采购合同与关系

采购合同与关系11月14日14；00-17；30采购与供应中的合同与关系管理第一章商务关系的本质一关系驱动因素关系定义为企业与客户、供应商或其他组织间长时间的互动模式和行为的互相协调。互动的质量。在客户关系中体现为客户服务感受，这种关系依赖与供应商有没有能力始终如一地满足客户的期望并且带来良好的业务体验，是否每一次服务、每一个接触点都能如此信任是供应链关系取得成功的核心所在。它能够降低各方在交易中的风险，让各方敢于为了这份关系而共同投入。透明度就是愿意共享信息。它依赖与互信，因为信息是有可能遭到滥用的。透明度对于关系的支持在于让双方能够相互了解彼此的需要、担心以及潜在的贡献，而这是协作的基础。承诺是一方或者双方愿意或者延续一种关系，并且为了维护这个关系而有所付出。合作与协作可以进一步培育关系。关系管理中一项基本原则就是商务关系不一定是敌对性或竞争性，而完全可以是合作性的互惠的理念就是双方都能够从关系中有所获益，而最理想的当然就是收益和风险能够公平分配二对抗性或竞争性关系在对抗性或竞争性关系的关系中，每一方都试图为自己获得可能的最优结果，必要是以牺牲另一方为代价。这种关系的特点缺乏信任。因此很少共享信息着眼于一次性的或短期的交易利用优势和谈判来获取最有利的交易严格强制按合同条款行事缺乏合作，或者没有认识到互相的利益三合作性关系特点（建设性伙伴关系）双方共同探求更高的效率和竞争力客户与供应商共同制定未来计划他们拥有一直的共同目标客户与供应商之前达成共识，为了变得更有竞争力，应该共同努力消除供应链中的浪费组织之前公开透明每一方均理解另一方的期望，并且努力达到或超过这些期望这种关系是一种平等伙伴式的关系，而且买方不会采用一种主人与仆人的态度双方意识到，关系不会永远存在下去，所以共同制定一致同意的退出战略，以备关系走向结束四伙伴式供应源搜寻的关键特点如下顶级管理层的承诺所有相关专业和职能的参与客户与供应商一起协作客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明，一直扩展到双方共享成本数据清晰的共同目标对长期关系的承诺采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系全面质量管理理念，强调通过合作达到质量最优，确保持续改进高度的系统集成五外包的优缺点外包的优点有助于组织机构合理化和规模缩减，从而降低人员空间以及设施的成本可以把管理、人员以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞争力所在可以借助承包方的专业知识、技术以及资源，对应非核心活动而言，这样可以比组织自行承担增加更多的价值获得规模经济效益，因为承包商可能服务于众多客户可以施行竞争性的绩效激励，而内部服务提供者可能不思进取外包的缺点相比于内部供应、服务、合同授予以及管理等的成本可能升高难以确保服务的质量、一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系或者技术，而这些将来也许还会用到在绩效和风险方面可能失去控制多出了服务提供商的一层，可能弱化与外部或内部客户之前的沟通与联系可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定，包括文化或伦理观的不兼容、关系管理困难、承包商失去进取心保密数据和知识产权有失控的风险第二章关系组合的规划一供应中的关键风险类型供应商风险。是与组织的供应链无法供应或者无法按时、完全或按规定质量标准供应有关的风险大类供应商风险。是与供应商不胜任或失败有关的供应风险。环境供应风险。由于供应市场和外部环境因素或变化引起的供应中断或供应商成本增加的风险。