信息化与中小型民营进化能力研究光华实业课件

电子行业：东莞市光华实业有限公司

光华实业有限公司于1989年在石龙成立。经过12年的发展，现拥有一流的美国、日本进口最新生产检测设备，产品涉及空调微电脑控制器、不间断电源（UPS）用的变压器、高频变压器、特种变压器系列、新一代商用、家用安全防盗报警器等产品，产品通过了国家安全认证3C，美国UL以及GS、CE等认证，工厂管理通过了ISO9001:2000质量管理体系认证。

主要客户：志高、奇迪、美的、联大、台达、科仕达

1电子行业：东莞市光华实业有限公司光华实业有限公司于1989前言

我国的中小型民营企业大多是处于企业发展的初级或初步成长阶段，进化能力的培育和不断提升是企业健康成长和快速发展的永恒主题，自主创新优势的建立和不断完善为此提供了可靠的保证,而建立和不断完善创新优势的动力源泉在于各种不同类型专业知识的优秀人才组织而成的核心团队.

2前言我国的中小型民营企业

据世界权威机构统计，约80%的企业寿命不到3年，10%的企业寿命只有8年，只有2%的企业寿命能达到40年以上;据财富杂志的统计，1987年的全球500强到2000年,短短的23年,已有半数退出500强之列,有的甚至关门大吉，美国中小企业平均寿命不到7年，日本《日经实业》的调查显示，日本企业平均寿命为3年。中国中小企业平均寿命大体也就在3－4年之间。中国的民营企业从无到有,经过20多年的持续高速增长，1993年、1995年、1997年、2000年、2002年连续进行的5次全国民营企业大规模抽样调查表明，1993年以前民营企业平均生命周期只有4年，2000年提高到7.02年。3据世界权威机构统计，约80%的企业寿命不到3年，

2004年,张维迎在“中国企业家论坛首届深圳高峰会”指出：在全球化背景及世界经济整体震荡的情况下，预测中国将会有20％的企业死于这次淘汰。

中国体弱多病的中小型民营企业除了面对生存的问题外,幸存下来的还面临成长的困惑：赚钱越来越难了，增长越来越慢了。

42004年,张维迎在“中国企业家论坛首届深圳高峰会”进化能力是从复制进化到创新能力，别的企业难以模仿，是企业核心竞争力。5进化能力是从复制进化到创新能力，别的企业难以模仿，是

企业核心竞争力与企业竞争力的区别

企业的竞争力是指的企业功能领域上的竞争能力，在具体形式可以表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差。

企业的核心竞争力是处于企业核心地位，使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。6企业核心竞争力与企业竞争力的区别6

美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)认为：

核心能力是"组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识。使协调和有机结合成为可能的是组织资本和社会资本。一套强有力的核心能力的存在决定了企业有效的战略活动领域，也就是产生出企业特有的生命线。企业核心能力理论强调了企业内部的资源、核心技术、技能等核心能力对企业的成长的重要性。77企业获取持续竞争优势的基础，当资源、知识和能力同时符合以下特性时，才有可能成为企业的核心竞争力。一、价值性核心竞争力是富有战略价值的，它能为企业创造更高价值；它能为企业降低成本；为顾客提供独特的价值和利益，最终使企业获得超过同行业平均利润水平的超值利润。二、延展性延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。三、独特性独特性又称异质性,“它必须是独一无二的，并能提供持续的竞争优势”。企业核心竞争力的特征

