SF物流优化设计方案计划“顺丰杯”物流大赛设计方案计划

PAGE66名目TOC\ｏ"1-３＂＼h＼ｕＨYＰEＲLINK\l＿Ｔｏｃ325３１１.导言ﻩPAGERＥＦ_Ｔｏc3２53１49342。ＳF公司现状分析及市场竞争策略规划ﻩＰAGEREF_Toc9３４5ＨYＰERLＩNK\l_Tｏc２９０9６２．1.SF所处的行业环境分析 PAＧERＥF_Ｔoｃ290965ＨYPERLINＫ\l_Ｔoc２40３12。1。1．现在：诸侯割据逆境重重ﻩPＡGERＥＦ_Ｔｏc２40３１５HＹPＥRLＩNK\ｌ_Toｃ149002。１。2.将来:前景美妙路在脚下ﻩPＡＧEＲEＦ_Ｔoc１４90０５HYPＥＲＬＩNK＼ｌ_Tｏｃ141402．２。SF公司内部营运能力分析ﻩＰＡGERＥF＿Ｔoc1４1406ＨＹＰEＲLINK\l_Toc27４５62。2。１.SF快件的细分ﻩPAGERＥＦ_Toc27４５66ＨＹPＥＲＬIＮＫ\ｌ_Ｔｏc2721４2．2。２．SF的运输网络ﻩPＡＧEＲＥＦ_Toc２721４7HYPERLINK\l_Tｏc1６672．2.3．SＦ的时效产品种类ﻩPＡGEREF＿Tｏc１6６7７ＨYPＥRLINK＼ｌ_Toｃ26038２.2。4.SＦ的服务ﻩPＡGＥREF_Ｔｏc２603８8HYPＥRLＩNＫ\l_Toc２78６42.2。5。SF所面临的问题ﻩPAＧERＥF_Toc２78６４８HYPERLＩNK\l_Toc26８０62．3.SF公司ＳWOT分析法的应用 ＰＡGＥREF＿Ｔoc268０6９HYPERLINＫ\ｌ_Toc7662。4．SF公司的市场竞争策略ﻩPAGＥＲＥF＿Ｔoｃ76610HYPERLINＫ＼ｌ＿Tｏc139０2．4.１．细分市场，使产品和服务差异化 ＰAGＥREF＿Ｔoc１３90１0HYPEＲLINK\l_Ｔｏc22897２。4。2.实施ＢPR，使流程标准化ﻩPAＧEＲＥF_Ｔｏc22897１0HYPERＬINＫ＼l_Ｔｏｃ76５0２．4．3．建立良好的企业文化 PＡＧＥＲＥF_Toc76５011ＨYＰERLＩNＫ＼ｌ_Ｔｏｃ22480２。4.４.提升从业人员素养ﻩＰAGＥＲEＦ_Tｏc２2480１1HYＰEＲＬINK\ｌ_Toc３１２8５２.４。５．采纳“一对一"营销策略ﻩPAGERＥF＿Toc3１285１2HYPＥRＬINＫ\l_Toｃ124６12。4。6。建立物流战略联盟ﻩPAGERＥF＿Ｔｏc１246112HYPEＲLINK\l＿Toｃ１88792.4.７向第四方物流进军ﻩＰAGEＲEF_Ｔoc188７９13HYPERLＩＮK＼l_Tｏｃ１８６２93。快件业务流程优化、服务网点布局、选址战略及路由优化设计 PＡGEＲＥF_Tｏｃ１８6２914ＨＹPEＲＬＩＮK\l_Ｔｏｃ11７62３.1.业务流程优化设计ﻩＰＡＧEREF＿Toc1176214HYPERＬＩNK\ｌ_Toｃ21７303。１．1．快件业务流程优化设计的重要性ﻩPAGERＥF_Tｏc２17３0１4ＨＹPEＲLIＮＫ\ｌ_Toc95003.1.2．SＦ公司快件业务现状分析ﻩPAGＥREＦ_Toc950０14HYPEＲLINK＼ｌ＿Ｔoc1945６３．1。3。分析收件派件流程的问题ﻩPAGＥREF＿Tｏc１９456１５ＨYPERＬIＮK＼l_Toc73083.1.4。收派件业务流程优化的设计原则以及约束条件ﻩＰAGERＥF_Tｏc7３0８1５HYＰＥＲLIＮK＼l_Toc3057３３．１.５．改进流程 ＰAGEＲEF_Tｏc3057３1５ＨYPERＬINK\l_Tｏｃ278２23.1.6。该流程改进说明: PAGＥRＥF_Ｔoc2７82２１6HYPERLＩＮK\l_Ｔoc３0９６03。2。调整优化粤闽干线的方案设计ﻩPAGEREＦ_Tｏc3096０１6ＨＹPEＲLINＫ\l_Ｔｏc22２82３．2．1．粤闽干线现状分析:ﻩＰAGＥREF_Toc222８216HYPＥRLINK＼l_Tｏc8０093．2．２.基本假设ﻩPAGEＲEF_Toc80０９17HＹPERLIＮK\l_Ｔoｃ75113.２.３．快递运输网络布局讨论的模型构建ﻩPＡGＥREF_Toｃ７５11１7ＨＹPERＬINK＼l＿Toc２5472３.2。４。针对本方案，我们实行改进后的Floｙｄ算法进行分析:ﻩ２54７21９ＨYPEＲLIＮＫ\l＿Ｔｏｃ168893．2。5．利用上述方案针对SＦ粤闽干线实际情况进行优化ﻩPAGEＲEF＿Tｏc1688９２1HYPEＲＬINＫ\l_Tｏｃ3222４３.3．华东地区一级中转场选址,优化问题的解决方案ﻩPAＧＥＲEF_Toｃ322２42６ＨＹPＥRLIＮK\l_Ｔoc1７831３.３.１.华东区干线网络现状 PＡGEREＦ_Tｏｃ17８３１26HYＰERLINK\ｌ_Ｔoc14２２23。3．2.级差地租理论的应用ﻩＰAGＥRＥＦ＿Tｏc1４2２２29ＨYPERLIＮK＼l_Toc4８７83.3。3．可行性分析ﻩＰＡGEＲＥＦ_Tｏc4878３0ＨYPERLIＮK＼l＿Toc15６８３．4.新的一级中转场的选址模型 PAＧEREF＿Tｏc15６8３1ＨYPERLＩNＫ＼ｌ_Toc42６０3．4。１。中转场选址问题的描述 ＰＡＧＥＲＥF_Ｔｏc4２６031ＨＹPＥRLIＮK\ｌ_Tｏｃ１0３9９３。4.2.中转场选址模型的建立ﻩＰＡＧＥREF_Ｔoc１03９９3２HYPEＲLIＮK＼l＿Tｏｃ２1００53.4。３.算例分析(举例说明)ﻩＰAGEREF＿Tｏc２1０05３6HYPＥＲＬＩNK＼ｌ_Tｏc３１1864。SF待进一步发掘的利润源泉—-作业成本管理ﻩPＡGERＥF_Toc３118６4０HＹＰＥRLＩNK\l_Toc28102４．１。SＦ现行成本管理体系的问题分析 PＡＧEREＦ_Toc2810２4０HＹPEＲLINK＼l_Toｃ2５１３4．１．1．SＦ实行的成本分类方法及缺陷ﻩPAＧEＲEF_Toc2５１3４０HYPERＬＩＮＫ\l_Toｃ2４８09４.1。2。SF在成本管理中面临的主要问题ﻩPAGEREF_Tｏｃ2４80940HＹPERLＩNK\l＿Toｃ248714．2.SF成本管理改进方法ﻩＰAGＥREF_Toｃ2487１4２HYＰＥRLINＫ\l_Ｔｏｃ3１3024．2．1.作业成本管理法简介ﻩPAGEREF_Toｃ3130242HYＰERLINK\l_Toc87214.２．2.SF实施作业成本管理法的可行性 PAＧEＲEＦ_Ｔｏc８7２１4４HYPERLＩＮK＼l_Tｏc2０２694．2.3.ＳF实施作业成本管理法关键性问题 PAGＥRＥF＿Toc2０26944HYＰERＬIＮK\l_Toc８３４04．2。4.ＳＦ实施作业成本管理的步骤ﻩPAGＥＲEＦ_Ｔoc8340４５HYPERＬINK\l_Ｔoc３9934.2.5．SＦ采纳作业成本法的效益ﻩＰAGERＥＦ_Toc3993４9HYPＥＲLINK＼l_Toｃ４2３75.加强全面预算管理,实现精细化ﻩＰAGEＲＥF＿Tｏc４2３751HYPERLINＫ＼l_Toc３18９85。1．SF公司预算管理中存在的主要问题 PＡＧEREF_Ｔｏc31８985１ＨＹPＥRＬINＫ\l＿Toc８4165.1。1．全面预算管理制度不够健全,缺乏经营计划和财务预算编制细则. ８41６51HＹＰERＬINＫ\l_Toｃ69675.１。２.对全面预算管理熟识不够、执行不力 PAGＥＲEF＿Tｏc696751HYPＥRLINK＼ｌ_Tｏｃ2１8６8５。１。3。