、管理优化两方面产生的。成本控制指标的压力又可以推进企业技术进步与管理优化。成本控制的全面性与全员性

成本降低就象拧湿毛巾，开始可以挤出许多水，然后越来越难，但总是有水14增值活动与非增值活动原则没有脱离业务活动的成本控制14如何获得成本优势——全流程成本管理成本控制

成本控制从哪里开始？全流程成本控制：

1、产品从预研到服务的不同环节15如何获得成本优势——全流程成本管理成本控制15如何获得成本优势——全流程成本管理成本控制

2、产品寿命周期的不同阶段16如何获得成本优势——全流程成本管理成本控制16关键点成本领先的5个类型成本领先战略的9个误区价值链分析已避免片面的成本战略全流程成本控制从预研到服务的的不同环节整个产品的生命周期17关键点17如何获得成本优势——全流程成本管理成本与企业竞争优势价值成本领先战略链分析全流程成本管理获取成本优势成本管理方法与实践

-具体控制方法成本控制与绩效考核

-控制体系及考核18如何获得成本优势——全流程成本管理成本与企业竞争优势18全流程成本管理成本管理体系成本预测成本决策成本计划成本控制成本核算成本考核成本控制流程公司发布了研发成本目标控制流程成本控制方法目标控制、预算约束、业务分析、价值工程19全流程成本管理成本管理体系成本控制流程成本控制方法19成本控制方法产品成本——采购中控制采购中的控制方法：供应商管理(供应商评估、考核、激励约束等)竞争机制战略供应商生产计划(库存影响物料成本降低的实现)案例：某机柜是公司采购量最大的一种物料，年采购额在4000万元以上，降价目标20％通过招标，6月15日，价格从原来的最高价3800元降现最低价2880元。按综合比例计算，价格下降21.1％，超过预期目标。策略总结

1、最好的价格是通过充分竞争而来。

2、招标最重要的基础是生产能力的过剩，只有过剩，才会有竞争。

3、规范操作招标活动

4、保密工作对于招标非常重要，供应商消息灵通得往往让人不能置信。20成本控制方法产品成本——采购中控制20采购体系的控制是物料成本控制的前提 采购风险控制制度设置可以降低腐败的可能性的——让采购员仅仅是buyer决策和实施分离； 案例：华为的采购专家团制度，“集中认证，分散采购”铁腕应对利益冲突

——案例：看似正常的“内部创业”

——跨国公司的每年的利益冲突问卷；

——利益冲突的负责人是总裁；负采购的腐败——资产清理21采购体系的控制是物料成本控制的前提 采购风险控制21采购体系的控制是物料成本控制的前提采购效率控制——客大欺店，还是店大欺客供应商的分类管理：

——A、B、C

——战略供应商

建立供应商考核淘汰机制

——交货期、质量、反应速度避免独家供货减少BOM的ITEM数，提高单件采购量VMI（Vendermanagementinventory）品质管理

——将IQC提前——供应商发货前的质检22采购体系的控制是物料成本控制的前提采购效率控制——客大欺店，成本控制方法产品成本——制造费用及人工生产中的控制：计划合理，提高人工生产效率(工时利用率)；加强工序质量控制降低损耗；市场要货计划；物料采购计划。设计中控制生产成本(工艺工序)；23成本控制方法产品成本——制造费用及人工23成本控制方法产品成本——工艺优化：工艺、人机替换：