8企业核心竞争力的特征8四、动态性企业核心竞争力在形成以后，必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，要根据产业的发展方向、管理的更新趋势以及企业自身资源的发展状况，对企业的核心资源重新配置与定位，实现企业核心竞争力的及时跃升，以维持和扩大核心竞争能力的竞争优势。五、局部优势性核心竞争力存在于向客户提供服务、产品或技术的某一两个环节，而不是在每个环节都优于竞争对手；只有这种产品和技术使竞争对手在一个较长时期内难以超越时，才是企业真正核心竞争力的体现。99六、不可分离性企业的核心竞争力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度融合的，它不仅由技术因素决定，而且与企业组织结构产生的系统效应相配合。七、难以模仿性在企业核心竞争力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包纳了企业管理模式和文化特征，因此不易模仿，竞争对手很难完全了解和复制。10六、不可分离性10民营中小型企业进化能力实证分析---东莞光华公司案例1111第一节企业背景GH公司座落于风景秀丽的东莞市石龙镇,毗邻香港,是省港澳水陆交通枢纽、也是广深高速公路和铁路的交汇点。GH公司成立于1989年,初期投入资金300万,今已发展成以变压器和微电脑控制器为主导，集开发设计、制造、销售为一体的高科技企业。公司凝聚了一批充满活力，勇于创新的高素质的企业管理人才、高级工程师等相关专业的优秀人才,依靠其技术领先、管理创新,以其优质的产品受到大型中外企业的青睐。

经过短短十六年的发展,公司现自己建有新型现代化厂房,占地面积为26000平方米,绿化面积达10000平方米,拥有资产5000多万。从美国、日本进口最新生产检测设备,装备了波峰焊、回流焊等一流的生产设备和先进的生产线.公司生产经营空调机、制冰机、饮水机等微电脑控制器和UPS变压器、高频变压器、特种变压器等系列产品，是国内少数几家能提供全系列UPS变压器的厂商之一。1212第二节实施信息化的外部竞争环境公司在面临国内外竞争日益激烈的：1。UPS专用变压器：狼早已来了：竞争对手报价比购买原材料还低？如何竞争？2。空调控制器：大的空调公司陆续建立自己的电子工厂；订单逐渐减少,蛋糕越来越小，何去何从？3。利润率日益降低，利润空间越来越小客户不断要求产品降价，不降则取消订单；产品价格越来越低，原材料价格确不断上涨；员工/干部工资“越来越高”；管理成本却居高不下。4。交货期不准时，客户罚款越来越重。5。公司越做越大，盈利能力越来越低，钱却越赚越少，稍有不慎就亏损。公司急需第二次创业，摆脱困境。

总经理位置不好座啊！13第二节实施信息化的外部竞争环境公司在面临国内外竞争日益激公司在2004年12月左右，有近30台计算机。这些计算机只是作为文字处理方面或设计方面的功能。内部局域网建设几乎没有：在研发部内部只是几个人之间连网.而整个部门之间还是非常原始的纸上作业和人与人之间文件传递方式进行。速度慢，自然效率低，办公费用较大(大量印刷及打印相关报表),并因文员传递文件,个别部门不及时处理,文件遗失了还不知道在哪里出了问题，人力资源浪费极大。也没有专业的计算机管理人员。

公司当时聘请了一批从外资公司资深部门经理及以上干部，外企先进的管理经验及早已习惯使用良好的信息化办公。于是积极建议公司实施信息化措施，有效解决以上问题。公司决定首先建立公司内部局域网，招聘专业网络管理人员.

在2005年1月底左右，内部局域网基本建立起来。经过网络管理人员对各部门的专业培训，逐步推行办公自动化.首先从使用量较大的客户订单评审表开始推行。第二节实施信息化的内部环境----组织结构庞大：管理缺乏规范化，没有有效的管理工具：14第二节实施信息化的内部环境14

第二节实施信息化的内部环境----组织结构庞大：管理缺乏规范化，没有有效的管理工具：

因公司规定:

客户交货期回复需在接到客户订单4小时后完成.各业务员填写完<<客户订单评估审核表>>后直接交生管处理,研发/品质/物控/采购/生产各40分钟内完成,将此表评估完后交生管回复业务.各部若不能在规定时间完成,则必须书面回复生管原因，便于生管和业务沟通存在的问题。在生产过程中若因物料缺料等其它异常问题导致交期可能延期,生管立即书面通知相关业务员告知客户做好相关工作调整.