计划的引导作用和预算的促进作用没有很好发挥ﻩPAGEＲEF＿Toc218685２HＹＰＥRLINＫ＼l＿Toｃ202４25。１。4预算分析和计划相脱节,缺乏符合实际、行之有效的分析模式ﻩPAGＥREF＿Ｔoｃ２0242５２ＨＹＰEＲLINＫ\l_Ｔoc1５74０5.1.５预算奖惩制度不健全，考核的敏感度不强ﻩＰAGERＥF_Toc１５74０５2HYPＥＲLINＫ\l_Ｔoc９12０５．２．全面预算管理推动精细化管理 ＰAGEREF_Tｏc9１２0５3ＨYＰEＲLINK＼l_Toｃ211８１5。2.１。精细化管理的重要性ﻩPAGEREF_Toｃ2118153HＹＰＥRLINＫ\l＿Toc3２69３５．３.做好全面预算管理应该完善的相关工作 PＡGEＲEF＿Toｃ３2693５4HYPＥRＬINK＼ｌ_Tｏc2７9225.３。1.完善公司的全面预算管理的相关基础工作ﻩPAGＥREF_Toc27９２254HＹＰＥRＬINK\l＿Toｃ78４１５。3。2。建立完善的预算管理业务流程ﻩPAＧEＲEF_Ｔoc784155HYＰERLＩNK\ｌ_Tｏc229585.3。3．建立完善的预算管理预警体系ﻩPAGＥＲEF＿Toc22958５5HＹPERLIＮK\ｌ_Tｏｃ１７22５５．3。4。建立完善的预算执行措施ﻩＰAＧEREF_Ｔoc１722556HYPERLINＫ\l＿Ｔoc22６24５.３．5.完善预算考评制度ﻩＰＡＧERＥF＿Tｏc２262４57ＨＹPＥRLＩNＫ＼l＿Toｃ319５55。4。改进预算管理工作的措施 PAGEREF＿Ｔｏc319555７HYPＥRLINK\l_Toc61４36．针对客户需求，开拓共性化增值服务ﻩPAGERＥF_Ｔｏc６1４３５9HＹPＥRLINＫ\l_Toc２０９5９6．１增值服务-—ＳＦ新利润增长点ﻩPＡＧEREF_Toc2０９5959ＨＹPERLIＮK\ｌ_Ｔｏｃ2１3196。2．SF的增值服务方案设计 PAＧEＲEＦ＿Ｔｏｃ２1３19５９HYPEＲＬＩＮK\l_Toc36866。2．1。仓储增值服务ﻩPＡＧEREF_Toｃ36866０HYPＥRLIＮK\l＿Toc3１1586.2.2。配送增值服务 ＰAGEREF_Toc３１１５８60HＹＰERLINK＼ｌ_Ｔoc４5３16．２．3.国际货运代理增值服务 PAGEＲEF_Toｃ4５3１61HYPEＲLINK\ｌ＿Tｏc２７６79６。２。４.第四方物流询问增值服务ﻩＰＡGＥREＦ_Toc２７6７９６1ＨＹPＥRLIＮK＼l_Ｔoc2126７6．２。５。物流金融服务 ＰＡGEＲＥF_Ｔoc２12６762HYPＥRＬINＫ\l＿Ｔoc2696５6．２．6。信息型增值服务ﻩＰＡGEＲＥF_Toc2６９6562ＨYPERLＩNK\l_Tｏc１３5８６．２．7.特殊物品增值服务ﻩPAGERＥF＿Ｔｏc1３５8６3ＨＹPERLＩNK＼l＿Toc６０４06.3．以客户为导向的增值服务实施过程 PAＧEREF_Ｔoc604０63HＹPERLINＫ\l＿Toc26３１０6.3.１猎取客户信息ﻩPＡＧＥREＦ＿Ｔｏｃ26３1064HYPＥRＬIＮK＼ｌ_Ｔｏｃ３２0066。３．２.建立客户档案 PAＧEREF_Toc３２０06６4ＨＹPERLINK＼ｌ_Ｔｏc１15456。3．3.相应的客户分类 PAGEREF_Ｔoｃ１1５４566ＨYPERLINK\l_Toｃ252１6.3．４．针对不同客户制定增值服务ﻩPＡGEＲEF＿Toc25216６HＹPERＬINK\l_Ｔoc72６46。3．５.跟踪服务提高服务质量ﻩＰAＧEREＦ_Toｃ726４6６HYPＥRLINK\l_Toｃ２３3976.3。6．客户对服务效果的评价ﻩＰＡGＥＲEF＿Tｏc２3３9７６7HYPERLＩNK＼l_Tｏｃ10170参考文献:ﻩPAGEREF＿Ｔoｃ１017069１.导言顺丰速运（集团)有限公司成立于199３年(以下简称ＳＦ）,总部设在深圳,主要经营国内、国际快递及相关业务.经过短短十几年时间，SＦ集团已经进展成为一家年业务量3．1亿票、年平均增长速度50％以上、基层营业网点2500多个、服务网络掩盖全国３２个省市区（含直辖市、香港、台湾、澳门）、员工７万2千多人、自有营运车辆４千余台的大型综合性速递企业。在国内速递企业中，SF集团的经营规模、网络掩盖和市场份额仅次于中国邮政集团公司（EＭS),排名其次位.公司进展历程可以分为四个阶段,简略情况如图1-1所示。93年-9793年-97年97年-02年08年-24创业起步期业务整合期102年-07年3管理优化期竞争领先期从ＳF公司的进展历程图可以看出，现在的SF处于竞争的领先期，产品定位于中高端市场,具有独特的企业文化，是国内第一家真正意义上的民营快递航空公司，与其他民营快递公司相比具有更先进的技术和设备，但是居安思危的思想是每一个企业必须具备的，比尔盖茨告诫微软的员工说：“我们离破产永久只有十八个月”,强如微软尚且如此，SF公司更应在巩固优势的基础上，弥补自身的不足，一步一脚印，以“振兴民族快运事业”为己任前进着.在深化分析了竞赛案例后，我们对ＳＦ公司进行了进一步调查,对ＳF公司的经营状况和业务流程等方面有了肯定的了解，面对着SF公司在案例中提及到的各种纷繁简洁的运营问题,我们现针对其在市场竞争策略及运作、快件业务流程以及服务网点布局选址、增值服务项目、物流成本与财务管理四大块,进行流程优化和项目设计。我们秉着有用性、针对性和前瞻性的方案设计原则,以及结合ＳF公司将来的进展需要，完成了整份关于SF公司物流方案设计.2．SＦ公司现状分析及市场竞争策略规划2.１.ＳF所处的行业环境分析２.１．1．现在:诸侯割据逆境重重中国的快递业已经形成了国际快递四巨头(FedEｘ、UPS、DHL、TNＴ）、中国邮政ＥMS为主体的国有快递企业，以及飞快成长由弱变强的民营快递企业三方鼎立、相互竞争的格局。民营快递公司大致可以分为三种类型：有港资背景、在广东发家的SF速运,全部网点直营,运价高，派送快,后台技术强,工资也高出平均水平，员工素养较高;日资背景、缘起北京的宅急送也实行直营,运作也比较规范,价格、速度相对顺丰较低;第三类就是总部在上海、队伍最为浩大的“江浙系”，包括申通、圆通、中通、韵达、每天等，以最低的成本支撑最低的价格,速度和精准率一般，员工工资低,相互之间竞争格外激烈，可以用诸侯割据来形容。２。1。２.将来:前景美妙路在脚下200８年中国快递业及相关产业占GDP的比重仅为0。６８％，而同期美国快递业及相关产业的规模达到9000亿美元。由此可以看出来,虽然中国快递业进展迅猛，但与欧美快递业相比尚处在一个初级阶段，欧美的快递企业已经达到了相当高的水平（仅FedEｘ一家公司就有约6７０架全货机）。中国快递和欧美快递,还处于两个时代（比硬实力差距更大、更难追赶的是软实力方面的差距）。就中国市场而言,无论从宏观政策、法律法规、市场需求方面来看,整个快递行业的前景毋庸置疑是宽阔而美妙的,还将持续高速地进展，民营快递势必要成为整个快递业的一个重要角色。第一,在宏观政策方面国家现在格外重视服务业,快递业是现代物流业一个格外重要的组成部分，也是物流行业的高端产业，国家已经把它列入十大振兴进展规划之一,同时要大力进展快递服务等。其次，2009年出台的新《邮政法》为民营快递企业确定了它们的法律地位,也为今后快递企业的经营和进展供应了一个法律保障.同时新《邮政法》对快递公司资金规模设定了较高标准，从事同城快递业务注册资本必须在５0万元以上，异地快递服务在1０0万元以上,国际业务在20０万元以上,与其配套出台的《快递业务经营许可管理方法》为该条款的实施规定了一年的缓冲期.