咨询总监给客户董事长的一封信

尊敬的董事长，您好！作为一个咨询公司的高级参谋，本次工程的总监，我带着我的工作团队进驻贵公司已经有两个多月了，在这两个月当中，我们完成了对企业内部的诊断和外部市场的调研，同时对企业未来的经营战略进展了科学的规划，还协助贵公司，对现有的营销组织进展了系统的整合和销售队伍的强化培训。一周前，我们又提交了贵公司?企业经营战略和营销战略规划?和?2005年公司整合营销传播大纲?两份报告，标志着本次工程第一阶段的完毕。元旦以后，我们将顺理成章地进入下一阶段的咨询工程。在过去的两个月中，我们通过对企业高层领导、中层管理干部和基层员工以及供给客户等不同层面的访谈以及相关资料的查阅，同时也对公司的外部市场和所从事的行业竞争状况和开展趋势做了详细的调查，从中发现了许多的问题，这些问题有些是目前民营企业在经营开展中所普遍共有的如家族成员参与公司管理问题，人员流动问题以及资金链问题；也有一些是我们这个企业所特有的如产品线太庞杂、产品质量事故频繁、市场管理混乱和销售增长缓慢等；其实每一个企业都不可能是百分百健康的，有问题不怕，重要的是我们如何去解决已经发现了的问题，我想当我们宣读完?内部诊断报告?时，您和您的管理层们一定非常着急，并且迫切想知道这些问题是如何产生的？怎样才能有效地加以解决？需要多长时间解决？解决这些问题需要公司提供多少资源？您担忧的这些问题，其实也是我一直想要跟您单独沟通交流的的一个问题，但由于我们几次的口头交流，并未能将问题探讨深入下去，所以我想利用今天这个周末的时间，给您写一封信，我想，冷静的书面交流，对于现在的您和我，应该是十分适宜也是非常必要的。一个月前，您在全公司员工大会上宣布了由我兼任公司执行总裁，全权负责对整个公司经营业务的日常管理，并担任公司改革推进小组领导的决定，当时我很感到意外，因为这不是我的意愿，也不是我所在的咨询公司领导的决定，我只是这个咨询工程的一个负责人。咨询参谋的身份是一个幕后教练的角色，按照行规是不能走到前台来的，而且我的能力似乎也不能完成一个公司执行总裁的职务使命，但我还是自觉不自觉地走马上任了，并开始参与公司的日常管理，原因其实只有一个：尽快协助您理顺公司的经营现实问题，顺利推进公司的改革进程，出色完本钱次咨询工程。需要特别指出的是，从工程组进入贵公司的那一天起，作为公司董事长的您，几乎每天要跟我聊到深夜才离开，问这问那，象一个求知假如渴的学生；我们对公司组织的每一次培训，无论什么内容，您总是积极参加，认真听讲并积极发言，这使得其他的干部和员工，都不敢随意请假和缺席，会场纪律也表现的非常好，说实话，我很感谢您，因为您的以身作如此和大力的支持，使得我们的咨询工程进展的很顺利。经过我们工程组同仁的努力，我们第一阶段的工程方案根本完成，这中间我们提交了?企业内部诊断报告?、?外部市场调研报告?和?企业战略和营销规划报告?、?2005年营销整合营销大纲?等四个咨询报告，接下来的第二阶段，我们将进入营销整合传播执行方案的设计和内部管理体系的全面导入工作，这是公司最重要的一环，因为这将决定公司2005年的市场具体运作及战略任务的实施完成，所以我决定多花一点时间，对公司的现有资源进展整合，同时我也将与我们的工程组成员一起，进展创意碰撞，尽快拿出既符合市场实际又与公司各种资源相匹配，并能快速产生实际效益的市场推广执行方案来！但这个时候，公司内部出现了一些异常的情况……公司的营销中心，是本次咨询工程最复杂的一个环节，由于原营销总监在战略上的失误已及市场运作中的混乱管理，造成公司今年的销售额虽有7000多万但利润却几乎为零，所以你利用我们第三方咨询公司的介入，果断地罢免了他的职务，但因为一时没有适宜的人选，整个营销管理中心处于无序状态，销售人员人心松散，客户纷纷停止进货……员工们很迷惘，不知道公司将走向哪里？