（原材料短缺、交货期变长、商品价格波动、市场结构对买方不利、复杂的供应链，运输风险、汇率风险）需求风险。对成本需求的波动、需要高导致服务水平变差。需求低导致浪费二风险评估栅格不太可能发生并且一旦发生后造成的影响比较轻微的事件行动计划：鉴于影响的程度较低，组织可以把这些因素当做低优先级的因素而忽略掉相对可能发生并且一旦发生后造成的影响比较轻微的事件，比如汇率波动行动计划：合理地应对措施是对这些因素进行检测，以防形势发生变化并且影响超过预期不太可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严重的事件，例如关键需求的供应商倒闭了。行动计划：制定应急计划使影响最小化，以防事件发生。既可能发生并且一旦发生后造成的影响比较严重的事件，比如出现一项新的改变供应商市场的技术行动计划：对已察觉的威胁或机会作出响应，及它们包含到战略分析和规划之中三．卡拉杰克的采购组织矩阵非关键的或日常物品关注焦点：维持低的日常维护工作以降低采购成本行动计划：采用正常关系如总括订单和电子采购方案。管理的焦点：从供应商、终端用户或电子采购系统收到定期报告，监督开支情况瓶颈物品关注焦点：确保供应的连续性和安全性行动计划：与精心预选过的供应商谈判签订中期和长期的合同，开发备选的或备用的供应源，在合同中包含激励与惩罚的条款，为保证交货的可靠性。对交货情况进行监控杠杆物品关注焦点：利用己方在市场中的势力来保证最好的价格和条款，纯粹以交易为基础行动计划：利用买方势力可能意味着多供应源搜寻，利用竞争性定价，将规格标准化以便与更换供应商，使用合并订单或团队采购增加买方的势力战略性物品如汽车制造商购买的关键组件，可能存在相互依赖性和共同投资，所以关注的焦点应当为供应商总成本、安全性和竞争力行动计划：开发长期的、以信任为基础的、互惠互利的战略性合作关系以及关系管理原则，协作规划：数据集成和系统集成。四．供应商偏好模型躁扰：这个类型的客户业务是低价值且低吸引力的。供应商会减少或停止为不能带来利润的客户提供服务，或者提高对他们的价格盘剥：客户业务量很大，从而弥补了吸引力不足的这一点，供应商会满足供应合同的条款要求，不会额外提供服务开发：开发型客户是销售组织的未来潜力。销售组织的基本目标是将采购组织推入核心领域。4..核心：核心客户是对于销售组织的业务很重要的采购组织。他们希望与这类客户保持建立起长期互利的合作关系。五导致供应商特点乐于与买方组织合作额度因素品牌形象好或知名度高良好的声誉和市场地位公平、符合商业道德和职业道德的供应源搜寻以及贸易操作愿意协作和共同投资于能力和绩效的提升愿意与供应伙伴平等分担风险和成本、分享价值与买方组织的联络人有着建设性的人际关系六买方对供应商失去吸引力常常延迟付款、部分付款，或者协商非常苛刻的条款时常对订单细节和条款提出质疑、变更或争辩在其订单处理程序中使用过度的官样文章或官僚注意，造成审批、付款延迟人员粗鲁、对销售和服务人员不尊重人员在交易中不诚实或不道德具有不良的信誉过分好打官司第三章竞争环境一STEEPLE框架社会文化因素人口统计因素会影响货物及服务需求以及技术的可用性、消费主义、消费能力、价值观、工作态度、员工关系、国家文化差异技术因素信息与通讯技术的发展、自动化和ICT经济因素经济实力、行业或市场稳定性、通货膨胀率、利率和税收、国际供应市场环境因素对环保产品的消费需求和公众对环保制造过程的要求、环境问题方面的法规、自然资源和商品的供应，稀缺性和价格政治因素政府政策、可以利用的政府补助与资助、在运营地的政治风险（战争）法律因素用工权利与义务、工作场所安全和健康、平等就业权利、工作时间、最低工资、环境保护、消费者权利和条款道德因素消费者要求合乎道德的采购和服务生产、职业道德规范和标准、供应链上不道德行为的曝光或由此所产生的职业道德规范和