案例：正泰的选择低压电气行业、传统劳动密集型产业产品竞争激烈，出货能力不能满足订单的要求；人员日渐增多，派生出大量的HR问题招聘与培训偶发事件处理员工发展后勤劳动法的变化增加自动化水平、安装新的自动生产线的需求被提上议事日程24成本控制方法产品成本——工艺优化：24成本控制方法自动生产设备的缺点：自动化生产效率高，但是设备购置费是一笔最大的投入终端车间的4条自动生产线，一条要500多万元人民币，越是复杂的设备，维修成本也越高。目前终端车间的自动线每年的维修费也要几十万元。一条自动线一般能够替代五六十个工人，一年的工资才只有10多万元。”用人工还是机器，正泰的角度就是看成本。“人要比机械更灵活“——生产采购中心总经理说比如在组装时，一个零件如果稍微有一点变形，人会自动调整一下方向把它安装上，但自动线就不行，会马上就淘汰掉，这样无形增加了采购质量和成本，同时生产的材料消耗也随之上升。”正泰邓华祥说，同行厂家手工仍占70%以上。25成本控制方法自动生产设备的缺点：25成本控制方法正泰的选择：混合式生产单元通道右边是真正的手工生产线，一排排望不到头的工作台，惯常所见的传送带。工人将工件拼装好后，放到一边，隔一段时间由搬运工送到下一个工序。另一边是四条纯粹的自动化生产线，工件由机械手传到下一个工序，长长的生产线上只有两个工人走来走去，来回巡视。26成本控制方法正泰的选择：混合式生产单元26成本控制方法正泰的选择：混合式生产单元拆分流水线仔细研究生产线分解与劳动力要素配置的关系，根据每一道工序对生产速度的要求，对上游的工序进行重新整合灵活性要求必然使固定的自动流水线生产变得困难，并且不经济，而采用人机混合的方式就可以合理调度这种变动。对于一些经常自动流水线生产效率并不高的工序，也从整条生产线上抽离出来，采用密集劳力的方式单独进行加工。除了拼装和包装工序外，中间的几个工序已经都由机器来完成。27成本控制方法正泰的选择：混合式生产单元27成本控制方法正泰的选择：混合式生产单元“不要迷信自动化。”“定型的、量大的产品就用自动线。”

“订单小的用自动线做效率反而低，特别是一些有客户附加要求比较特殊的产品，我们需要在生产线中间加工序，如果是自动线就无法加工序。”

——

经验的总结人机合成模式虽然可以降低成本，但是必须有素质良好的工人适应新的设备和新的人机混合模式设计极细致的培训培训技术文件模拟演练及时总结——在干中学28成本控制方法正泰的选择：混合式生产单元28成本控制方法产品控制——

研发控制成本

研发降低成本的主要措施：价值功能分析(VA、VE)器件优选(物料品质、供货期、价格、可采购性考虑)、公共模块(优选方案库）技术平台与器件平台建设(经验共享，避免重复错误)最大化固化研发产品验收项目（避免低级问题发生）产品版本切换与设计更改形成呆死料的控制；29成本控制方法产品控制——研发控制成本29研发控制成本案例在研产品——X项目

1、X项目是A公司的重点开发项目，在98年立项时，制定目标料本为3000元。开发项目组在开发过程中按目标成本进行设计。2、99年2月，定价中心预计99年通信电源市场，提出目标料本要在3000元基础上下降5％，即目标料本调整为2850元(含外协等费用)。3、3月份初样评审时计算实际成本，物料采购成本为2400元。估计物料采购附加费用为100元左右，外协加工费用为200元左右。总料本为2700。控制在原定目标之内。4、在5月份时，对产品的方案进行详细的分析，发现有进一步降低空间。于是将成本目标调整到2300元。

5、到正样时，总料本控制在2230元。设计中构建成本。如果不在设计中进行控制的话，产品成本要比目前高20％以上。成本控制总有潜力。单位成本的降低会到量产时放大成千上万倍。30研发控制成本案例在研产品——X项目30成本控制方法产品成本控制案例

器件平台建设降低采购成本

2019年初，物料ITEM总数多，器件复用率低，独家供应比率高 措施：清理网上垃圾编码1526项，降低编码维护等相关环节成本；各产品线与采购专家团合作，完成占采购金额80％的物料的替代工作，使物料采购价格下降超过10％。由可统计的数据(4月-9月)，ITEM总数为负增长，月均减少73项；器件优选库基本建立，为公司产品开发提供了一个高性能价格比的物料平台。31成本控制方法产品成本控制案例31成本控制方法产品成本控制案例