很多员工甚至萌生了离开公司的念头！为了整合几尽离散的销售队伍，我们专门把大家召集在一起，承受系统的培训，从产品知识到营销理论和实战技能，尽管大家很需要这样的培训，公司也愿意为大家提供这样的时机，但销售人员一个多月没有下市场，也就没有客户订货，导致公司的生产任务缺乏，车间的工人无所事事，财务收入也开始减少，现金流出现问题，加上原营销总监离开时留下了许多市场问题和客户问题没有很好的解决，公司内外都开始表现出一种对我们咨询工程组疑心的态度，并疑心我们所做的这些工作终究有没有实际的作用？能不能为企业带来真正良性的改变？说实话，这个时候，我最需要你的继续支持和理解，我相信只要你立场坚决，工程就能够顺利进展下去，但我发现，您也开始动摇了，动摇的原因我猜想了一下，大致可能有以下几个：一是咨询工程以外的相关费用正在不断地增加，如咨询参谋的差旅费用、住宿费用、市场调研费用、培训费用以及其它因咨询工程而引起的费用；二是您对我们的期望值过高，以为咨询公司一来，万事就能解决，但事实并不如此。三是我们第一阶段的工作重心，主要在企业内部管理的整合，侧重于战略层面，落地的东西较少，这就使您产生了急躁的情绪，因为您想看到的是企业真正的效益。四是新的措施正在出台，但旧的观念依然存在，导致新旧冲撞，企业内部出现暂时的混乱，大家普遍感觉，很多事没人管或者说没有人敢负责……五、我尽管是一个高级咨询师，但不一定是合格的公司总裁，我在公司业务的日常管理上不能尽快进入角色，尤其是我对公司上百种产品不熟悉，导致很多决策都需要您来决定。您有意无意地经常在我面前垂头丧气和唉声叹气，并开始埋怨我的工程推进速度太慢，工作效率太低，工程组的人员配备太少，同时您也背着我向我的公司领导提出了很多的要求，要求公司增派人手，要求公司给予更多的关注、要求我们的工程进度进一步加快……我第一次感受到一个工程总监的压力。我再次认真仔细地查看了我们的合作协议以及工程方案书，我发现我非常正常地推进着工程，并严格按照工程方案书里的要求，按时提交了每一个作业成果，同时也因为您的催促，我已经把局部应该在下一阶段做的工作提到了这个阶段来做！我觉得我作为一个工程总监，工程进度控制状况良好，但作为公司的执行总裁，我也意识到当前情况下，需要临时作些调整，也就是说，现在我想的问题，其实站在贵公司立场的要比咨询公司更多一些，我更多的是考虑到贵公司的利益，但您似乎没有站在我的立场来理解我的工作。其实最近一段时间，我始终在想这样一个问题，什么是贵公司的核心价值？我重新认真分析了贵公司的10年开展历程，同时结合行业的开展情况，发现贵公司在漫长的10年当中走的非常不顺利，到目前为止也依然存在着很大的危机，我认为这些危机，必须要让您非常明了，所以我觉得很有必要跟您进展一次认真的沟通，为此，我特意检验了自己的思考结果，发现有以下几点是摆在您我之间但必须引起足够重视的问题：一、公司核心价值问题无论我作为公司执行总裁总裁还是咨询工程总监，近两个月来我一直在考虑这样一个问题，您奋斗了10多年，建立了这样一家公司，虽然公司新的厂房正在扩建，员工也扩大到了两百多人，但我怎么也找不到贵公司真正核心价值的东西：品牌积累吗？——虚构了一个外国品牌，但几乎没有任何的品牌积累；企业文化吗——找不到痕迹，家族思想太重！管理层呢——整体素质和积极性都不高；员工呢——虽然每天在上班，但大家都不太有归属感；厂房吗——无论新的还是旧，价值也有限；产品吗——质量低劣，客户投诉与日俱增，根本无竞争力；技术呢——仅有一个退休的工程师，难以担当公司的技术开发重任！