医院预算管理

医院预算管理程序和方法

四川大学华西医院:张进

分析过去控制现在规划未来

目录医院财务特点和面临的挑战

医院预算管理概述

医院预算管理体系构建

医院预算编制程序和方法

医院预算控制和考核医改目标:在2020年完成建立履盖城乡的基本医疗制度改革举措:建立四大体系(公共卫生体系、基本医疗服务体系、保障体系以及药物供给体系

)和八大支柱(医疗管理机制、运营机制、筹资投入、监管机制、信息技术、人力资源、定价机制和立法保障

)中国卫生总费用及其占GDP比重

（1990～2004）

卫生总费用不仅包括医疗费用，还包括全社会用于保健、公共卫生、医药卫生科学技术研究教育等所有同人民健康有关的支出。自2001年起，高等医学教育经费不再列入卫生总费用的计算之中。资料来源：《中国卫生统计年鉴》医疗费用增速高出收入水平增速资料来源：《中国卫生统计年鉴》、《中国卫生统计年鉴》医疗费用快速增长引起争议从1990年到2004年，全国综合医院的门诊费用上涨了大约11倍、住院费用上涨了约9倍。医院的级别越高，其门诊费用和住院费用的增长速度就越高。惟一的例外是卫生部直属医院的门诊费用增长稍低于省属医院。医疗费用增长速度快有客观原因医疗费用的增长在解决温饱以后，往往会一直以高于GDP的速度增长。我国医疗费用是在极低的水平上起步的。在医疗领域，技术的进步通常会导致费用的增加，而不是下降。绝大多数人，可以为了自己的健康，特别是自己的生命，愿意支付出最后一个铜板。

１.医院财务管理的特点特点分析运营目的非营利医院业务运营的目的，主要不是为了追求利润，总体上是以宏观的社会效益为目的。资金来源非营利医院所需要的资财，全部或部分来自各级政府的预算拨款、单位收支结余以及接受捐赠等，政府或捐赠人并不期望按期收回所提供的资财，也不约定按所提供资财的一定比例获得经济上的利益。收支活动除财政拨款外还有自己的业务收入；以实现社会效益为宗旨，但却具有一定的经营性，并要实行经济核算，其业务收入和业务支出大都与医疗活动相联系，因而其可通过扩大医疗服务规模、提高医疗服务质量，实现增收节支，争取改善自身的运营条件；虽然不提供物质产品，但向社会提供精神产品（即治愈病人、解除病痛）和劳务，它具有一定的生产性。。纳税有经营性收入的医院仅就其经营结余部分计算交纳所得税，通过预算拨款的非营利医院无需交纳所得税.医院的医疗业务收不抵支

（卫生部门综合医院，2005年）医院的医疗业务收不抵支以药养医现象有深层次的体制原因万元合计中央属省

属省辖市属地辖市属县

属0.0679.7555.4-80.0-22.4-5.3医疗收支-334.3-5389.7-1353.8-635.3-218.7-119.1药品收支287.54820.51724.0491.6160.992.9其他收支46.81248.9185.263.735.520.9资料来源：《中国卫生统计年鉴》2.医院财务管理问题分析问题