器件平台建设降低采购成本

成本降低效果统计(按计划部门预测采购量统计)： 阻容160项预估节约：1285万元电池80项预估节约：1000万元开关，接触器27项预估节约：1006万元磁性器件45项预估节约：700万元功率器件22项预估节约：475万元监控物料23项预估节约：220万元指示灯、套管、塑胶件、线缆、插接件总210项预估节约298万元。预估一年节约近5000万元。32成本控制方法产品成本控制案例32研发是成本降低的主要力量某公司2019年研发成本降低贡献总结33研发是成本降低的主要力量某公司2019年研发成本降低贡献总结产品成本控制树图产品成本材料成本制造成本工艺工程可生产性生产方案变革研发解决供应商管理设计优化量产产品在研产品器件控制国产化器件替代器件归一化减少独家供应关键供应商战略伙伴招标认证与供应商分享成本降低的收益成本目标设计分解器件优选目标考核产品成本控制34产品成本控制树图产品成本材料成本制造成本工艺工程可生产性生产成本控制方法售后服务成本： 开发中的控制：产品可靠性稳定性产品可维护性案例：海尔某款洗衣机一个硬币造成的麻烦 工程成本：开发中的控制：产品的可安装性；工程施工中的控制：工程活动的合理筹划、费用标准控制35成本控制方法售后服务成本：35售后服务成本控制服务实施服务业务细分（分产品）安装维护巡检外包设置会计科目统计业务数据核算设置会计科目统计业务数据核算确定业务标准分析潜力确定改进方案分析降低服务成本最根本的提高产品质量和稳定性36售后服务成本控制服务实施服务设置会计核算设置核算确定确定分析成本控制方法研发费用：项目管理，加强项目的决策计划与评审；推进管道管理、优化资源配置、加强产品线战略规划；提高研发费用的投入产出效率减少废弃项目投入占总投入的比重、缩短开发时间、有限资源的最优配置设定“首轮成功”考核37成本控制方法研发费用：37成本控制方法市场费用：重点在提高市场费用的投入产出效率，通过预算，建立市场费用制度，设定费用标准，并不断考核控制，人均投入产出控制。管理费用：管理费用采取总量控制。控制：总量控制、专项费用控制(如话费、复印费)成本宣传和公司节约的文化是永远有效的方法。38成本控制方法市场费用：38关键点成本控制的具体方法产品成本的控制方法采购环节生产环节研发环节售后服务成本控制研发成本控制市场费用控制管理费用控制39关键点成本控制的具体方法39目录成本与企业竞争优势价值成本领先战略链分析全流程成本管理获取成本优势成本管理方法与实践

-具体控制方法成本控制与绩效考核

-控制体系及考核40目录成本与企业竞争优势40全流程成本管理成本管理体系成本预测成本决策成本计划成本控制成本核算成本考核成本控制流程公司发布了研发成本目标控制流程成本控制方法目标控制、预算约束、业务分析、价值工程41全流程成本管理成本管理体系成本控制流程成本控制方法41成本控制体系与绩效考核成本控制体系成本宣传成本控制组织成本控制计划流程成本控制的核算分析成本控制目标考核42成本控制体系与绩效考核成本控制体系42全员成本意识的培训和宣传43全员成本意识的培训和宣传43成本控制体系与绩效考核成本控制

成本管理体系成本管理制度和组织：领导者控制者执行者44成本控制体系与绩效考核成本控制成本管理制度和组织：44成本控制体系与绩效考核成本控制与管理的组织形式首要的问题是：权威管理层的支持和亲身参与成本工作需要权威，因为：

1、成本工作与其他重要工作不可避免存在冲突；2、成本降低目标存在一定的模糊性和弹性，需要一个权威的行政压力成本指导委员会（研发VP或COO）成本管理经理（研发）成本管理经理（市场）成本管理经理（制造）秘书处（财务部成本中心）成本项目#1成本项目#2成本项目#3成本管理经理（服务）成本管理经理（行政）你们的成本组织？45成本控制体系与绩效考核成本控制与管理的组织形式成本指导委员会成本控制体系与绩效考核成本控制与管理的组织形式领导者职责：组织与领导秘书处与成本管理员，推动重大项目进度，对重大成本策略做出决策。秘书处：负责配合成本管理经理，按照计划，对各个成本项目组的成本工作业绩做出测算，揭示与成本目标的差距。成本管理经理：组织制定成本控制目标与控制计划；建立成本信息体系，开展成本分析预测等工作；制定公司成本管理流程制度；对成本控制活动进行监控、反映、考核。成本项目组：根据计划的措施，具体承担成本目标的实现。