客户呢——无论是我们对他们，还是他们对公司，信任度都很低市场呢——随时可能丧失……我第一次开始为您担忧，也第一次真正理解了您，为什么年龄只有36岁，但白发却毫不客气地爬满了你的两鬓，为什么您每天晚上失眠？为什么您时常垂头丧气或者唉声叹气？二、公司战略问题如果与您身边的同龄人相比，您无疑是一个非常成功的企业老板，但如果与同样有着10年或20年奋斗经历的海尔张瑞敏、TCL李东生、联想柳传志、万科王石等优秀企业家比，您的差距是非常的明显，在您10多年的企业生涯中，曾经有过很多的时机，可以为您带来更快的增长，但您都没有抓住，或者说没有觉察，已至于直到今天，公司仍然势单力薄，在行业中没有丝毫的竞争力，这不是您没有能力，也不是您缺乏远见，而是你根本没有一个可以为您分担忧虑的管理组织，来制定清晰的公司战略和目标，您不清楚自己的公司，能朝或者将要朝哪个方向开展，如何才能抵达？我记得，在公司诊断报告中也提到过这个问题。一个公司没有战略和目标，就象茫茫大海上的一艘船，不知道朝哪个方向航行，这样的船，极有可能被残酷的风浪所吞没。三、内部管理问题公司设置了不少管理干部，有直接提拔的也有从外面请来的，但几个要害部门，都是您自己的亲戚，譬如财务出纳是您的爱人、生产管理是您亲姐姐和妻妹，采购是您的连襟……尽管您在主观上没有家族管理的思想，但实际上您已经在公司内部有意无意造成了家族管理的阴影，不管你成认不成认，你在自己的潜意识中还是有着“自己的人更放心〞的思想，这并没有太大的错，当前中国的许多民营企业家，在管理体系没有标准以前，都是这样由自己的家人、亲戚和朋友等比拟信赖的人来管理的，问题是，这可以用作公司的创立初期，一旦走上正规，就要逐渐淡出这种思想。公司部门设置岗位配置都不尽合理，很多的工作都缺乏标准的工作流程，造成效率低下。同时也由于责权利的不明确，公司的管理层普遍不愿意多管闲事，愿意承当责任的人少，做事扯皮推委的人多。整个管理层虽然算起来有七八个人，但终究谁在真正起着管理带头的作用？在为您分担着公司的重任呢？就目前的状态，如果用一盘散沙来比喻，我认为一点也不为过，只不过外表上看不到而已。四、产品质量问题无论是内部诊断，还是外部市场调查，我听到最多的就是我们生产的产品质量问题，这也是最令您头疼的问题，这一方面由于您太注重本钱的控制，在原料的采购上采取的是低价低质的策略，尽管技术部门使用了各种技术和添加剂，努力促使产品质量的提升，无奈先天性的原料问题，加上生产过程的监控乏力，以及缺乏严格的质量检验部门，导致产品质量事故连年上升，客户投诉此起彼伏。很多经销商客户的流失，90%是由于产品质量的不稳定造成的，这同时也令销售人员对公司失去信心，很多销售人员已经在做着离开的打算。质量问题还牵涉到我们的技术效劳，由于产品本身的质量，导致来自客户的投诉增多，而我们能够独立处理技术问题的专家只有一个老工程师，老工程师虽然十分敬业，无奈年老体弱，性格也倔强，加上全国这么多的投诉，即便能解决几个问题，难保在效劳质量上令客户满意。无论是内还是外，我们的生产和效劳质量已经严重地影响了我们的企业信誉，也影响了公司正在努力塑造的品牌形象！五、市场管理问题公司原营销总监尽管是一个业内人士，也是您从同行业中挖过来的，他在原单位从事的只是市场的推广工作，但由于您求才心切，把他推到了营销总监的岗位，来了几个月，看到他工作的蛮有成效，就又把他推向了公司副总经理的位置，由于他个人能力的有限以及专业所限，过多地管理起公司其他的日常事务，导致他在市场管理上的错误频发，如销售人员随意承诺一些根本无法兑现的政策，营销总监或者说公司副总经理自身也缺乏一种标准的管理思想，缺乏对营销网络的规划，缺乏有效的整合传播，销售政策朝令夕改，内部管理松散随意。