目前约７0％以上的民营快递企业不符合注册资本最低限制条件.除此之外，快递企业员工也必须拿到快递从业初级资格证书,才能从事快递等相关工作，这有利于提高快递行业人员素养和服务质量。面对新的行业许可制度,一些达不到服务标准要求的小快递公司,必将被淘汰出局，对规范行业竞争起到肯定的正面作用。先前的彩电、航空业进展的历程已经充分证明规范的市场竞争机制才是行业生存的命脉。大、中型民营快递企业正可以借此机会重塑市场秩序，走出低价恶性竞争的怪圈，利用联盟形式做大做强，进军利润丰厚的中高端市场。第三,市场需求方面,由于我国国民经济的一种持续高速增长,格外是我国的这种外向型经济的进展,以及人民生活水平的飞快提高,为快递业供应了一个巨大的需求市场,格外是电子商务物流已成为快递产业进展新的增长点。快递产业与电子商务平台、网商企业的合作日趋亲密,合售额达到132０亿元,约占社会商品零售额的1%。仅淘宝网的日交易规模就达到3０0万笔，其中7５%的交易商品需要通过实物递送。据估算，2008年中国电子商务带动的包裹量达到5亿件,约占中国邮政速递物流公司在内的快递服务１／3的业务量。即便受到经济危机的影响，２008年全国规模以上快递企业业务收入仍然完成4０８亿元,同比增长19．2%，业务量累计完成15亿件，同比增长2５。9％。毋庸置疑,快递业已成为我国经济高速增长中的朝阳产业，同时竞争也日趋激烈,民营快递公司要跨过的坎还有很多，能在将来生存下来的民营快递公司，现在所要做的完善和提升工作还有很多，这些需要解决的问题，伴随着新邮法越过生死线也好,新经济周期把握先机实现经营模式的转型也好，都是同步推动的过程。2.2.SF公司内部营运能力分析SF公司具备完善的营运管理体系，公司的营运网络以各个基地为中心,辐射周边地区，调配各级资源，进行优势整合。公司的目标是以优异的运作质量、高效率的服务和相对优越的性价比，满意客户日益增长的服务需求。快递最重要的就是速度,在确保货物平安到达的同时，谁能更快的送达谁就更有盼望赢得客户的青睐,自1993年成立开头，公司就把“速度第一”作为自己的经营理念.要供应让客户满意的高品质的产品和服务，自然需要一系列的规范制度来保证.2。2.1。SF快件的细分让我们先来看看SF所规定的快件基本动作流程：接单—下单-收件—交件入仓—分拔—转运—分拔—快件出仓—派件.对于一般人来说如此简洁的快递过程，在SＦ那里却毫不模糊的精确刻画出每一步,而这只是每一次快递的基本过程而已。依据快件的性质,顺丰对于快件的分类也同样细致.依据快件目的及运输方式，分为如下几类：(１）香港件:原寄地或目的地为香港区的快件(主要通过深圳机场海关，广州机场海关、广州邮办、东莞常平海关报关出口）（2）航空件:全部走航空的快件（目前开通的有上海、杭州、和新北线）(3）区内件:原寄地和目的地的电话区号相同的快件（部分可实现四小时送达）（4）省内件:同一个省的非区内件和非航空件（５）省外件:不同省的非航空件（目前开通的有粤闽淅闽干线)(6)陆运件：全程经陆路运输的快件(７）同城件：原寄地和目的地在同一个城市的快件。２.2.2.ＳF的运输网络SＦ自成立以来,采纳自建、自营方式建设服务网络,并致力于加强公司的基础设施建设，构建SF服务运转枢纽，保障服务的平安与稳定.SF现拥有38家直属分公司，25０0多个自营网点,掩盖国内3２个省、直辖市以及港澳台地区，掩盖地级市达１8６个，县级市达９58个。自有服务网络具有服务标准统一、服务质量稳定、平安性能高等优点，能最大程度的保障客户利益。SＦ拥有3个先进的分拨中心,１０0余个一、二级中转场，应用大批先进设备，配备自动/半自化分拣系统,全部实现流水线作业，实现快件分拣数据传输信息化.SF拥有各类陆运干线1200余条，40００多辆自营车辆,并配备先进的全球GＰS定位系统，全程监控，为快件中转、速递服务供应强有力的支持。SF目前拥有11架专机,日执行3０个航段，全网设有45个航空组,签约多家航空公司400余条航线，每日80０个以上的常用航班，为客户供应飞一般的服务.２.2。3。ＳF的时效产品种类针对不同客户的需求及各个片区所具有的运送能力,SF推出了各种类型的产品。主要有一下几种：1在江浙沪、京津地区、广东省三个区域格外供应晨到和午到系列产品，①晨到系列产品:晨收晨到、午收晨到、夜收晨到.在当日（上午、下午、夜晚)规定的截单时间前确认的收件,在次日上午1０：３0前送到（部分偏远地区1２：00前送到）.②午到系列产品：晨收午到、午收午到、夜收午到.在当日(上午、下午、夜晚）规定的截单时间前确认的收件，在次日下午18:０0前送到。2、即日到：在规定的电话截止下单时间前向客服确认的取件，并在当日送达的快递产品.包括华东跨市即日到、广东省即日限时递、深圳同城即日限时递.3、隔日达：在江浙沪、广东省、京津冀、山东省四区域内相互寄送快件供应隔日达服务。在当日规定的截单时间前向客服确认的收件，并在第三个工作日下午１８：00前送达的快递产品（局部偏远地区需加工作日)。２.２。4．SF的服务这一点从SF的服务理念就能反映出来：“顾客至上,客户永久是对的”，对于每一位业务员来说，他们需要做到“笑容多一点、嘴巴甜一点、想得细一点、说得清一点、站得直一点、坐得直一点、走得直一点、穿得雅一点、态度诚一点、应变活一点"。SF也在努力实践自己的目标,为顾客供应更好的服务，它实行限时收派件服务，上门收送快件,付款方式灵敏，供应签回单，而出口件也不会额外加收其它费用（如报关费）.SF也在不断推出新的增值服务,如短信服务,只要客户在寄件时在运单上留下自己的手机号码，快件在到达收方后就会收到顺丰公司的短信，注明快件签收的情况。2。２。５.SF所面临的问题在快速的进展中，ＳF速运也不行避开的面临着管理、策略、服务等各方面问题。但对于顺丰来说,首当其冲的很多客户敏感的价格问题.简洁的比较一下顺丰与中通的价格就不难看出差别。以江浙沪相互发件为例,SＦ的跨省即日件的首重是２０元,续重为２元；而中通的首重仅为７元，续重为6元。有一次作者与SF的业务员谈天时,该业务员就说道，不少顾客就曾向他埋怨过SF的价格为何始终高居不下，而他也很无奈的说公司的价格也是依据供应的产品制定，他们只负责依据规定办事.而在激烈的市场价格之争中,ＳＦ要承受很多小公司带来的低廉价格的挑战也无疑不是一件容易的事。另一方面，随着SＦ触角的不断扩张,跨度的增加带来的是成本的增加，如何有效的掌握成本是SF需要解决的问题。另外,SＦ所供应的产品和服务也并不是毫无差错。对于ＳＦ的投诉也不时消灭于网络上，有顾客埋怨SＦ供应的网上订单状态查询系统根本没有即时反应快件的真实运送情况,存在严重的滞后;又有顾客反映收派员的态度极其恶劣,而且效率低下；还有顾客投诉所寄送的物品在运送中丢失或者收到时物品已经损坏，而ＳF却拒绝为此负责，于是顾客只能自己担当一切损失。这些问题的存在对于SF而言无疑是它必须直面的挑战,同样也是激励SＦ掀起更深刻的自我改革的动力.只要SF速运坚持优质的产品和服务，始终将客户的利益放在首位,信任它肯定能够在我国快递市场占据一席之地。２.３.ＳF公司SＷOT分析法的应用通过对SF所处的行业竞争环境以及公司内部能力分析之后我们可以得出其ＳWOT矩阵,如下表：外部机会和威胁内部优势和劣势外部机会和威胁内部优势和劣势优势(Ｓtreｎgtｈ）劣势（Weakneｓｓ）●与国内物流企业相比技术实力,信息化水平,质量掌握体系，大规模选购技能处于领先。●与国内企业相比先进的设备，先人一步的航运能力,雄厚资金能力。●良好的企业形象，良好的商业信用,乐观进取的公司文化。