标准、组织的雇主品牌二SWOT分析1•内部的：S优势：新技术、质量管理体系、稳定和高素质的员工、市场领导品牌W劣势：新产品开发不足、财务控制能力不佳、资源不可再生外部的：O机会：电子商务、消费者价值与质量、地区发展的税收变化T威胁：环境保护法律、潮流趋势、人口老龄化SWOT可以用来识别需要战略应对措施的老年公寓，以便组织或供应链能够维护或提高其在相关环境中的地位三波特的五力模型一个行业或供应市场内竞争激烈程度决定于五种环境力量的交互作用行业内的竞争对手新进入者的威胁替代品的威胁供应商的议价能力买方的议价能力四供应市场的进入障碍进入障碍是降低一个市场对外部潜在新进入者的吸引力或盈利能力的因素，并因此降低他们进入市场的可能性。但是在寡头垄断和垄断市场中，公司为了保护他们的优势和利润，会很有兴趣建立这种障碍。这些障碍包括当前竞争者的规模经济和其他成本优势，使他们在必要时可以用价格手段排挤新的进入者为了进入当前新市场需要付出的高额资本投资产品差异化和品牌辨识度转换成本和当前品牌的客户忠诚度，阻碍了市场对新产品的试用与接受。现有竞争者对供应和分销渠道的控制。现有竞争者对不存在近似替代产品的自然资源的控制人力和技能供应收到限制政府政策和法律障碍五买方在下述情况更有势力相对于供应商而言，买方数量很少或规模很大他们的支出占供应商收入的比例很高产品或服务无差异性，或有替代产品，买方很容易更换供应商潜在的反向整合（如购买者会拥有或控制他们的供应商）六供应商更具势力供应商相对于买方而言数量有限或规模较大很少有替代产品和供应商产品高度差异化买家或行业的购买数量对供应商而言不重要供应商的产品是买方业务的重要组成部分对买方而言转换成本很高潜在的正向整合（即供应商拥有或控制他们的买家，例如制衣厂自己经营零售商店七引起竞争白热化有很多竞争对手势均力敌行业增长缓慢产品和服务缺乏差异化生产固定成本高，所以公司需要更高的收入收回成本并获得利润退出市场障碍大，所以继续竞争比退出行业成本更低八提出障碍公司的资产不能进行拆解、再销售或再利用。公司无法从它们身上实现任何价值只能继续使用如果由于业务停止或改变而不得不解雇工人，则还需要支付裁员成本对公司的其他部门或业务造成影响：由于撤资。使组织失去士气和战略方向由于工程关闭、产品收缩等因素，造成信誉损失企业社会责任和政府压力，要求公司维持就业和基本货物与服务的生产九波特模型的应用五力模型已经成为分析竞争环境中势力的标准模型。它有助于区分一个行业中的关键竞争变量，可以使经理人判断不同行业的可能利润率，发现竞争机会与威胁，并努力操纵不同的势力来提高利润率。局限性：它强调利润率，而这并非所有组织的基本的或唯一的目标它只是提供了时间上某一特定时点的竞争环境的静态快照它只考虑了直接竞争环境中的五种势力，这只是描绘了一副过于简单的图画，除非也考虑了各种竞争势力之间的联系和宏观环境中关键动因的影响。它的初衷是用于战略业务单元级别，而非整个组织或供应链级别它将制定的战略的定位方法进行了典型化处理，表明组织竞争优势主要在于它如何使其战略适合其外部环境十竞争者是供应链管理外部微观环境的一个重要组成部分一个组织需要在市场上获得或保持相对于竞争者的优势，这在某种程度上会影响该组织的战略和产品。因此，买方有必要监测竞争者的材料成本和质量等，以便使其自身的供应链保持竞争力可以将竞争者作为关键能力的标杆。对照关竞争者的供应商所设定的标准来测量自己在供应链的客户质量、采购效率等竞争者可能试图通过控制最优质的供应和分销渠道，来寻求竞争者优势。竞争者分析是环境分析的一个重要组成部分，分析内容包括竞争者目标、能力、战略以及环境威胁和机会的可能应对措施。