为了达到以上公司规定要求,业务订单评审由文控中心专人负责，拿着此表按照公司规定订单评估流程,一个一个部门会签。而公司的研发部和仓库在另一栋楼的一楼办公，随着订单量的不断增加，该传递人员苦不堪言,多次抱怨.15第二节实施信息化的内部环境

经过一个月左右用局域网试运行,因有的部门工作人员用习惯了手工作业,加上不习惯使用计算机和计算机出现故障等原因,订单评审一部分不能按照公司规定时间完成.业务部抱怨不断,公司宣布暂停使用.并同时要求网络管理工程师再次培训相关工作人员，一个月后再次启用至今.与此同时,公司原来的<<内部联络单>>和相关文件及日常报表也逐步实施电子化作业.公司整体工作效率迅速提升,而日常办公费用显著下降.(如打印纸，墨盒采购费用,相关报表及单据印刷费用等等).公司业绩越来越大，人员不断增加，后面的问题将更加严峻：第二节实施信息化的内部环境

----组织结构庞大：管理缺乏规范化，没有有效的管理工具16经过一个月左右用局域网试运行,因有的部门工作人员用习第二节实施信息化的内部环境

----组织结构庞大，管理缺乏规范化，没有有效的管理工具1。不能按客户交货期要求出货;材料损耗严重，浪费现象突出;而没有有效相关统计数据。2。管理人员多，工作效率低;各业务环节衔接不顺畅，没有有效的可量化绩效考核．3。物料没有完整的编码体系，存在一物多名、多物同名的现象；新来的干部苦不可言。4。采购不能跟踪准时到料，生产中停工待料现象非常普遍；17第二节实施信息化的内部环境1。不能按客户交货期要求出货;第二节实施信息化的内部环境

----组织结构庞大，管理缺乏规范化，没有有效的管理工具

5。无法控制各零部件的前后关联性、数量相关性、均衡性及配套性；物控不是多做物料需求，导致库存高。要不就是少做物料需求，导致生产部分缺料。为了减少失误，主要是库存偏高。6。生管手工计划的局限性：无法预测到何时可能会出现问题，也就无法提前采取措施来避免；经常出现生产反映没有材料时，生管才作出调整生产计划。停工待料现象时常发生；7。各部门间沟通都是依赖于手工报表，时效性差，数据准确率低；各部经理掌握信息程度不同，同样的问题发生，结果会有不同的报告，作总经理的不知谁的正确。8。产品成本及报价不准确。物料价格时时变化，而报价则无法适时变化。18第二节实施信息化的内部环境

----组织结构庞第二节实施信息化的内部环境

----组织结构庞大，管理缺乏规范化，没有有效的管理工具19第二节实施信息化的内部环境19第二节实施信息化的内部环境

----组织结构庞大，管理缺乏规范化，没有有效的管理工具

15。生产计划由生管员制定、物料需求计划物控员制定、采购定单采购员分别制订，都是通过人为相关性,经常出错,导致客户交货期延迟或库存物料过多.16。物控手工算料（MRP）本身的局限性:手工处理，易出差，反应速度慢，准确率低；17。生管对生产任务单难以确定投入时间、完成时间；客户交货期受到严重影响。18。生产部门没有具体的产能数据或不完整和准确；19。公司整体流程不畅,责任不明,授权缺乏力度,没有有效的管理工具.20。竞争越来越激烈，产品利润空间急剧下降，公司盈亏在转瞬之间，公司财务报表就更加显得重要。财务报表不准确。盈利如何？成本如何？都是一笔糊涂帐。各级干部忙得不可开交，越忙越乱。

20第二节实施信息化的内部环境

---第二节实施信息化的内部环境

----组织结构庞大，管理缺乏规范化，没有有效的管理工具

推动公司实施信息化管理(ERP).在2005年5月，GH公司已成立ERP推动领导小组,为时两个月左右,并已完成ERP软件选型工作.为了有效解决以上公司内外问题，积极降低运营成本，实现第二次腾飞,经部门经理多次提议，公司多次反复论证，决定：计划2005年底,公司ERP正式上线运作.与此同时公司成立资讯中心部门。21第二节实施信息化的内部环境