弊端分析会计核算忽略责任会计核算；客观性、稳健性和充分性差财务计划自上而下的计划平衡；忽略与战略、流程层面以及业绩管理的衔接；刚性不足、柔性有余等等。财务监督合法性和合理性监督；与风险控制脱节；决策控制和流程控制薄弱财务分析财务指标分析；忽略与经营分析的结合；不重视非财务指标分析；与业绩管理脱节。纳税管理无专门纳税管理机构；偷税/避税/纳税筹划混淆3.医院财务管理变革趋势变革趋势具体分析从收支管理发展到价值管理关注投资者价值、顾客价值、员工价值和供应商价值的实现从日常理财发展到战略理财关注决策支持、财务战略制定、战略业绩的实现从部门理财发展到流程理财关注作业层面控制、动态控制、业务与财务一体化从财务监督发展到风险控制关注风险管理组织、风险控制程序、风险预警和防范措施从报表分析发展到业绩管理关注于非财务指标、关注业绩评价和改进、关注信息管理的深化4.医院财务管理转型重点项目基本内容财务规划预测分析（收支和资金预测）；决策分析（短期经营决策和长期投资决策)；编制全面预算。财务控制前馈控制；预防性控制;过程控制.业绩管理责任中心预算分解；责任中心预算执行跟踪；责任报告编制、评价和考核等。项目内容知识结构“T”型知识结构：通才与专才“飞机”型知识结构：机头－基础理论，机尾－应用知识，机身－实践知识，机翼－外语和数学。专业知识：战略管理、资本运营、医疗业务、人力资源、财务管理、会计、审计、经济法、税法、信息化等。能力结构思维能力：逻辑思维、创造性思维沟通能力：纵向和横向沟通，内部和外部沟通形成方案能力：发现问题、分析问题、解决问题专业能力：财务决策、预算管理、财务监控、帐务处理、财务分析等医院财务人员素质要求

目录医院财务特点和面临的挑战

医院预算管理概述

医院预算管理体系构建

医院预算编制程序和方法

医院预算控制和考核医院预算管理概述医院预算的概念预算（Budget）是用货币反映的财务收支计划，是用货币的形式来反映组织未来某一特定期间的有关现金收支、资金需求、资金融通、营业收入、成本、财务状况和经营成果等方面的详细计划。预算不仅是组织控制支出的工具，还是使组织的资源获得最佳社会效益和经济效益的一种方法。根据《医院财务制度》给出的定义，医院预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，是对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预计，是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映，是医院财务活动的基本依据。预算的种类按预算编制的时期划分短期预算、长期预算（分定期和滚动预算）按预算编制所依赖的业务量是否可变划分固定预算和弹性预算按预算编制的基础划分增量预算、零基预算和概率预算按预算编制的具体内容划分业务预算（包括医疗服务收入预算、医疗服务量预算、直接材料预算、直接人工预算、医疗服务费用预算、医疗成本预算、管理费用预算等）、财务预算（现金预算、预计资产负债表、预计收支总表等）和专门决策预算预算侧重点的调整企业生命周期的演进资本预算销售预算成本预算现金流量预算初创期成长期成熟期衰退期预算与企业生命周期医院预算的内容医院全面预算以医疗服务收入预算为起点，扩展到材料采购、医疗成本、医疗服务费用、资金等各方面的预算，从而形成一个完整体系，包括业务预算、财务预算和专门决策预算。医院业务预算包括医疗服务收入预算、医疗服务量预算、直接材料预算、直接人工预算、医疗服务费用预算、医疗成本预算、管理费用预算等。医院财务预算包括现金预算、预计资产负债表、预计收支总表等。医院预算的作用

医院预算是医院各级各部门工作的奋斗目标和协调工具，也是控制的依据和考核的标准，其作用归纳起来主要有以下几方面：

1、明确目标，控制业务

2、强化计划管理

3、协调各部门的工作

4、作为控制的依据

5、评定业绩的标准

6、激励员工创造业绩医院预算编制原则

预算的编制要明确体现或反映出医院整体经营目标，并使这些经营目标数量化和具体化；预算的编制要全面完整。在编制预算过程中应综合考虑、全面分析，避免因预算缺乏周密而详尽的考虑而影响目标实现的情况出现。预算的编制在技术上要符合要求，有关预算指标之间要相互衔接，要有明确的勾稽关系，保证整个预算的综合平衡和可靠完整；预算的编制要切合实际，科学合理，留有余地。在现实的经营过程中，过高或过低的预算指标都不利于预算管理方法的指导和控制；同时，现实状况的复杂多变又要求预算指标具有一定的灵活性，避免因发生意外情况而造成被动，影响原定目标的实现。预算管理在医院经济管理中的地位医院经济管理包括：财务管理、物资管理、药品管理、设备管理、预算管理、成本管理、价格管理、专项资金管理等。在诸多经济管理项目中，预算管理是医院运营管理的主线，为达到医院一定时期的经营目标，最重要的是对目标执行过程中的控制，而预算管理体现了这一控制的全过程。预算管理在医院经济管理中的地位