同时也因为您的过分信任，导致他减少了跟您之间的正常沟通，甚至开展到3个月都不碰一次面，不开一次会从公司产品进入市场到今天为止的一年多时间里，全国共开发了十几个客户，但每个客户平均的销售额都缺乏百万，如果没有您的那些工矿企业大客户和自然上门提货的低端客户支撑了你90%以上的销量，您的市场几乎处于停滞状态，根本没有有效的加以管理。随着竞争对手的日益强大以及市场的进一步扩张，再这样下去，不旦新的市场难以开拓，连原有的市场也将一一丧失！〔四〕2004年11月，根据内部诊断情况分析，我们发现几乎有90%以上的员工对公司的未来失去信心，干部们抱着当一天和尚撞一天钟的心态，尤其是销售人员，更是对公司的未来产生疑心，有三名销售经理已经跳槽到竞争对手公司，留下的也各自打算，走一步看一步。生产车间的工人流动性更是大的惊人，导致公司正常的生产都难以保证！说实话，我很为您担忧，也为我们接下来要做的工程担忧，因为如果企业的员工人心松散，那我们的咨询方案再完美，也无法有效的执行。所以我决定先解决员工的心态问题，把失散的信心重新打造起来。所以我召集公司全体干部员工，在DH酒店大会议室，举行了为期三天的公司战略研讨会，我们从公司的使命、战略、目标、远景和公司的核心价值观到公司具体的产品、价格、渠道、促销和品牌，一直延伸到到公司内部的人力资源管理、生产管理、业务流程、上游供给链管理等公司各个方面进展了深入全面的探讨。最后一个晚上，我们有意设计了一个心灵沟通晚会，员工们在我的语言诱导和气氛的衬托下，逐步进入了一个纯洁的心灵空间，大家纷纷在一种家的气氛中，回忆了自己的人生历程和在工作中的缺乏表现，并表示从现在开始要为公司的明天而出力，说到动情之处，大家都流下了眼泪……您也拿起了话筒，用一种近似忏悔的语气，讲述了您对您弟弟的期望，您没能照顾好他的懊悔以及他车祸过逝的悲哀，您拿着麦克风泣不成声……三天时间尽管短暂，但无论是作为公司董事长的您，还是基层的员工，大家都非常热烈和踊跃，纷纷回忆了公司以往工作中的缺乏，同时也对公司未来的改革和开展提出了很多建设性的意见。三天时间不可能完成公司战略的定位，但通过这样一次全体员工都参加的研讨活动，无论是作为董事长的您，还是您的管理层或者基层的员工，都有这样的感觉：第一次真正为自己所在的公司出谋划策，主人翁的感觉回来了！因为公司的战略问题以前都是由老板一个人说了算，现在公司把这么大的事，让我们员工也参加进来，真正表现了员工可以为自己的企业当家作主的精神。我们发现无论是管理层，还是车间员工，几乎每一位员工都重新振作了起来，走在路上也都是笑容满面的。我们工程组的咨询参谋也在针对很多行业资料分析的根底上，结合公司内外的调查情况以及公司自身资源情况进展了贵公司的战略规划。最后在您和公司管理层以及全体员工的一致认同下，我们确定了公司2005年的核心业务和战略目标。并逐步将目标分解到各个部门。目前公司各个部门正在按照公司制定的战略任务进展有条不紊的实施工作，上述我提出的五大问题，也逐步将在未来的工作日中一一落实解决方法。随着对企业认识的加深，我越来越感觉到，贵公司的当务之急不是内部管理问题，而是市场销售问题，因为象贵公司这样年销售额缺乏一亿，利润率较低的企业，稳定的现金流是企业的生命线，公司首要目的是要产生强大的销量，然后逐步深化内部管理体系。