46成本控制体系与绩效考核成本控制与管理的组织形式46成本控制体系与绩效考核举例：研发项目目标成本管理制度1、成本控制目标的制定(1)、目标成本＝目标价格－期间费用－目标利润(2)、目标料本＝目标成本－生产人工与制造费用2、与项目经理签订成本控制责任书，项目组开发人员进行设计中的成本控制3、在项目开发的各个阶段评审点进行成本评审，对于实际成本超标的项目进行成本否决47成本控制体系与绩效考核举例：47成本控制体系与绩效考核如何做成本管理的绩效跟踪 报告体系执行跟踪系统是一套以成本目标为基础的报告体系按年、季、月设定报告模版报告内容逐次递减年度成本管理报告（全面、完整）季度成本分析报告（主要是本季度措施、效果及下季度安排）月报(措施和问题)报告体系有下向上并发送周边部门各大部门有自己的成本管理报告上个周期的行动方案和目标是本次执行分析的重点确保关键指标始终处于受控状态与公司经营汇报一起定期向公司管理层汇报48成本控制体系与绩效考核如何做成本管理的绩效跟踪48成本控制体系与绩效考核成本的目标分解和考核明确责任——成本研发降低部门与制造部门的生产落实要有衔接计划；量化指标——定期、定量考核挂钩——成本管理经理的直接考核指标、项目组及部门的KPI之一；目标分解——各级分解细化到具体项目例如：M产品设计优化降低成本项目

量化： 2019年2月-6月完成设计目标成本下降12%

7-8月完成中试

8-9月完成切换

10-12月按预算实现M产品成本下降600万（材料采购价格另计） 非量化： 流程执行顺畅 价值工程考评 后续问题跟踪考评

目标可以偏差，但必须应用49成本控制体系与绩效考核成本的目标分解和考核49成本控制目标的制定如何确定成本目标标准检验法（选择之一）

1、基于公司策略和政策，如销售人员费用报销政策；

2、基于历史数据的分析所发现的业务标准。 目标＝业务规划×业务标准 业务标准举例： 在正常情况下，完成某项单位业务消耗的资源，如，去年服务部共安装A机型10,000台，花费安装支12,00万元，平均安装费为1,200元/台。 本年计划安装12,000台，则理论上支出安装费应该小于等于 12,000*1,200<=1,440万 其他数学统计方法提供的依据。50成本控制目标的制定如何确定成本目标50成本控制体系与绩效考核成本目标的确定1、发现差异：

—横向与类似公司/团队比较

—纵向与自己比较（如图）2、分析差异原因51成本控制体系与绩效考核成本目标的确定51成本控制体系与绩效考核横向比较：华为案例：2019年某项目经理反映说：

53%的现有项目因为资源短缺而延迟；

大约40%的研发部员工没有被安排到具体的开发项目中。52成本控制体系与绩效考核横向比较：华为案例：2019年某项目经成本控制体系与绩效考核华为案例

IBM认为华为不同的业务部门应该可以达到如下缩短产品开发周期的目标：产品线A50％产品线B60％产品线C70％产品线D60％间接费用与业界最佳之间的差距：某项目的各阶段差异53成本控制体系与绩效考核华为案例IBM认为华为不同的业务部门成本控制体系与绩效考核确定目标后,如何确定行动目标成本分析与驱动因素传统的成本分类将成本分为“固定”与“变动”，“量”成为成本驱动的首要因素。54成本控制体系与绩效考核确定目标后,如何确定行动目标54成本控制体系与绩效考核成本分析与驱动因素借助ABC（ActivityBasedCosting)作业成本法，我们有可能区分更多的成本动因。

-数量动因

-批次动因

-产品动因

-流程动因

-区域动因甚至“人”的动因：员工成本管理意识、综合素质、集体意识、工作态度和责任感及人际关系55成本控制体系与绩效考核成本分析与驱动因素55成本控制体系与绩效考核发现真相并不是一件容易的事

-怎么知道我们的采购价格是否合理？

-怎么知道我们的人工投入（工艺路线）是最佳的？

-怎么知道我们的服务费用是有竞争力的？

由于最理想的成本降低目标是无法知道的

-在确定成本降低目标时，成本控制者与被控制者之间必然有一个讨价还价的过程。

-被控制者处于对结果考核的担心，必然要竭力维护自己的利益。

并不是每个问题都有确定的答案，但成本降低的工作却一刻不能停止。56成本控制体系与绩效考核发现真相并不是一件容易的事56成本控制体系与绩效考核核心工作：

领导支持 财务核算基础 组织和流程制度 目标制定与分解绩效考评跨国公司的预算理念：一切要尽在掌握，世上最大的风险就是无法预期。完整的成本管理控制包括流程、表格、制度和相应的考评每一个主管都在完成自己的任务，没有谁的指标不被监控，没有谁处于世外桃源。57成本控制体系与绩效考核核心工作： 57成本控制体系与绩效考核成本管理实施体系案例某公司2019年成本控制实例背景条件：

在98年成本工作的基础上，公司领导在99年明确提出，99年要继续、深入地开展成本降低工作