现代医院经济管理的重要组成部分医院财务管理的基础环节优化并合理配置医院财务、实物及人力等资源，实现医院既定战略目标的管理工具涉及医院全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统医院协调的依据、控制的标准、考核的依据，是推行医院内部管理规范化和科学化的基础。预算管理误区分析误区分析形式上的预算视为财务任务编制方法模式化预算准确急于求成按领导意图报预算预算考核强调节约以不变应万变医院预算管理存在的问题

理论欠成熟、制度不健全、机构不落实、实施不全面。预算管理作为企业财务管理的核心其理论研究已相当深透并已广泛运用到企业的经营决策、成本控制、绩效考核等管理活动，但医院预算管理理论的研究则还处于初级阶段，医院预算的原则、内容、制度、模式、方法、流程、实施等尚存欠缺，加上受计划经济传统模式影响束缚的医院财务其职能大多仍停留在记账算账报账水平，多数医院管理型财务的意识不强，也没有设置承担预算管理的专门机构（或人员），致使医院实施预算管理还不普遍。医院预算管理存在的问题

观念落后、认识误区导致预算管理执行效果不佳。不少医院管理仍停留在传统的计划经济模式，对预算管理的重要性、基础性、全局性认识不足，认为预算管理只是数字游戏，不具有实际指导意义，从而在实际执行预算过程中消极应付，直接导致预算执行效果不佳。也有医院认为预算管理仅是财务部门的事，预算编制缺乏其他相关部门和业务科室的参与，预算编制与医院的战略目标和业务规划相脱节，使医院预算难以执行或形同虚设，不仅使编制预算失去了意义，而且给下一步的实施考核增加了障碍。医院预算管理存在的问题重视不够、实施不力，医院预算管理没有提到应有高度，发挥不了应有的作用。预算管理作为现代化的管理模式，在医院应该提到相当高度，不应只有财务部门的参与，医院领导只是批准即可。一个成功的医院预算管理方案，首先最为重要的就是得到医院高层领导者的认同与支持。由于全面预算管理的系统性和全局性，不仅要求医院院长挂帅“医院预算委员会”，直接介入医院预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层来加以推动，要求医院高层领导将其作为医院的一项全面管理系统工程来加以重视。无论国外还是国内的成功实施预算管理的案例无不显示高层领导重视与参与的重要。医院预算管理存在的问题理论欠成熟、制度不健全、机构不落实、实施不全面。预算管理作为企业财务管理的核心其理论研究已相当深透并已广泛运用到企业的经营决策、成本控制、绩效考核等管理活动，但医院预算管理理论的研究则还处于初级阶段，医院预算的原则、内容、制度、模式、方法、流程、实施等尚存欠缺，加上受计划经济传统模式影响束缚的医院财务其职能大多仍停留在记账算账报账水平，多数医院管理型财务的意识不强，也没有设置承担预算管理的专门机构（或人员），致使医院实施预算管理还不普遍。医院预算管理存在的问题

医院预算管理内容不够全面完整，发挥不了全面预算的协调作用。有的医院大多从总体上编制财务收支预算，但没有部门和科室的业务预算和明细预算；有的医院往往只有项目预算是基础可靠、数据可信、实施可行的，而其余的预算则是闭门造车，随意编制；有的医院编制了资金预算，但没有采购预算、成本预算、费用预算和资本预算等等。没有将医院各责任中心划分清楚，各负其责，责、权、利相结合，导致部门间协调不够，员工积极性不高，医院经营效率不好。