----组织结构庞第二节民营企业实施信息化的启示一。市场化需要信息化为了公司长远发展：迫于竞争压力，民营企业不得已而求变，可以说是置之死地而后生。在大规模地调整组织架构、彻底的转变，完全以市场为导向：市场能卖多少，就生产多少，采购多少，弹性留在公司内部，控制的难度留在公司内部，内部积极适应公司外部。

因为这是我们可以控制的：我们可以控制公司内部不过量生产，但很少有能力控制客户过多给你下订单。同时我们有能力要求供应商也要保持对我们的弹性。但是在观念转变的同时，如何在手段上保证后端能够准确掌握前端的信息，确保既能快速供货、又不产生积压呢？可以说是信息化帮了大忙。甚至可以说没有信息化就没有真正的市场化。22第二节民营企业实施信息化的启示一。市场化需要信息化22第二节民营企业实施信息化的启示

二公司理性的决策需要信息化。把库存信息、销售凭证、费用凭证、采购凭证都以一定的数据格式录入到计算机里，以数字的形式保存起来，可以随时查询。除了这些企业内部的数据信息化以外，我们原来通过电话、传真、报纸、电视等方式进行的信息获取、沟通交流，现在增加了一种“信息化”的方式，就是通过网络(也许是企业内部网、也许是互联网)传输数字化的信息、文件、邮件等等。满足你随时需要正确决策的依据，不会拍老脑袋决策。

23第二节民营企业实施信息化的启示23第二节民营企业实施信息化的启示第二良好的管理流程需要信息化。

把企业已经规范的一些流程以软件程序的方式固化下来，使得流程所涉及岗位员工的工作更加规范高效，减少对人为的控制和“拍脑袋”的管理行为，同时也大大提高了人的效率。通过对那些信息化的原始数据进行科学的加工处理，运用一定的计算模型，从而起到对管理和决策的支持作用。比如说成本和费用控制是每个管理者都重视的内容，但以前我们只能在每个月报表出来后才知道哪儿超了、哪儿省了，那是事后控制。运用信息化手段，第一层面的工作完成后，也就是每笔应付帐款、销售产生的应收帐款都录入电脑以后，可以清晰及时地归纳各科目费用，可以按岗位、按部门、按产品来汇总。同时如果我们可以对那些关键控制的费用或费用率可以给出一个计划值(这个计划值是根据历史数据和增长规律，通过专业的标准模型拟合出来)，有了这样的目标，那我们就可以对这些费用进行实时控制，一超标立即报警，或停止授权，能得到有效的过程控制，不至于到报表出来时为时已晚。24第二节民营企业实施信息化的启示24第二节民营企业实施信息化的启示三、解决公司的主要管理问题需要信息化(一)使财务管理真正成为企业管理的核心财务管理是企业管理的核心，因为它最能体现现代企业管理精准、实效的要求，企业运作过程中所有环节的人财物变化都可以通过财务绩效体现出来。公司管理的绩效最终也是通过财务报表反映出来。但要想达到这样的要求，必须有三个条件：首先企业运作的所有环节必须与财务是紧密联系的；其次，企业运作的所有过程状态都必须实时反映到财务上；最后，财务结果必须尽快反馈到企业各级管理者，使其能够迅速反应，改善业务或管理，提高绩效。然而这样的条件如果没有信息化手段的支撑是难以做到的。体现在以下几个方面：25第二节民营企业实施信息化的启示三、解决公司的主要管理问题第二节民营企业实施信息化的启示准确的成本核算：准确的成本核算是财务管理的基础和重中之重，产品部件成本占到总成本的80%以上，因此准确掌握各种物料的存货状态和及时计算各种物料的当前价值就成了成本控制的关键所在有效的风险防范：财务应该能提供手段来保证给业务提供库存的真实价值，避免库存积压、决策失误。精准的预算管理：这样的制约和监督其实不只是针对采购的。公司的所有环节，所有部门同样如此。这就是大家经常说的财务应该对公司的业务起到事前预算、事中控制、事后准确核算的作用。集中的财务控制：有效实施监控，避免人为主观的或是客观的“造假”行为了。因为整个公司是一体化的，下级对上级是透明的信息化系统此外还有一个有利的监控因素，就是所有的原始数据一旦被录入就不好更改，更改就会留下记录，而且容易溯查核和追溯。26第二节民营企业实施信息化的启示准确的成本核算：26第二节民营企业实施信息化的启示财务信息化的特点：一是集成的：财务和企业的产、供、销各环节是完全集成，并能产生互动的，整个公司是一体的，不管你有多少个部门、在什么地点、多少种业务；