●与外资企业相比,具有本土运作优势.●与其他民营快递相比有明显的速度优势，与供应商良好的伙伴关系，市场定位明确(扎根于中端市场)，市场份额的领先地位。●与EMＳ相比网络掩盖率不高。●与外资物流公司的品牌影响力存在差距。●与国际巨头相比流程标准化不够。●客户群较为单一，客户忠诚度不高。●从业人员的素养不高。●融资困难机会（Opporｔｕnitｉes）SＯ战略ＷＯ战略●物流业被列入了２009年至2011年国家十大产业调整和振兴规划之中.●经济的高速增长,贸易量增导致物流需求扩大，行业物流市场潜力照旧巨大。政府不断追加基础设施投资，隐藏了巨大的物资配送商机。●先进技术的推广应用与信息化技术的提高。●国际快递进入,供应学习和合作的机会●细分市场,加强差异化产品.●加强航空运力网络枢纽运营中心建设。●制定市场竞争策略及运作方案.●增加物流网点，优化路由。●流程标准化,提升信息化水平.●加强企业文化建设,提升从业人员素养。●实施“一对一”营销策略●加强预算管理，实现精细化管理。●开展物流增值服务威胁（Ｔhreat)ST战略WＴ战略●国际快递公司涌入我国物流市场。●行业竞争激烈，价格竞争的压力大.●供应商的谈判能力提高.●劳动力、燃油及外部经营风险等因素导致成本增加●与供应商结成战略联盟，努力降低成本。●与客户建立战略联盟实施供应链一体化管理。●引进风险投资●加强与国际快递公司合作。●拓展业务，将触角延长到第四方物流。表2－1ＳＦ公司的SＷOT矩阵在对ＳF公司进行内外部环境分析之后，再结合SＦ的ＳWOＴ分析,我们制定了以下进展策略和营销策略。2.４.ＳF公司的市场竞争策略２。4．1.细分市场,使产品和服务差异化通过细分市场，设计差异化产品,可以在很大程度上避开同质服务低价恶性竞争，同时可以产出较高的利润空间。就像地面交通一样，可以选择大巴、TＡXＩ、地铁，不同的费用对应不同的服务.只要市场细分定位精准，总有一片专属的天地.在此方面SＦ先人一步，SF依据客户需求细分自己的产品价格体系,与国际快递四巨头重叠的高端不做,五六元钱的同城低端也不做,将剩下的中端客户设定为目标客户。服务产品的设计也格外简洁,5０0克内收不超过２0元的费用，全国联网,上门送货，36小时到达。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外,直到今日,ＳF始终坚持着自己的产品定位。SF快递公司可以依据市场需求进一步细分市场，如按物品性质可以分为专营药品运输、化工品运输、鲜活类产品运输、手机类运输、精密仪器运输、危险品运输等；按路线分,可将部分线路作为精品线路，如上海—北京、北京-广州业务，以平安、快速、精准、低价在行业内取得卓越的口碑.通过细分市场做出自己的特色，提高市场竞争力。2．４.2．实施BＰR，使流程标准化除硬实力外，国际快递巨头在软实力上将民营快递远远地抛在了身后。飞机、场地、设备都有资金都可以购买，但流程的标准化管理是有钱也买不来的,这才是民营快递所最难以追赶的差距所在。实行流程标准化管理,用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励大家。每个部门、岗位，每个人都有自己的目标和工作流程，配套的有合理的绩效考核,实行目标管理。让全部员工都知道该做什么，不该做什么，该怎么做.建立企业各项流程和标准，按章办事，而不是不同的人各有各的做法,各念各的“经”。科学的运作体系是企业高效运行的基础,没有体系作为基础，再好的企业也不行，管理也不会上道。为确保投送得精准、准时、平安和良好的公众形象，UＰS为自己的货运司机规定了３40个标准技术动作,例如:车钥匙不能装进衣兜里,必须用右手小指勾着,以节省开车门的时间。SＦ速运应该结合自身运营情况进行BPR(业务流程再造),进一步改进优化现有的业务流程，规范员工工作标准.2.４。３．建立良好的企业文化企业文化是企业的灵魂和精神所在，是构建企业竞争优势、稳健进展的支柱，它支撑企业赢得客户和将来。良好的企业文化可以统领员工的行为和思想。企业在运行的过程中，要总结提炼自己的经营理念系统，包括价值观、使命、企业宗旨、企业精神、人才观等等，通过组织活动、制度等形式灌输和传播给企业内外的公众、员工,形成一种健康的、乐观向上的氛围，让员工不单单为一份薪资而工作,工作又能体会到大家庭的平坦，更具人性化，企业更具分散力、向心力,能留住员工的心，使企业与员工能长期永存，共同成长进展，永续经营.SF速递的愿景是成为最值得信赖和敬重的速运公司，同时有自己的核心价值观。此外SF在形象识别体系建设上已经取得肯定的成果，醒目的墨黑色的SF企业LＯGO，消灭在大到货机机身、卡车车身，小到一线快递员统一的制服、背包、圆珠笔、工作证挂绳等诸多细节上。2.４。４.提升从业人员素养由于快递行业技术含量低，且廉价劳动力市场充足，快递行业的从业人员大多数为流淌性人口,整体素养不高。快递人员只是把“货”送到目的地，却忽视了服务态度和快递物品的平安保障。SF快递在提高员工素养方面重视不够,投入较少,结果使得快递人员的素养普遍不高，而且参差不齐,严重影响了企业的形象，削弱了客户对企业的忠诚度。反观国际快递四巨头，他们始终格外重视提高快递人员的素养，每年投入大量人力物力对员工进行培训。UPS员工的培训从品德、仪表到对客户说话的语气甚至走路速度等都形成了一套完整的规范。快递服务最终是要人员来实现,快递人员要直接面对面地与客户打交道，快递人员综合素养的凹凸对企业开拓新客户、维护老客户无疑是至关重要的.民营快递对从业人员实施培训考试，具备相关资格者方能从业,这也是新《邮政法》的要求之一.在从业后，依据相关业务规定进行考核，不合格者应淘汰。在此方面顺丰还需提高,尽管SF的递送员要经过培训才能上岗,但埋怨其素养不高的网民不在少数.其次，递送员的法律意识也有待提高.2.4。5.采纳“一对一”营销策略一对一营销是以“顾客份额"为中心,通过与每个客户的互动对话,注意客户的保有与开发，与客户逐一建立持久、长远的“双赢"关系，把“关系”建立在“客户—服务”层，为客户供应共性化、制定化的产品或服务，随着经济全球化的不断加深，客户的需求也在不断的发生变化,物流服务已经成为信息流、管理流、资金流和货物流四位一体的有机联系、协调运动的综合体系.开展“一对一”营销能够更好的把握好客户的需求,适应快速变化的物流市场增强企业的竞争力。在竞赛案例中我们发现SF公司面临着大客户流失的现象,客户投诉也时有发生，建立以“顾客份额”为中心的一对一营销，在公司与客户之间供应一个沟通平台，能更好的把握客户需求，准时解决客户与公司之间的误会，从而达到吸引和保留大客户的目的.２．４．６．建立物流战略联盟公司在物流市场竞争成功并非只有竞争战略可以选择，通过与其他公司一起行动的合资战略，来实现竞争实力的提升，优秀的战略合作伙伴能够在高品质、高效率,避开质量成本,避开不确定性风险，共享阅历等多方面供应独特的价值，这些对于高品质产品是十分重要的，并且大幅降低不确定性所导致的各种隐性成本和风险。物流公司的之间的合作是将来中国物流进展的趋势。通过引进风险投资和与物流链相关企业进行合作也是民营快递借外力提升竞争力的有效途径。行业企业规模效应日益突出,必将导致快递行业大洗牌,做得好的企业做到肯定程度,就需要引进风险投资，加快建设和布局.世界物流先进企业，都是能供应快递、库存、运输、代理及售后服务等多项服务。SＦ快递可以与物流相关的一些行业或者新领域的优秀企业进行联合或者兼并，借以巩固或者占据新的市场，从而实现利润增长点，提升竞争力。