医院预算管理存在的问题

只注重预算的编制，不注重预算的控制、考核与评价。有的医院的预算编制是还是比较全面的，但执行结果却与预算相差较远，除去预算与实际客观差距以外，最主要的原因是医院预算执行过程控制、监督不力，同时没有很好实施对执行预算的考核与评价所致。预算一经确定，在医院内部即具有“法律效力”，各部门和各科室在开展医疗服务及相关的各项工作中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。准确、合理的预算本身并不能改善医院经营管理、提高医院经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到预算管理控制的目的。案例分析预算管理挽救了亚信有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。

韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。

究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。企业预算管理组织架构及其职责预算管理组织机构隶属关系主要职责战略管理委员会董事会负责战略方案的审议、风险关注、实施评估（审议批准权、评估权）战略管理部经理层负责战略分析、提出初步战略方案、日常战略管理。战略管理原则三权分离：战略论证：专家；战略审议：董事会；战略实施：经理层

目录医院财务特点和面临的挑战

医院预算管理概述

医院预算管理体系构建

医院预算编制程序和方法

医院预算控制和考核医院预算管理概述医院预算管理体系的构建１.医院预算管理的意义医院方针外部环境分析内部条件分析医院战略中长期计划短期计划预算管理日常经营反馈控制资本预算“预算是未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配医院的财务、实物及人力等资源，以实现既定的战略目标。医院可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制收支，并预测未来的现金流量。资源活动预算管理外部环境风险目标规划未来

分析环境、确定目标、资源分配内部沟通纵向和横向沟通控制现在作为控制经济活动的手段激励机制以预算标准作为激励依据考评业绩考核部门或个人业绩预算管理委员会委员组成主要职责院长、副院长、财务负责人、其他职能部门负责人和责任中心负责人组成。

审议通过有关预算管理制度；组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；

审议通过预算目标、预算编制方法和程序；审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；协调和解决预算编制过程中的矛盾；将经过审查的预算提交院长办公会审批，院长办公会通过后下达正式预算；检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；

提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；审定年度决算，并提出考核奖惩意见。

2.医院预算管理组织预算管理部主要职责独立设置或在财务部内设置（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导科室、部门预算方案的编制；（2）根据预算编制方针，对科室、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制医院的预算方案，一并报全面预算管理委员会审查；（3）在预算执行过程中，监督、控制科室、部门的预算执行情况；（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议；（6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。预算管理部门预算责任中心责任中心主要职责投资中心收益中心成本中心各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。（1）提供编制预算的各项基础资料；（2）编制本责任中心预算草案；（3）监督本单位／部门预算的执行情况并及时反馈；（4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；（5）协调本单位／部门内部资源及单位／部门之间的预算关系；（6）定期分析和考核本单位／部门预算执行情况。预计资产负债表收入预算材料成本预算支出预算预计收支表现金预算经营预算财务预算采购预算预计现金流量表资本预算存货预算次年1月—3月当年1月—12月前一年9月—12月预算目标下达预算编制预算汇总与审批预算的执行与控制预算差异分析与业绩报告预算考核预算目标下达预算编制预算汇总与审批预算的执行与控制9月20日9月底—10月中旬10月15日—10月31日预算编制周期预算管理存在问题分析项目问题分析预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。预算目标预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。预算编制基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。预算控制例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。信息技术会计核算软件不支持预算管理体系战略目标确定流程预算启动流程财务处下达预算编制通知书流程医务部门工作量预算编制流程物资采购部门预算编制流程固定资产投资部门预算编制流程人力资源部门预算编制流程行政及后勤保障部门预算编制流程财务部门预算汇总审核修改及编制流程院长办公会预算审批与财务预算下达流程预算正式下达流程预算执行控制流程预算执行报告及评估流程预算调整流程预算管理体系的调整与更新流程预算编制流程各部门编制预测报告战略目标确定会议预算启动会议分管院长和部门负责人决策部门负责人具体组织医院全面预算管理流程