例如，买方可能需要审视竞争者与关键供应商的关系，他们在关键或稀缺供应品是否有所控制，他们在多大程度上控制或降低采购材料搬运或供应链成本十一竞争方面的法规政府可以通过立法和其他手段，大大地影响公司与其所处的微观和竞争环境成员之间的关系本质控制价格和竞争实践给进入市场的新生产者降低进入障碍规范质量、测试和环境标准提供资金资助、税收刺激和补助金、鼓励竞争与创新第五章合同履行的基础一合同条款的类型明示条款。由一方或双方明确地加入合同中的条款。默示条款：根据有关法令、惯例或商业和其他因素，自动假定为合同组成部分的内容条件条款：合同中的关键条款，如果违背了，无过错方有权利取消合同保证条款：合同中的非关键条款，如果违背了无辜方仅仅有权要求赔偿，双方仍然负有相互的合同义务。二条款之战如果买方的标准采购条款与供应商的标准销售条款不同，就可能由于之前讨论的要约和承诺原则而产生的法律问题。如果受要约人在其承诺中试图改动条款，无论以何种方式，那么可以将此解释为反要约，这就形成了所谓的条款之战防止条款之战的措施向潜在供应商发生询价确认书，并附上买方条款，供应商必须对其填写并返还以示同意和供应商进行合同谈判，明确条款，达成协议检查所有发生了更改的条款与条件（订单确认函、交付通知、发票）在收到商品的时候，在上面盖上可又依据买方条款接受的章三明示条款明示条款是在合同中明确阐述的，合同各方都正式认可的条款，不管是书面还是口头的形式例子：双方详细规定价格、发货时间、运输和保险费用如何分担等。另一个例子是除外与免责条款，这类条款规定一方对于其中特点的违约将不承担责任，或不可抗力条款，其中规定特殊情况下一方对其未能履行合同义务将不承担责任四默示条款默示条款就是任何一方都没有在合同中明确但却必须去遵守的一些条款，因此成为合同的一部分。形成的原因如下合同的性质（聘用合同暗示了雇主和雇员的某些义务，例如做好一天的工作，就希望得到一天的报酬）商业有效性的需要（根据双方的意愿，使得合同可以执行下去成文法（立法或者议会法，如英国货物销售法1979）行业的惯例。我们有理由认为合同双方已经默认了约定俗称的五一般合同结构协议定义一般性条款（一般性协议条款，关于改变替代或变化的条款、关于通知的条款）商业条款（所有权或权益的转移、履行时间、检查测试、交付/包装、制定委派、搬运过程中造成破坏或损失的责任、拒绝、支付条款）次要的商业条款（保密性及知识产权保护、赔偿金、担保条款、终止、仲裁）标准条款（弃权、不可抗力、法律及司法管辖权）六国际法中买方和卖方的义务卖方的三个基本责任，即交付货物、交付相关单证和转移货物的所有权买方的两个责任，即按销售合同所述的价格付款和按销售合同的条款提货如果合同中未对适用的法律作出明示，遇有问题或则纠纷，可以根据合同的性质和背景加以推断，一般原则是法律的选用应该以合同的关系密切程度为准，一般而言是选用合同条款执行地当地国家的法律第七章争议解决一诉讼的优缺点诉讼是指将商业争议或合同争议提交给法院解决的法律行为优点：诉讼程序旨在判定案件的是非曲直，因此其判决是公平和公正判决具有法律上的约束力，所以获胜一方具有完全的法律效力将该判决强加给另一方诉讼有许多缺点，因此仅仅以诉讼相威胁作为选项，就可能足以让另一方履行其合同义务或者返回到谈判桌上用其他一些建设性的方式解决争议缺点：法律费用高昂由于该体系的特点，时间可能在很长时间才能得到受理，因此不可能迅速加以解决冲突细节会公之于众，可能会暴露机密的或损害信誉的信息在国际合同的案件中尤其复杂，因为有关各方可能处于不同的法律管辖之下，具有不同的法律体系对抗式的争议解决几乎可以肯定会双方之间的商誉，因此对双方之间持续的工作关系而言会是一个障碍二替代性争议解决方法（ADR）和有效争议解决方案（EDR）有2种基本形式，调解和调停调解是指在一位工作的调解员的协调下，在讨论中表达冲突或不满的过程，调解员的作用就是管理该过程并给出建设性的建议利用谈判，以达成一个互相可接受的立场，并且如果可能，产生一个双赢的局