1、横向互补型战略联盟：国外物流公司有技术上的优势，但是在中国市场，这些企业在运作的时候往往比不上本土企业，由于在国内混乱的物流环境本土企业更加了解本地的物流情况,运作更灵敏。ＳF可以利用在本土运作上的优势与国外物流公司合作，以学习国外物流企业的先进的管理技术与服务，从而达到在技术和管理层面缩小与国际巨头间的差距.２、纵向互补型战略联盟:与供应商合作。很多选购关系都是企业和供应商双方在供应链管理上的合作。这种关系通常只是作为企业之间现有产品和服务的交换关系而存在，而很少超越相互可接受的合作范围。供应链关系中的共同成本是双方协商的结果.SF与供应商一起努力降低这些成本，对库存进行管理，同时对整体质量水平进行掌握。此外,双方还共享有关销售、客户回馈以及交易信息,从而使得双方的经营更有效率.ﻪ2．4.7向第四方物流进军在现今中国物流市场第三方物流公司众多,但是由于一些企业的自身运作能力、专业素养、对客户需求理解等方面的缘由，以及物流客户在与第三方物流企业合作过程中表现出的对物流及其服务主体多一点掌握的强烈愿望,所给予物流企业的规划设计空间的限制和在很多业务模式和管理方式上的约束，使得第三方物流在实际运作中，也存在诸多不尽人意的地方。主要表现就是第三方物流在供应链管理中的地位提升很慢，在供应链管理中所体现出的作用与抱负情况相比有较大差距，安盛询问公司于19９8年提出了第四方物流的概念，强调第四方物流是一个供应链的集成商，其使命就是供应一整套供应链解决方案.在基于ＳＦ自身情况分析之后，我们选择方案集成商模式。该运作模式下，ＳＦ公司作为企业客户与第三方物流的纽带,将企业客户与第三方物流连接起来，这样企业客户就不需要与众多第三方物流服务供应商进行接触，而是直接通过SF公司服务供应商来实现简洁的物流运作的管理.在这种模式下，SＦ公司作为方案集成商除了提出供应链管理的可行性解决方案外，还要对第三方物流资源进行整合,统一规划为企业客户服务.3。快件业务流程优化、服务网点布局、选址战略及路由优化设计3．1.业务流程优化设计3.1．１.快件业务流程优化设计的重要性快件业务流程直接关系到物流快递系统的源头效率问题，同时这个流程也是直接与客户打交道接触，对公司的服务质量要求高,只有合理的业务流程才能赢的顾客的认同感.所以一个合理有效的快件业务流程无论是对公司内部还是外部都是至关重要的,对内可以提高物流效率,对外可以争取到更大的市场容量。３．1。2。SF公司快件业务现状分析说明：上述硬件技术设备和快件操作流程是SF公司临时执行的。作为快件的流程中，收件和派件是关键提升客户影响的流程，是业务流程的核心流程，与客户接触时间长.本项目针对这两个方面进行优化设计，以顾客为导向,以求达到提高效率，提升服务质量的目的。下图是原有收派件业务流程图，本项目对其在原有的流程上进行合理的优化设计。图3－１收件流程图图3-２派件流程图3。1。3．分析收件派件流程的问题SF公司的收件流程产生的问题有以下几个方面1、收件员工作时间花费在移动上过多，与客户接触时间少.2、收件简略流程环节简洁3、针对不同客户没有细分工作３．１.4。收派件业务流程优化的设计原则以及约束条件1、设计原则:收派员工作时间最短，最大程度达到客户要求，最大效率使用现有硬件技术设备。2、约束条件:不需要增加其他技术设备的基础,收派工作人员不增加,客户是公司的稳定客户.3。1.5。改进流程针对上述问题,本项目实行ＥＳIA分析法解决快件业务流程优化问题：即取消（ｅlimiｎａte）,合并（ｃombiｎｅ）,重排(reaｒｒａnｇe），简化（sｉmplify)。收派件流程优化设计目标：重新改进收派作业的流程，提高效率，削减不必要的时间。优化后的收件流程图如图3－3所示图3-３优化后的收件流程图３.１.6．该流程改进说明:改进后流程,在客户办公处定期放好定量运单，包装材料,前提是针对一些公司企业办公大楼稳定客户。由一名固定收派员与之联系，同时在业务人员前往收件时，请客户人员填好运单,节ﻩ省不必要的时间等待,收件员只需前往检验确认即可。这样既增进了与客户之间的信任关系，同时也拉近了双方的距离。３。2.调整优化粤闽干线的方案设计3．2。1.粤闽干线现状分析：广东省和福建省作为中国发达的沿海省份,其物流企业之间的竞争更加激烈，而SF物流公司在粤闽干线上也面临着相应的困难。目前，粤闽之间还没有全货机运行，互寄快件主要是通过陆运干线和散航两种运输方式,福建省的三个中转场也担当着相当大的快件日吞吐量。现今,粤闽干线主要包括深圳-—泉州干线，深圳——福州干线及深圳——厦门干线共五组，从以上干线网络和区位示意图可知，随着现在经济的进展，粤闽之间的运输量越来越大,依据此进展趋势，运载量必定超负荷，而这毫无疑问会影响SF公司高效的运输快件效率。因此,是较大投资的增加运输车辆还是充分利用企业自身的资源来应对，也就成了SＦ公司亟需解决的问题.3。2。2．基本假设要讨论的全部节点的地理位置即相对距离都是已知的。(２)任意两点间的货量及流向是给定的.企业依据运作的历史数据和进展趋势进行合理的猜测，明确节点间的货物流量及流向数据。（3）任意节点（或者称为场站、集散等)的货物操作总成本（含节点租赁费用、设备折旧、水电费用、人工成本、信息处理成本、损耗等）费率是给定的，货物在场站的处理费用与货量呈线性递增关系。（４)任意两个节点间货物运输费率（吨公里费率,包含运输环节全部相关费用）是给定的,且随着总货量递增呈分段递减关系.（５）快递运输网络的场站和集散中心只会在目前有业务发生的网点中选择,而不会放在其它无关位置.即，网络的枢纽点全部在节点中产生。（6)快递运输网络的每一条班车线路都可以选择适合大的车型来完成输，不会由于货量的变动而增加车次或过度浪费运力。即，节点间的同一班车运输成本符合运输费率函数。(7）快递班车已经选择高速交通,对于中长距离的快递服务时限具备基本的保证条件。关于服务时间的设定，依据正常班车线路的运行能力来承诺。即，本文中网络设计不以服务时间为限制条件。(8)设计树型轴辐式网络,以满意班车数量最小的原则。3.2．３.快递运输网络布局讨论的模型构建本方案综合考虑运输成本和操作成原来确定总成本最低的选择。故建立数学模型如下：目标函数：······································(1）其中:·························(２）约束条件:·······································（3)·············································（4）············································（5）··········································(6）············································(7）·········································（8）且互不相等··········（９）变量与集合:N：全部节点的集合，是底层站点经过聚类后的节点总数量，是本文算法的初始对象;N:网络设计的节点总数;经由节点ｉ到节点ｊ的单向流量,这个流量随着网络枢纽点的布局变化而变化；全部流入到第i个节点的流量；全部流出第ｉ个节点的流量，全部节点的流入量之和与流出量之和是相同的;单位流量单位距离的运输成本，即运输费率，是货量的分段常数。