为了确保公司2005年的产品销量至少翻两番的目标，我们引荐了一位具有实战能力的营销人才加盟贵公司，出任贵公司营销总监，并签定了半年内必须回款5000万的任务指标；同时我还通过自己在营销界的人脉关系，将活泼在科龙、美的、哈药等著名企业营销一线的4员大将召唤到贵公司，成立2005年公司销量提升的营销突击队，这4员大将，将在1到6月的半年时间内，每人完成500万的销售任务工资收入全部在销售提成里扣除。这样做的目的有三个：一是实实在在为贵公司明年的销量做出奉献，多赚回一点利润；二是我们想为贵公司的销售队伍注入新鲜血液，重新拾起丧失的市场雄心！三是给您和全体员工一个信心：我们的企业是有希望的，我们明天一定会更好！我从进入贵公司的第一天，就告诉过您，咨询公司的咨询参谋不是神仙，我们不能保证工程100%的成功。因为咨询工程的成功与否，有时往往取决于客户的合作状况，而不是咨询公司本身，同样，无论我作为贵公司的执行总裁，还是咨询工程的总监，我都不能100%的保证我们的咨询作业，能在多长时间内为您的公司带来多大的经济效益，但有一点我可以保证，通过对公司2005年的战略规划、组织管理体系的完善和业务流程的改造以及企业文化的导入，我们绝对能为您建立起一个具有强劲执行力的管理组织，配合我们顺利推进公司更深层次的改革，在经过不少于半年时间的磨合，为公司打造一个系统的管理平台，更有效地处理公司内外事务，同时结合我们咨询公司在市场营销领域的优势，倾力为您打造出一支能征善战的营销队伍，为公司创造丰厚的财务收入。目前，新的营销总监已经进入角色，按照公司新的战略部署，公司将现有业务按产品分类分成四大块，四大事业部经理已经竞选产生，各事业部经理在我们组织的营销誓师发动大会上纷纷提出了自己具有挑战性的销售指标，合计销售任务已经完全超越了公司制定的一点五个亿元的战略目标；销售队伍的改造也已经完成，除了倾入了新鲜血液，原有的老销售人员也已经理顺了自己的思想，准备改头换面，朝着一个目标跟随公司大干一场，公司的各项销售政策也已经出台。一切正在朝着健康的方向开展！〔五〕但您似乎等不及了，您开始进入我们咨询作业，开始有意无意地干预我们的作业层面，您会每天来我们工程组查看，看看我们终究在做什么？您甚至指挥我做这做哪，我其实可以完全不理您意图，但照顾到您的情绪，我还是改变了我的立场，临时改变了某些作业程序，但我发现，这依然不能满足您对咨询结果的期望，最后，您竟然认为，我们以前所提交的报告，对您是没有任何作用的，您需要我们立刻就给您的企业带来实际的帮助和看得见的效益，但这怎么可能呢？要知道我们的工程方案，是完全按照公司实际问题的解决需求来制定工程进程的，这包括我们每一个周期的作业成果。我知道我犯了咨询参谋的大忌：我不该兼任您的总经理，也不该听从您对我们工程的某些改动，我无意中被您牵着鼻子在往前走，同时我也没有就工程进度的安排问题，跟您进展完全透明的沟通，造成您对我们第一阶段两个月的工作成果产生疑心，还有一个更为严重的问题是，我们没有必要一直在贵公司工作，很多工作我们完全可以在公司总部完成，但我考虑到公司在改革之初，很多工作需要有人管，有人做，如果我们一走，您会显得心里没底，您会更加着急……我从某某来山东已经有两个月了，按照咨询公司的规定，我每个月保证七天在客户这里工作，其它时间我可以在某某的公司总部工作，但我没有这样做，我几乎全身心地投入在企业内部，仿佛我真的是这个公司的总裁！