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医院预算管理概述

医院预算管理体系构建

医院预算编制程序和方法

医院预算控制和考核医院预算管理概述医院预算管理体系的构建医院预算编制程序和方法三级预算临床、医技科室

二级预算职能部门一级预算医院汇总二级预算单位预算数,制订医院部门预算方案草案,上报院长办公会。汇总编制三级部门预算及本部门经费预算，向财务部报送。向归口职能部门（二级预算单位）报送各类消耗的年度计划。财务部根据院长办公会决定，制定医院年度支出预算并将额度下达到二级预算单位。根据下达的预算额度，安排本部门及所属三级预算部门的预算资金。1、预算编制流程图保障运转

1.医院预算编制流程上级主管部门预算委员会预算部门责任单位提出预算编制方针测算目标利润审议目标利润批准下达预算编制方针编制预算草案调整汇总预算草案审议预算草案批准编制和下达正式预算执行正式预算程序工作要点下达目标财务部门预测分析，向上级提出预算目标；上级批准预算目标及编制政策；下达预算目标和编制政策。编制上报各职能部门进行预算执行情况分析；研究预算总目标和编制政策；分析影响预算各种因素；提出部门预算目标及确定依据，并编制部门预算；上报预算方案。审查平衡财务部门分析、审查、汇总、平衡各部门预算，提出调整建议；召开预算会议讨论、修改预算方案，然后汇总上报。审议批准上报上级主管部门审议批准。下达执行财务部门分解预算指标，逐级下达预算。自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总

2.预算编制的基本方法弹性预算

弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。弹性预算法运用的三种形式：（1）公式法预算总成本=预算期收入×变动成本水平+固定成本（2）比率法确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。边际利润=销售收入×（1－变动成本率）（３）列表法项目变动费用率55000600006500070000变动费用医疗材料物料消耗水电费20％5％2%1100027501100120003000120013000325013001400075001400小计514850162001755022900固定费用修理费人员工资保险费管理费90002500060002000900025000600020009000250006000200090002500060002000小计42000420004200042000合计56850582005955064900零基预算零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法。零基预算是对增量预算的改进。

增量预算

在基期实际数据的基础上，考虑未来的变化情况，确定预算指标。某项预算指标＝基期实际指标×（1＋/－％）例：某部门2004年实际支出印刷费50000元，考虑2005年业务量增加20％和节约10％的因素，则2005年印刷费费预算为：

50000×（1＋20％）×90％＝54000元零基预算法的运用：A.确定预算目标B.对预算指标进行必要性分析C.进行成本效益分析（排序）D.分配资金，确定预算指标例：某部门在编制费用预算时，初步预计各项费用为：办公费3000元，租金5000元，保险费6000元，宣传费9000元，旅差费3000元，培训费6000元，零星购置费5500元。上述费用中办公费、租金和保险费是不可避免的支出，其余四项费用可以有所增减。预计计划期内可用于这些费用支出的资金为25000元。项目初步预计可用资金分配比例分配资金差异宣传费９００００．４３４７３０-4270旅差费３００００。１９２０９０-910培训费６００００。２４２６４０-3360购置费５５０００。１４１５４０-3960合计２３５００１１０００１１１０００-12500成本－效益分析：宣传费：１：９旅差费１：４培训费１：５购置费１：３预算资金分配：可用资金＝２５０００－３０００－５０００－６０００＝１１０００元分配比例：广告费＝９／（９＋４＋５＋３）＝０．４３旅差费＝４／（９＋４＋５＋３）＝０．１９培训费＝５／（９＋４＋５＋３）＝０．２４研发费＝３／（９＋４＋５＋３）＝０．１４滚动预算

滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间的预算）。滚动预算是对定期预算的改进。

2004年预算第一季度第二季度第三季度第四季度

1月

2月

3月总数总数总数

2004年预算2005年预算第二季度第三季度第四季度第一季度

1月

2月

3月总数总数总数差异分析第1季度实际第2季度预测概率预算

概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。期望值=∑某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率