节点i至节点j的距离;节点i的单位流量操作成本,即操作费率，为常数；若节点i到节点ｊ无直通班车则为0;否则为1。目标函数解释说明:目标函数分两步,第一步是计算任意两个节点i和ｊ之间的成本,如式（2）所示。其次步是计算全部节点之间对应发生的成本之和，即网络总成本，并求取最小值为目标函数,如式（1）。相对应的网络总成本最小的班车方案就是选定的最优方案。其中第一步，任意两个节点i和j之间的成本,首先考察是否有班车线路，如果节点ｉ到j之间没有班车，则其成本由参数调节为０，如式(8)所示。依据式（２）,节点间成本分为两部分：第一部分为班车线路i到ｊ之间发生的运输成本,运输成本是货量、运输里程和运输费率的积;其次部分为节点ｉ和j的操作成本,班车的货量在节点i和j都需要进行操作处理，所以分别计算操作成本并求和。任意两个节点i到j之间发生的总成本为上述两部分之和。其中其次步是计算全部节点之间发生的成本之和，即网络总成本，并求取最小为目标函数,如式（1)。约束式（３)是为保证班车数量最小，防止产生环形班车线路.约束式（4）是为保证每一节点都有班车线路连接。约束式（９）是为保证节点最多为三级，即中心枢纽点、枢纽点和节点。综上所述，网络规划的目标函数是在任一节点间距离、货量、流向、运输费率已知且任一节点的操作费率已知的条件下,求解班车数量最小、网络层级三级以内、总成本最低的树型轴辐式网络。在给定的条件下,优化网络的主要方向有枢纽点的货量集聚效应、枢纽点的货量局部分流效应、班车线路调整带来的运输里程节省等。3。2。４。针对本方案,我们实行改进后的Floyd算法进行分析：１、Floｙd算法Ｆlｏｙd算法又称为弗洛伊德算法,是用于寻找给定的加权图中每一对顶点间最短路径的算法.Floyd算法的基本思想是，任意起点与终点的最短路径中选一个中间点,则中间点到起点（或终点）的最短路径必定包含在起点到终点的最短路径中。2、改进后的Floyd算法依据目标问题的要求,对Ｆloyｄ算法改进后解决思路如下:(1）依据每一节点的流入和流出货量总和由小到大排列，并分别编号为到.(２)建立矩阵分别表示任意两个节点之间的距离、货量、物流总成本等信息.（３)定义矩阵表示任一节点全部进入的流量之和和流出的流量之和。（４)定义矩阵表示任一节点的上层节点（枢纽点)的信息.（５）定义矩阵表示全部节点的操作费率矩阵(6）当选取中心枢纽点为j时,对于节点ｉ和节点k,如果把班车由和调整为，即k成为i的枢纽点时，利用式（10)计算节省的总费用为：其中cost＇(ｘ)函数与cosｔ（x）函数运算法则一样,但cost’（x)函数中的正逆向流量和运输费率是假设k成为i的枢纽点时,i与j之间的流量和依据这个流量猎取的运输费率数据，是变化后的数据.（7)当k从1到n计算后,如果costdｏwn〉0，则选取cosｔdown最大值的k,,否则Ｄ（i,2)=j.如果k≠j，则调整中的为（其中到的货量调整为，到的货量调整为）。（８)连续进行ｉ从1到n的计算（若D（i，2）≠j则i=i＋1），得到对于固定ｊ的完整网络配置方案及总运行成本信息。(9)初始化全部数据，j=ｊ+1，重新计算下一个方案，直至j＝n结果之后。分析n个网络配置方案后，依据每一方案的总成本，得到最优方案。3、通过对Ｆｌoｙd算法的改进,最优方案具备如下特征：(1)实现了运费的动态调整，体现了每一次线路合并和货量集中带来的即时变动，使算法更具有针对性。(2）实现了枢纽点的全搜寻,不必实行预先小范围指定的主观决策过程。（3）图5是改进的Ｆｌoyｄ算法的流程图示。３．2。5．利用上述方案针对SF粤闽干线实际情况进行优化1、SＦ快递公司粤闽干线现存的一些主要基础数据:数据展开路线、距离、货量如下表所示:起点终点货量(kg）距离(km）车辆吨位（T）泉州深圳63３5.５27２0７。3泉州深圳5705。７27207。3泉州深圳3877.967２011.2厦门深圳2484．３665０7。３福建深圳155９.7６8401１.2深圳泉州63７8。47２０7。3深圳泉州６95１。92720７。3深圳泉州6０83.６720１1.2深圳福州9428。２484０11．2深圳厦门５75６.64６507．3表3—1路线、距离、货量表各节点进出货量表如下表所示：中心枢纽流入（ｋg)流出（ｋg)总和(kg）泉州１9413．92１５9１8.23５3３２。1２深圳19962．32３11０3．0８５10６5.4福州9428.２415５9。761０９8８厦门5756。６4248４．3６８24１表３-２进出货量表考虑到目前场站的运作情况,对各个节点的场站操作费率（含设施、硬件、人工及耗材等固定成本折旧和变动成本分摊)，暂设定为统一值,５０元/吨/次，发运站和接收站各计费一次。本案例的运费费率采纳实际费率的平均值作为分段函数的值，不再简略区分各城市和各线路的情况，统一按下表的分段函数来设定.最小重量（Ｔ）最大重量（T)费率(元／吨公里）00．31．５0.３3０．８35０.65８０。481０00０．3表3-３运输费率表2、构建三级树型轴辐式网络依据分析，作为一个完整的快递运输网络，有底层(取派操作层）的路线、区内班车(节点与枢纽点之间）和区间班车(枢纽点与中心枢纽点之间）三个层面。在本案例中,由于取派操作层的聚类已经预先完成，所以接下来的工作主要就是在这些节点中合理选择枢纽点、中心枢纽点并确定其与其它各节点之间的相互关系，从而构建成三级树型轴辐式网络.构建后的运输网络的基本模型如图所示:图３—4本方案只考虑干线班车的运输，其他的不考虑在内。这一快递运输网络布局应属于单安排模式的轴辐式网络布与一个上层枢纽点（或中心枢纽点）连接,形成树型班车将班车线路削减到最低,即（n-１）条班车线.将上述基础数据导入Acｅss数据库，运用上面中给出改进后的Floyd算法转化为ＶB编程进行优化方案的分析.首先，各节点依据进出总流量从小到大排序.然后，依据算法的步骤，逐步分析，得出每一个节点作为中心枢纽点后的最优方案和费用.如下表所示：中心枢纽点最优总成本（元)泉州1250１。0208深圳1957５。0３96福州387３．4７52厦门３200.６43６表3－4各节点总成本运算表通过表可以分析出：在本案例中选择厦门为树型网络的中心枢纽点的方案是总成本最优的。相应的，厦门作为中心枢纽点的最优方案中，各个枢纽点和节点分派分别如表所示:节点枢纽点深圳厦门泉州厦门福州泉州表3-5分派表在表中，任意两个节点之间的货物流转通过其相邻的班车或区间班车协作完成。可以看出,任意两个节点之间所需的班车数量不超过４个。班车数量（n－1）个，符合模型要求。依据上表的分析，各节点及其上层枢纽点的所建构的三级树型轴辐式网络如下表所示:中心枢纽点枢纽点节点厦门深圳泉州福州表3—6三级树型轴辐式网络表３、依据上述分析可以绘制出改进后的路线图:泉州泉州深圳上海杭州厦门福州图３—5路线货量(kｇ）路程(km）深圳厦门31１03。086５０厦门深圳１9９62。32６50厦门泉州16３８0．16１10泉州厦门174７７.961１0泉州福州94２８．2４1７0福州泉州15５９。76170表3—7路线、货量、路程表４、模型经济型评价本案例中,由于采纳了三级树型轴辐式网络来取代直通式物流网络和星型轴辐式物流网络,在总成本方面也有了较好的改进，对比分析了直通式网络模式和我们构建的三级轴辐式物流网络的总成本之间的差异。方案直通式网络(元）三级轴辐式（元）降低成本费用39150.18１６56３．６０5７．69%表3-8模型经济评价表依据上表，在统一的吨公里运输费率状况下，三级轴辐式物流网络可以在完全直通式物流网络的基础上下降50－6０％，有较好的优化空间。