2005年的元旦快到了，其实我也很想回自己的家看看家人，与亲人一起过一个快乐的节日，但我一看到这里的工作这么紧，你又这么的催着我，尤其是公司管理层的管理培训，您让我安排在元旦休息的假期中来完成，我就需要有时间来备课，加上考虑我们工程组全体人员回去的话，一来一回就是上万元的路费，我就消除了这个念头，宣布工程组全体不休假，尽管合同中有规定，咨询参谋的来往路费完全由客户支付的，但我还是想为您省下这么点微缺乏道的费用……我觉得我们之间必须进展一次推心置腹的长谈，目的是让您更清晰的了解，咨询公司的作业程序，今天给您写这封信，也算是跟您作一个初步沟通，希望您能冷静地回忆一下，自己当初选择我们咨询公司的动机，以及为什么现在又产生了动摇情绪，我知道这中间除了您自身没有深刻了解咨询内情外，我们跟您缺乏更深层次的沟通，以及工程人员作业的某些偏差，造成了您今天的不安定局面。在这里，我还是要向您预报一下我们下一步的工作安排：除了继续带着公司管理层，开始实施2005年的战略目标外，我将指导工程组的咨询师，开始全面导入内部管理体系，包括部门岗位设置，职位描述、业务流程改造和管理制度的制订等。这些工作，需要我们的管理层和部门经理以及基层员工的严密配合，我希望通过这样互动的工作方法，让每一个员工都能在日后的工作中，非常明确地知道自己的职责和工作流程，自觉遵守公司的各项规章制度。公司相应的绩效考核体系、人力资源管理体系以及企业文化也将按先后顺序有条不紊地向前推进。同时我将带着我们的创意人员与公司市场部配合，进展2005年主推产品的筹划方案设计，这项工作需要我们的技术工程师的支持与配合，以确保我们准时完成各项执行方案的设计任务。同时我也方案加大咨询师的投入，我保证将有4名高级咨询师抵达山东，与我们一起为贵公司顺利完成2005的战略目标出谋划策。〔六〕需要向您检讨的是，我个人在工程的管理当中，也存在很多的缺乏，譬如工程进度把握的不是太好，销售工作上的事并没有做的很完善，很多销售人员必须的销售工具没有指定专人负责去做，更多产品方面的策略没有很好的落地，对工程组成员的管理也表现出随意松散的现象，尤其是平面设计师小郑，由于疏于对她的管理，导致她负责产品手册的印刷出现了重大责任事故，给贵公司造成了很大的损失，我作为工程总监负有直接的责任！经过与公司的商量，这些损失由我们咨询公司来承当！同时我会总结以往的缺乏，努力在未来的工作中更好的将工程推进，改善在工程管理上存在的问题。非常感谢公司对我们工程组每一个成员的极尽关心！无论是工作上的支持还是在生活上无微不至的照顾，都令我们感动，尤其是食堂的厨师和小车司机，为了配合我们工程人员的不同胃口，厨师们尽量改善着伙食，处处为我们着想；司机更是不分昼夜地跟随着我们，使我们的工作效率更高，生活出行更方便，在此我代表我们咨询公司和工程组全体成员，向您和支持我们作业的全体员工表示衷心的感谢。我希望您不要太多的犹豫，您一开始强烈要求与我们咨询公司合作，表达了自己的改革决心，现在工程进入了关键时刻，不要因为某些人的闲言碎语而影响了您的正常判断。请继续给我更多的支持，一如既往地配合我的工作，要相信我们的能力，相信我们的工作方法，不要急于求成地催促我、或者随意改变我的工作内容甚至干预工程组的工作方案，高楼大厦是一砖一瓦地盖起来的，您不能指望我们工程组，能在短短的两个月内，创造出您所期望的经济效益来，咨询公司有咨询公司的作业方法，我们的每一个咨询参谋都是非常具有职业精神的管理专家，我们的每一个想法，也都是在为了效劳的客户，如果你老是站在自己的立场，经常指挥我们干这干那，而我们如果也一味地听从您，那么您还花上百万的咨询费用请我们来干吗呢？也许我说的话有点重了，但请您原谅，我完全是出于一片真心，作为高级咨询参谋，我只希望我所效劳的客户能认同我，当然我也会尽我的能力，带着我的团队，更多地为客户创造真正的价值。就象我现在的身份，既是您领导下的一名公司管理者，也是为您解决管理难题的咨询参谋，所以，现在我的心里其实只有一个目的：帮助您真正打造一个非常完善的管理平台，让每一个管理干部和员工，都能在这