二是共享的：所有的原始数据都只有唯一的一次输入，然后就能为有权限的人地共享，部门之间的无形之墙被拆除了；

三是实时的：每一个作业都会实时地反映，每一项控制都会实时地得到结果，每一份报表都会实时地自动生成；

四是精准的：它要求每一次作业都要么是正确，要么是错误，是准确的可量化的，流程定了就不能随意改，同样的数据就会产生完全一样的报表。27第二节民营企业实施信息化的启示27实现办公自动化四。自动化办公的作用：----联络无障碍，沟通无极限，低成本，高效率

1。通过网络办公，加强了人与人之间、部门与部门之间、员工与领导之间的沟通，提高了工作效率，保证了及时决策。电子邮件现在已成为公司内部一种主要的办公交往方式。会议通知、会议纪要、请示报告、工作研讨、情报资料、报表审核等等，都可以通过邮件与公司内任一部门和个人进行交流，不仅省却了找人、等人的时间，而且使沟通更及时、更充分。2。通过网络办公，节约了成本，提高了劳动生产率，使员工可以把更多的精力投入到本职工作中。3。网络办公，营造了一种沟通、参与、信任、高效的文化氛围，增强了员工的主人翁责任感，这也是信息化建设所取得的又一个成果。

28实现办公自动化四。自动化办公的作用：28给总经理在信息化方面的建议：1。信息化根本上只是给企业管理提供了一种先进的手段。无论是信息化三个层面哪一个层面的工作，都是先有思想、先有流程、先有模型，然后才有信息化的实现。信息化的确不是万金油，一定是先有规章、流程，才有把规章、流程固化下来的信息化。换句话说管理基础不形成，信息化是空谈。当然企业随意性就大，想到哪里做哪里，企业稍忙时就乱得一团糟，每个部门都有问题。企业也就没有核心进化能力。2。

“把握方向”要把握企业的资源不要重复浪费，要统一规划、逐步实施。这一方面公司是走过弯路的。刚开始我们上财务，应用一个公司系统，后上进销存，用另一个公司系统，不但资源重复投入，而且后来各个应用之间不能衔接，数据不能共享，使得有些原始数据不得不重复录入，到最后还不如手工作业，完全放弃系统。29给总经理在信息化方面的建议：1。信息化根本上只是给企业管理提给总经理在信息化方面的建议：3。“坚定信心”就是要向全员尤其是各级干部明确宣示“信息化不是可做可不做的事，而是一定要做、一定要做好的事”。管理好公司实施信息化：就如同买电脑就必须买软件，开工厂就必系买设备一样。信息化的过程就是一个规范的过程，一个从人治向法治转变的过程，过去没有规章的建立起规章，没有目标的建立起目标，没有流程的建立起流程，这从主观愿望上和客观习惯上对总经理本身、对下面人都是一种挑战，信息化的过程必定伴随着组织架构的重组、流程的重新梳理，那必定意味着权利和利益的重新分配。所以企业信息化有人常谓之是“一把手工程这从效率上、效益上、规范上都毫无疑问有了巨大的改善。这就是我们经常说的：建立现代企业管理制度。30给总经理在信息化方面的建议：3。“坚定信心”就是要向全员尤其给总经理在信息化方面的建议4。目前实施信息化是提高管理水平，提高整体员工素质，降低营运成本，提升公司进化能力最好的武器成本控制不是降低员工的福利，降工