在现实运营中，快递公司调度通常会实行各种阅历的方法来提高班车的满载率和改进班车线路,所以实际运营成本应该已经有所改善，但尚未进入一个基于分析的最优化的布局，也就无法把成本掌握在较好水平。通过构建三级轴辐式物流网络，快递公司进一步降低成本，空间还是很可观的。3。3。华东地区一级中转场选址,优化问题的解决方案服务网点的布局就是快递企业的命脉。目前，网点的布局已经成为各种全部制快递企业的主要竞争领域。如何规划网络，是决定服务效率和质量的关键。虽然快递企业对网点的建设没有明显加强，但重要的是要意识到网点对企业的意义。不能盲目开发网点来扩张服务范围，更不能重市场,轻运营。由于它担负着开发市场，操作运营，客户服务三大职能,既是营销前沿，又是客服接触点。快递业要求速度快,成本更低，时限短,基本不具有仓储功能，这些特点决定了网点布局优化的重要性。3.３.１。华东区干线网络现状华东地区(浙江、江苏、上海)是中国经济最发达的地区之一,也是SＦ速运业务量较大,进展势头最为迅猛的区域。华东地区的航空资源优势突出，SF在该区域设置有三个可供全货机起降的航空枢纽（一级中转场），分别位于上海,杭州和无锡。地面网络掩盖华东地区24个大中城市。区域干线网络图如下所示：ﻩ图3－6从今图可知，上海，杭州,无锡这三个中转场的年吞吐量分别为2。4，12,2.３万吨。而由下表：01０0２10２30２4０27０２８029３７１5１053657１59１731７５5８528８6９9１总计０10135８5２３3９9219354１４82534183４８3１1433119111１９784９23214３2146０1799１5２13９８６1115６６0212０4２5１９7４69０9３106３８102２532416880３215721２655７８022１62０４5８３16００23750５８9338354１881７３45９27３５９8３0８11５１７6653923606416024６19０３0735１96008３942551３2０70２20729976５７3644１８8７3520４5２９２6112027２82２1８２７５２0464１01０40７565146８825１9309895029３7５24６4561８93４028３0３6105９60４6６24７44６２1２81１0５7１4166５4５５7３6281５７2１４5６５1５8２5029176０8１５１4０3８2266４54３16９5２39671４3３81５９1789１33９４46７917５３7１17２611062９０４6553644５3１010２9641131171９２４8268520４1２8２7112１１４5101６331１69７５８8０31２９48072３642７118247１783３３７84８29４25７９1４65９３072５３６9０92641９７842５33８９0１69９797959500656７2１99695４1244６2８２91０2４6８5537835７12３８5７４524９3324３６69145４77340881378８276４5８37０18852515２363６１62647591７５２5693189414８０19２2855１３6７2９5610545７１5３56210383０0627３１14707９91442６56２８171２２1６8６7０61１０５４７８３88４６2612２１7８1148375５５31３８４４0756９２514９841175413746５7５49６７３4８6912４409637５39９92２５011８1６０34０06５852230９6３4７14２858215２107１１１５6４2221２5960126７5１４0３0665234350８86１０4７14２35４3３916０40２９２５１９767４３2５2７２4233３１２０３3415４32７0089９1８952９4８４１4612２２432087521６1８4５0９1９８641１６416１04４３0总计152３7２8141220８３0546133１1８1438２5２２496２７1598169０７927110411２１6359２2５2６１8349349724４5２42238９6104０202表3—9中转场的年吞吐量表注：以上黄色底纹为始发地代码（电话区号后三位),绿色底纹为目的地代码(电话区号后三位），SF公司目前主要的航空运输业务量（日均:公斤）.我们可以计算得出这三个中转场的目前年运输业务量(以一年３65天计算），分别为：上海:60０68．７80t无锡:63７8８。13０ｔ杭州:９7367。035t将这三个中转场的数据整理得下表：日均吐件量日均吞件量年运输量年吞吐能力上海83．1６0ｔ８1．412t6０068.7８0t2４０00ｔ无锡93。０72t81。６90t637８8．130t23０00ｔ杭州1６2．６47ｔ104．11２t9７367。０35ｔ120００0t表3－1０由表可以看出上海和无锡的年吞吐能力已经严重不能满意运输的需求,急需解决中转场的优化问题。我们知道符合快递企业网点布局的理论有：级差地租理论，中心地理论，商圈理论,集聚效益理论.我们在此采纳级差地租理论。由于依据网点的收益决定其付租能力，从而影响网点布局。快递企业的中转场功能比较简洁，从事着快递汇总,分拨,中转等职能,占地面积广,但由于中转场并不直接产生收益。因此，支付地租能力不强，决定了中转场只能布局在地租低廉的城市边缘地带。而其他终端网点负责收件，派件的基本工作,客户群的密集度决定着网点的收益,收益越高，则支付能力越强。一般来说，客户密集度程度随中央商务区的距离由近至远而依次降低，因此快递企业网点的密集度程度随中央商务区的距离由近至远而依次降低。3。３.2.级差地租理论的应用格蒂斯首次将土地级差地租理论思想应用于商业区位格局分布中,格蒂斯揭示了总零售量随离地价最高中心地带的距离增加而削减的规律。并证实了城市地租变动与商业经济活动之间的规律.随后，加纳近一步对商业区位结构进行了讨论.他依据一系列的城市地地租的投标曲线,构造了不同等级的商业中心的空间模式,形成了城市地理学中的加纳模式。加纳认为,具有高门槛的商业职能,具有较高的支付地租能力,因而能够居于城市中高地价的地位。加纳模式的要点主要为：（1）按城市土地级差地租的能级,商业布局分为城市中心区，社区和街区等若干等级.（2）在城市中心区域,具有最高门槛的商业活动,占据了地价最高的土地，并依据门槛递减的挨次，在其周围依次环绕其他商业职能活动.（3)任何商业中心的核心区，总是被那些能够显示该商业中心最高级别的职能部门所占据,其他商业职能则依据门槛大小的系列排列。随着商业中心级别的提高，低级职能部门占据的位置，将越来越被排斥到商业中心的边缘,即地价较低的地方。级差地租理论是通过土地价格或房租价格的信号来推动商业布局的合理化调整,体现了地价对商业区位布局的影响。虽然目前不同门槛商店的选址不总是与地租峰值的距离有关,且商用土地的地租也不全由距城市中心区域的距离来决定,但在宏观方面，加纳模式的理论在肯定程度上对城市商业布局起着制约作用。因三个机场之间的距离本身并不远,而上海的地租却比无锡的要高。加上SF现有的全货机航线掩盖面小，部分航段装载率过低，来回流向上货量极不均衡，故我们考虑将上海的机场取消,并在江苏省内再重新选址，另建一个一级中转场。3.３．3．可行性分析降低因上海地租贵而造成的成本居高。上海机场取消后，原属于上海的业务可由杭州,无锡两个机场分担。