营业状态医疗收入概率营业额期望值最好80000.1800较好60000.53000一般40000.31200较差25000.1250合计15250

3.医院预算具体编制医院目标战略规划年度预算季度预算日常进度长期3-5年每年每季每天目标的分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标预算目标预算松弛问题分析“预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼”行为。“预算松弛”产生的原因：

1.目标不一致和利益冲突

2.信息不对称

3.规避不确定性带来的风险

4.防备上级鞭打快牛

5.缓解业绩评价的压力预算松弛问题的解决1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式预算参与与预算松弛是正相关的。2.上级参与、预算指标细化和明确算法信息不对称为预算松弛提供了基础环境。3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.真实诱导预算法的运用其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y（惩罚系数），多报不奖，超额奖X（奖励系数），不足补X。超基数奖励系数＞少报惩罚系数＞0.5×超基数奖励系数上下级基数的权数各是50%

“联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表下级自报数的五种情况一

二

三

四

五①下级自报数（S）

60708090100②上级要求数（D）

6060606060③合同基数C=(S+D)/2

6065707580④期末实际完成数A

8080808080⑤超基数奖励(A-C)80%

1612840⑥少报罚款(S-A)60%－12

－

60612⑦下级净奖励⑤+⑥

4681012方法内容倒挤法首先把不确定性因素较小的责任单位和个人的具体预算目标确定下来，然后在医院整体预算管理目标中逐一扣除，逐步倒挤出医院内部各级责任单位和个人的具体预算目标。固定比例充分考虑医院内部各级责任单位和个人以往在实现医院整体预算管理目标中的贡献能力大小，合理确定一套固定的分配比例，据以将已经确定的医院整体预算管理目标按比例分解落实。

基数法基数法是以各级责任单位和个人上年完成预算目标或前几年完成预算目标的平均数为基础，预测预算期发展速度，在此基础上分解，确定预算目标的方法。这种方法简便易行，应用面广。

方法内容因素分析法将有可能影响各级责任单位和个人预算期间预算目标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的分析方法进行分析，最终合理分解，落实企业整体预算管理目标，确定各级责任单位和个人的具体预算目标。这种方法需要分析影响企业的各种因素，看似准确，其实可靠性不强。原因在于一方面它的分析计算工作量大，程序烦琐，效率较低；另一方面由于面面俱到，往往顾此失彼或者抓不住主要矛盾，从而影响目标分解的准确性和合理性。自主申报自主申报的方式是指由医院预算管理委员会召集各级责任单位和个人（或代表）,在说明预算期间医院整体预算管理目标和相关医院内外部环境的背景下，动员各级责任单位和个人跟据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在医院整体预算管理目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。

为了保证医院预算切实可行，在编制预算时，要有充分的依据:①国家卫生行政管理部门下达的卫生事业发展计划。②以往年度的预算执行情况。③本单位的业务规划及工作目标。预算依据收入预算项目说明编制依据收入预算是预算编制的起点。收入预算以预测为基础.收入预测的主要依据是通过对各种服务项目历史数据的分析，结合市场发展前景等资料得出.预算表按业务项目编制的收入预算表（按季度或月份）按部门编制的收入预算表（按季度或月份）按所属医院编制的收入预算表（按季度或月份)预测方法业务量：市场预测法、量本利法计算平均每日门诊(急诊)人次×门诊工作日×人均收费开放病床日×工作日×病床使用率×人均收费费用总额＝固定费用＋业务额×变动费用率营业额－业务额×变动费用率－固定费用＝０或目标利润

保本点：固定费用

1－变动费用率

保利点：固定费用＋目标利润

1－变动费用率例：某公司预计2005年，固定费用800万元，变动费用率60％，计算保本点和保利点：保本点＝８００/（１－６０%）＝２０００万元

（1）门诊收入门诊收入预算数＝每人次计划收入标准×计划门诊人次门诊收入预算中的挂号费、化验费、治疗费等，都可以比照上述公式计算。

（2）住院收入住院收入预算数＝计划每床日收费标准×计划病床使用日住院收入预算中的住院费、化验费、治疗费等，都可以比照上述公式计算。

（3）制剂收入、其他收入

制剂收入、其他收入预算数可以根据上年实际执行水平，参照预算年度可能发生的变化因素而定。

（4）药品收入

药品收入分为门诊药品收入、住院药品收入。在门诊、住院药品收入中，又可分为西药收入、中成药收入和中草药收入。其预算的编制方法，可分别比照门诊收入、住院收入预算的编制方法。