面调解员并非裁判，而是争议解决教练形成的决定不具有法律约束力调停是在调解之后，没有达成自愿性的解决方案时所进行的工作，它涉及任命一位独立的人士，由其来考虑双方的情况并提出正式的建议或提议，作为解决争议的基础，它可能分为：辅助式调停,其中调停员帮助对方，让他们自己形成一个解决办法评价式调停，其中调停员通过引入第三方关于案件是非曲直或关于双方之间特定争议的观点，额外地为双方提供帮助三ADR优点和缺点ADR/EDR试图克服对抗性、正式的争议解决机制的缺点优点：它将情绪和个人因素从该过程中撇去，将谈判重新聚焦与争议有关的商业问题缺点：1.标准合同中的ADR条款可能并不总是有强制性2•不像诉讼和仲裁，ADR过程的结果不具有约束力，如果争议各方没有解决的动力，他们是不会乐意这么做得除非对自己有利ADR程序的结果可能仍会导致仲裁与诉讼，浪费了时间与金钱第九章合同管理一合同管理的关键要素合同制定。具有法律约束力的协议的形成，规定了详细的商业条款、统计以及需求规格合同沟通。合同文件和交付计划的复印件应该发给那些日常管理合同的人员合同的行政管理。买方和供应商对程序的执行，确保合同义务得到了履行，这包括合同维护更新和变更控制、成本和费用的预算和监控、采购支付流程、管理报告合同绩效管理。包括风险管理、绩效监督与测量、持续改进计划、供应商激励、绩效管理关系管理。通过定期联络、沟通和信息共享;建立并运用供应商的激励；管理并解决冲突；建立协作与互相支持的方方法等。发展买方与供应商之间的工作关系。合同续订或终止。合同期结束时，买方的合同尽力不仅应该检查合同和关系的成败，而且也要检查供应需求的状态。如果需求持续存在，合同已经被当前的供应商令人满意地履行则可以续签。如果已经满足，或者当前供应商绩效不那么令人满意，则可以终止合同二积极的、主动的合同管理具有如下好处改进合同制定与管理中的风险管理提高供应商的合格性和承诺促进和推动日常关系发展与绩效改进增加价值三合同管理的治理公司治理这个术语泛指一套规则、政策、过程与组织机构，组织以此进行运作、控制与监管、以确保遵守可接受的道德标准、优良实践、法律和法规治理在合同管理中尤其重要，这是因为负责签订和管理商业合同的个人是在跨职能和跨组织岗位上开展工作，这要求有健全的协调、沟通与控制机制是在保管工作岗位上开展工作负责保管股东拥有的资金与资产可能控制着非常大规模的组织资金在供应源搜寻和合同管理过程中，有很多机会进行金融欺诈或者为了个人利益滥用系统或信息对组织在其与供应链伙伴交易中的形象，可信度和信誉负责四合同与沟通结构在采购组织和供应组织之间，应该有多个联络点或接触点单点联络方法（SPOC）是指供应商任命的供应商一方的合同经理作为与客户供应商经理作为与客户的唯一沟通接口，同时，有一个对应的、买方任命的采购员、合同经理或供应商经理作为看门人，控制与供应商组织的所有交易。特点：人们更清楚他们的联络人是谁在一站式购物服务水平中可以增加价值降低了由不同联络人发布的需求或信息出现不一直或彼此冲突的可能性提高了合同和关系管理的责任感和责任制与同一个人的重复联络，可以使我们随着时间推移建立起友好融洽和信任的关系，以此作为深化关系的基础多点联络的分散式联络，优点如下供应商关系有着多种多样的输入，各有其不同的目的，不同的专门知识层次当单联络点超符合的时候，避免了沟通的瓶颈在关系、知识和服务方面有更好的连续性，不会因为一个联络点离开或不可用而受影响产生合同管理联络点的其他业务过程包括业务评审。关键供应商受邀参加业务评审会议指导委员会。关键供应商受邀参与公司供应链指导委员会，目的利用供应商的专长绩效测量指标的设计。多职能协作。供应商参与，既可以通过正式团员身份也可以通过不那么正式的支持与参与，借助团队与关键供应商之间更高质量的信息交货，有可能实现更高的团队有效性新产品开发。