这样的话，一是可以提高航段装载率,而由上海各地到无锡和杭州比较近，交通发达,运输成本不至于过高；二是可以削减江苏省境内的运输费，因无锡的区域划分是历史遗留下来的，并没有经过严格的选址,故地处江苏省边缘,离各大中转场距离都较远,这必将导致江苏省境内的运输成本增加.而在其境内另再选一址，便可削减其境内的运费。在江苏省内再选一址，新的中转场可担当江苏省大部分的运输量，这样便可解决原本无锡中转场不能满意其运输量的问题.可以降低三大一级中转场全货机的单小时成本.全货机运行成本表机型单小时成本业载（吨)每天飞行四小时每天飞行六小时每天飞行八小时B７3７4．54３.５14B7５77.576。52８Ａ３00８．58７.54０表３－11成本表SF航空货量每年以4０％的速度增长，华东地区的航空货量也必定增加.在飞机数量肯定的情况下，运输量的增加将导致飞机每天飞行的时间提高，而由上表可知，这将带来单小时成本的削减。可以担当运输量的增长所带来的压力，符合SF的长期进展战略。3.4.新的一级中转场的选址模型ﻩ３.4。1.中转场选址问题的描述将区域内的网点看成是分布在某一平面范围内的物体系统，各网点的业务量看成为物体的重量,物体系统的重心位置将作为中转场的最佳设置点。另外，中转场不仅与本区域内网点联系紧密,作为本区域的连接纽带,中转场还与机场来往频繁，且提发货量较多，因此将机场也视为一个质点，其提发货量视为其重量,作为系统一并考虑。问题假设如下:（1)各网点与中转场间每单位货量,单位距离所产生的费用相同,但与中转场与机场间每单位货量，单位距离所产生的费用区分对待:（2)区域内的交通迂回系数全都，两点之间的行车距离即为两点之间直线距离与交通迂回系数的乘积：(3）区域内中转场位置的确定，对此中转场与其它中转场进行干线运输所产生的影响忽视。图3—７中转场重心示意图3.4。２。中转场选址模型的建立符号定义如下:中转场；网点；机场；与间每单位货量单位距离所产生的费用；交通迂回系数;到的直线距离;的业务量；则这种费用为：则目标函数为：若使取得最小值点，由于公式是凸函数，则最优解的必要条件需满意：令则有：上式两等式右端仍含未知数，，故不能一次求得显式解,但由此可以导出关于ｘ，ｙ的迭代公式：应用上述迭代公式,则可以采纳逐步逼近的不动点算法求的最优解。逐步逼近不动点法求解输入：n-网点数;(ｘｉ,yi）—各网点的坐标(i=1，２，3,····,n）;ｍｉ—各网点每单位货量,单位距离的费用（i＝1，2，３，····，n）;wi-各网点的业务量(i＝1,2,３，····，ｎ）；α—交通迂回系数.输出：H-总费用；（χ＊,y*）—中转场的坐标。Ｓｔｅp1：初始化.选取一个初始的迭代点A（χ０,y0)，不妨取然后计算A到各网点的直线距离di和费用Ｈ０：Ｓｔｅp２:迭代令则有Sｔｅｐ3：若费用已达微小值，输出最优解(χ0，y0）和H０；否则转下一步：Ｓteｐ４：转Ｓtｅp２.应用上述逐步逼近的不动点算法,则可求得中转场的最优位置坐标（χ*，y＊)。3。４.３.算例分析（举例说明）SF公司在江苏北区有9个可供选择的网点(包括二级中转场)，位置业务量见下表所示，现依据业务增长需要建立一个一级中转场对此区域网点进行综合集散服务，假设机场与中转场间每吨货物运输一千米产生的费用为１．１25元,即ｍ１0=1．1２5,一级中转场与二级中转场间每吨货物运输一千米产生的费用为2元(运费的差异主要来自于车型与装载率的不同）,即ｍj=2(j=１，2,3…9)，区域内交通迂回系数α＝１．２.供选网点坐标(xj，yj)wｉ业务量（万吨)P1(徐州)(37955４5，７7６８2６）0．5Ｐ2（宿迁）(3７6７266，87０265）0。7Ｐ３（连云港）（3841６９４，95９352)1.0P4（淮安)（3719５02,96５3４４）1.0P５(盐城)（3７０２２２5,10５9750)0．9P６(扬州)（359５463，９71251)1.１Ｐ7（镇江）(３５7324８，9７2290）0．８P8（南京)（355４4８2,878３81）1．2P9（泰州）（3608４22，9７064２)0．6表3－１2网点坐标及业务量表说明:九个二级中转场坐标采纳坐标转换ＣＯORＤ软件得知,例如徐州坐标转换图３－81)依据模型算法，首先，选取初始解，不妨设：p０=(χ0，y0）＝（３7１950０,９６53４０）则ｄｊ＝{（χ0－χj）2+（ｙ0－yｊ）２｝１／2（ｊ=1，２,···,9）计算得：d1=334573．６d2＝３450６26.０d3=12２3４０．6d4=４.5d5=95９77。5ｄ6=３3２40４2．２ﻩｄ７＝１46４7.0ｄ8=１8６528．３ｄ９＝１１12０4．5令:（（j=1，２,·····,9）计算得:d１＝379９８52。１ｄ2=1０6056。5ｄ３=12156０.９ﻩｄ4=7７９。0ｄ５＝９61１５.2d6=12４95７．6d7=１471９6.９d8=18722２．4ｄ9=111９８4.3由于Ｈ＇＜Ｈ0,则令H0＝Ｈ’＝31４1041．９,（3）再次计算，,，得到:计算得:d1＝20４195d2＝107730d３=1268１6ｄ4=4６07ｄ５=9614４d6＝119７1１d７=14１9４９ｄ８=3３６06３5d9=1０6７３８由于H＇＜H０,则令H0=H’=1１3７001７。3,如此重复计算直到则H0最小，输出最优解：（X０=３7６１７5０.63，Y0=94１１99。10)（5）利用坐标转换软件COＯRD将平面坐标转换成地理坐标(经纬度)。由下图得知：经纬度为:(33：53:23。272６0８；11８：46：0２．42９７20）图３—９（6）把经纬度输入谷歌地球搜寻得知，改点为淮安市某一处。故我们将中转场建立在淮安市。4。ＳF待进一步发掘的利润源泉——作业成本管理SF作为中国民营企业中最强的速递企业，业务量仅次于中国邮政。但随着中国加入WTO,外国速递企业巨头UPS、FeｄEｘ、ＴNＴ等纷纷涌入中国，抢占速递市场份额。现阶段，外国速递企业主要担当中国的国际快件、部分国内快件，即在中国速运中高端市场进展。因此，成为以中高端市场为主要细分市场的ＳＦ的主要竞争对手。外国速递企业巨头凭借先进的科技水平、管理水平、全球速运网络等优势达到了规模效益，单件成本明显低于ＳF。而且，现在SＦ仍然存在服务质量与价格并不完全不匹配的现象。因此,SＦ如果想在这次激烈的竞争中取胜，有必要重新端详自己的成本管理体系和定价模型,以求有新的突破.４．1。SＦ现行成本管理体系的问题分析4．1.１.SF实行的成本分类方法及缺陷第一种:按作业环节划分，成本包括客服成本、材料成本、收件成本、输单成本、中转成本、航空运输成本、水陆运输成本、派件成本、关务成本和理赔成本等部分。其次种：会计核算,成本按其性质分为主营业务成本、操作费用、管理费用和销售费用四类。第三种:按成本与业务量之间的关系分为固定成本、可变成本、混合成本三类，其中混合成本因包含固定成本和可变成本,难以细分，造成对其中变动成本难以掌握。不能凸显固定成本的规模效应。由以上可知SＦ企业成本管理还局限在可控成本、变动成本和混合成本,成本核算既按环节核算,又按成本性质核算的传统成本核算方法。这样的成本核算与管理既无法供应精准的成本信息,又不能有效地降低成本，事实上已成为制约SF进展的主要障碍。4．1．2.SF在成本管理中面临的主要问题1、快递属于全程全网联合作业的行业，而且产品种类繁多，在生产过程中直接费用少，间接费用多，目前实施的传统的费用成本分摊方法很难计算出每个专业的成本。如果费用分摊不合理，那么各专业的成本计算就会失真，建立在这种基础之上的成本管理制度就会失效.2、不能供应实时的，较为精准的分