（5）预算拨款预算拨款根据上级主管部门下达的拨款指标而定。季度一二三四全年预计服务量（件）200030004000300012000服务单价（元）8080808080医疗收入（元）160000240000320000320000960000收入预算

2005年度余额及本期发生额每季度实收数一二三四期初余额5000050000第一季度医疗收入1600009600064000第二季度医疗收入24000014400096000第三季度医疗收入320000192000128000第四季度医疗收入240000144000期末余额96000合计914000146000208000288000272000

应收帐款预算2005年度单位：元假定当季收入60%收现，40%下季收现医疗成本预算季度一二三四全年预计业务量单位服务工时总工时小时人工成本人工总成本人工成本预算编制（1）工资

工资预算根据全年平均职工人数和每一职工年平均工资标准计算。公式如下：工资预算数＝预算年度平均每一职工工资额×预算年度平均职工人数（2）补助工资补助工资包括临时工资、卫生津贴、粮煤副补贴、交通补贴等。应先根据职工人数和每一职工人数平均开支水平，逐一求出补助工资中的明细支出预算数，然后将这些明细支出预算汇总成补助工资预算数。（3）职工福利费职工福利费包括福利费、工会经费、独生子女补贴等。其预算数的编制可比照补助工资。（4）离退休人员费用离退休人员费用按上年离退休工资费用，加本年新增加离退休人员费用，减本年病故人员离退休费用，求得预算数。季度一二三四全年预计医疗收入预计药品收入综合差价率药品成本加:期末库存期初库存预计药品采购药品成本预算编制季度一二三四全年预计服务量单位材料成本预计材料成本加:期末库存期初库存预计材料采购材料成本预算编制余额及本期发生额每季度实付数一二三四期初余额1200012000第一季度采购23000920013840第二季度采购326001304019560第三季度采购370401481622224第四季度采购2796011184期末余额16776合计11582421200268803437633408

应付帐款预算

2005年度单位：元假定当季支付采购金额40%，下季支付60%费用项目财务标准作业标准折旧费目录、折旧率、利用率资产种类、数量、折旧计算、利用情况维修费增量预算、项目预算中小修理估计；大修理费用明细；设备运行情况长期租金合同、利用率设备租用数量、种类、月租金、利用情况

设备使用和维护费预算编制费用预算费用项目财务标准作业标准差旅费增量及零基预算出差人次、地点、人均报销标准手机费增量及零基预算岗位、人数、报销标准劳保费增量及零基预算岗位、人数、报销标准业务招待费增量及零基预算业务量、招待人次、人均标准图书资料费增量及零基预算增量预算、费用明细及说明办公费增量及零基预算增量预算、费用明细及说明会议费增量及零基预算增量预算、费用明细及说明培训费增量及零基预算增量预算、费用明细及说明零星购置费增量及零基预算增量预算、费用明细及说明避免预算过繁过细避免以预算目标取代企业目标避免因循守旧避免以不变应万变等等财富杂志：预算就象所谓专家，关注一些不必要的项目，却忽略了真正重要内容，如质量、客户服务，甚至利润。更糟的是，预算在企业的各部门之间以及与企业客户之间建起了一堵堵的高墙，隔离了他们之间的联系如何消除预算管理的弊端？问题改进措施预算管理预算细化、刚性、协调、战略预算与运营预算区分变动费用作业分析与比例控制相结合约束性费用增量预算与零基预算结合选择性费用作业分析与比例控制结合项目预算可行性、必要性分析和费用细化个人费用标准化、强化审批其他合理分摊共