供应商早期参与五合同经理角色：确保合同双方在合同期限内履行他们协议的条款。职责如下充当所有合同商务和法律沟通的唯一联络点维护合同绩效测量的规格监督合同绩效和报告综合服务水平将买方的利益告诉供应商监督合同履行与管理对于产生的任何问题，根据与供应商的协议，确定并采取纠正措施在发生违反合同条款的情况下，与供应商协商补救方法必要时，将合同争议升级到更高的层级对合同规格修订与更新进行维护给其他职能的运营经理提出并提供支持，对他们有所影响的合同日常管理和监督工作可能会被移交给他们六执行发起人执行发起人是买方组织内的一名高级主管，对组织与关键供应商之间关系的发展负有全面的责任。职责如下协商与关键供应商的内、外部互动，承担全面供应商绩效和关系发展的责任保证跨所有联络点组织战略目标与供应商开发目标之间的一致。积极推掉买方组织内部和供应商组织内部的关系同盟概念评审双方共同启动一些关键行动所取得的成果，这些行动应当给关系带来增值并确保达到了预订的期望化解关系障碍，在这种关系中不可避免地会不时产生互相冲突的需求提出未来关系发展的意见与建议七合同的行政管理合同行政管理的基本程序包括合同维护、文件管理和变更控制订购程序支付程序预算控制程序资源管理的规划管理报告第十章供应商关系管理一供应商关系管理与合同管理的区别供应合同与供应商关系不一定是一一对应的。买方组织可能会签订少数几份供应合同，但却可能有一个非常广泛的供应商的基础，其中有些处于合同关系中，有些则不是。另一方面，组织可能有一小拨常规供应商，与他们中每一个都签订了一定数量的供应合同，可能是同时签订的，也可能一段时期内分别签订的单个供应合同可能期限较短，并且一般有固定的期限。但是，与供应商的关系却是持续的，没有终点的和长期的。合同管理与一般的交易性供应源搜寻方法有关，而供应商关系管理则是长期的、合作性单供应源和伙伴关系方法的一个特征合同的焦点是保证双方遵守合同议定条款，供应商关系管理的焦点是更宽泛地评价、评估、发展、完善、利用供应商的能力及绩效，为买方组织当前的和未来的战略目标作出贡献，例如利用率、客户价值、竞争优势、创新、可持续性和业务发展。合同管理的焦点是合规性，关系管理的焦点是贡献合同管理中关系管理的内容同样也是以合同履行为中心的，所以局限在以下方面，如促进履行与合规性的沟通和数据共享，维护合作和治理的机制，解决合同履行过程中出现的问题和冲突，管理合同争议等，而供应商关系管理的范围可能要广泛得多，包括决定哪种关系是有益的，深化关系与信任、协商关系的价值，发展一体化与兼容性供应合同的条款在理想情况下应是详细的和清楚的，可以作为管理决策与行动、例外报告、订单跟催和问题解决等提供指导，供应商关系的条款与价值不是那么明确的，即使建立在关系宪章或伙伴关系的协议的基础上也是如此合同管理虽然很重要，但它基本上是一种操作性的活动，而供应商关系管理则是一种战术性的活动二供应商管理与供应商关系管理的相同点和区别相同点。（一）是采购一方面工作，涉及供应商基础合理化、供应商的选择、协调、绩效评估、潜力开发、以及在合适的情况下建立长期的协作关系（二）为了获得关系带来的额外价值与收益而对供应商进行的管理区别（一）合同管理，强调对供应商在合同期内履行某一特大供应合同的管理（二）供应管理，强调对供应过程和采购周期中层面的管理，即保证供应品有效地流入与流出组织，并且满足采购的五个适当（三）供应链管理，强调整个供应链内流程与关系在战略上的整三供应商评估计划阶段，采购人员必须考虑的问题评估的目的需要评估的供应商数量所要使用的过程的范围、严格程度、正式程度该过程可以占用的时间该过程所需的资源供应商对该评估过程可能的看法和反应成本效益分析，是否值得进行该过程四供应商绩效测量与管理的好处帮助识别质量高、绩效优的供应商，从而有助于做出以下决策:哪种供应商应当获得某些特定订