波特五力模型-分享

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T波特五力模型0同行业竞争者潜在的竞争者买方议价能力替代品的威胁卖方议价能力模型1.3五力概述A卖方议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。1.4五力分述suppliersbargainingpower购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

B买方议价能力-购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。-购买者所购买的基本上是种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。-购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。1.4五力分述潜在的竞争者进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源、地理环境等方面，potentialnewentrantsC新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。1.4五力分述替代品的威胁1.现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；2.由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；3.源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。DThreatofsubstituteproduct1.4五力分述行业内的竞争现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧

ETherivalryamongcompetingsellers1.行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛2.市场趋于成熟，产品需求增长缓慢3.竞争者企图采用降价等手段促销4.竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低1.4五力分述成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。2.1五力模型与一般战略的比较集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。2.1五力模型与一般战略的比较差异化战略指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。行业内的五种力量一般战略成本领先战略产品差异化战略集中战略潜在者的威胁具备杀价能力以阻止潜在对手的进入培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入买方议价能力具备向大买家出更低价格的能力

因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力因为没有选择范围使大买家丧失谈判能力卖方议价能力更好地抑制大卖家的议价能力更好地将供应商的涨价部分转嫁给顾客方进货量低，供方的议价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去替代品的威胁能够利用低价抵御替代品顾客习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁特殊的产品和核心能力

能够防止替代品的威胁行业内的竞争更好地进行价格竞争品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求2.2波特五力与一般战略的关系3.1中维的业务我们公司有哪些业务呢？硬件类3.1中维的业务软件类3.2五力分析A卖方议价能力供应商的议价能力，直接影响企业的生产成本。因素一：供应商数量增长迅速主芯片供应商主要是Hisilicon、TI、Ambarella、Mstar、Ingenic等。但是目前我们对于海思的依赖较大

因素二：信息技术设备更新换代速度快这意味着，买家可以用相同或更低的价钱买到更为完善先进的设备。结论：因此，有些主芯片供应商有较大讨价还价的能力，我们要选取多家有价格优势的供应商；对于通用器件集中采购，降低成本。3.2五力分析因素一：价格敏感相对较高随着线上购买渠道的增多，众厂家大都陷于价格战，价格也趋于透明，消费者和代理商对于产品价格都比较敏感。因素二：购买者的选择空间大目前安防市场上成熟的公司太多，购买者选择空间很大结论：中维用户的议价能力较高。B买方议价能力3.2五力分析新兴企业在试图进入市场之时，会遇到各种进入壁垒，尤其是政府的监督和行业标准。由于安防行业与社会公共安全关系紧密，政府既是消费者也是推动者。降低了新兴公司的入市门槛=带来了更多的竞争对手因素一：消费者的忠诚度中维云视通于2015年已拥有约上百万用户。但是云视通的效果和口碑不是那么理想。因素二：良好的形象和优质的服务中维拥有良好的企业形象和优质的服务巩固了这个巨大的用户群体。结论：因此，我们要提升产品品质，使客户对我们的产品产生黏性，才能抵挡潜在竞争对手的侵入。C新竞争对手的威胁3.2五力分析评估替代品的威胁程度，首先考虑的是替代品的可用性，即该产品的发展阶段和服务体系是否成熟。中维拥有较全面和成熟的服务体系、较全面的产品线体系。VS目前大部分新兴家用物联网厂商产品功能暂时不能替代传统安防产品，还不能动摇传统安防厂商。结论：中维成熟的服务体系和全面的产品线大大降低了替代品所带来的威胁。D替代品的威胁3.2五力分析随着互联网+时代的到来，安防企业之间的竞争日益激烈。要想在激烈的竞争环境中生存，企业必须先了解同行竞争者的竞争程度。众多互联网厂商（如小米、360等）在安防市场的影响力慢慢扩大，它们无疑成为中维的强劲对手，对中维的发展构成巨大的威胁。此外，很多国外安防公司也将目光瞄准巨大的中国市场。

中维面临来自国内外竞争对手的双重压力。就2015年的国内视频监控市场份额来说，海康、大华仍然占据前两名的地位，这一数据表明，中维的竞争对手如云，而综合竞争力并不强，只在渠道市场占有优势。

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同行的威胁为什么五力分析模型救不了波特？MonitorGroup在80、90年代气势旺盛，为波特与他的合伙人们带入了美金数亿的顾问营收。但好景不常，到了金融海啸的2008年，该公司营运陷入危机。隔年波特等高级主管必须主动放弃高达美金2,000万的分红，并且反向借给公司450万美元周转，之后他们再向私募基金贷款筹资5,100万解围。1.1缺陷原因但这笔钱终究没办法帮助Monitor营运重返轨道，接下来经济逐渐好转，但Monitor的业务始终没有起色。最后，2012年11月，无法付出利息的Monitor宣告破产，传奇般的波特被打回地球表面，大家也开始质问：五力分析到底出了什么问题？A

五力是结果，而不是原因B

保护VS开创C

快速更新市场1.2原因分析在传统经济学的理论中，一旦某种商品能产生“超额利润”，则将引来许多后进者试图竞争，导致该项商品售价不断下跌，最终回复到正常的“经济利润”。DRAM与LCD产业就是最好的例子，每当需求稍稍大于供给，造成售价上升，就会引发生产者积极扩厂，最终导致价格崩盘，大家又开始赔钱。这个循环过去几十年来週而复始，屡试不爽。

不过在1979年，波特发现有些产业结构中的企业，可以享受长期的超额利润，这似乎违背了传统经济学的理论。他试图解释这个现象，因而画出了波特五力分析的模型。也就是说，当五力模型有利于你时(买家多、供应商多、新品/替代品少、竞争者少)，你将能够享受更长期的超额利润，所以如果你处在这样的产业结构，你要做的事情就是维护你的位置—增加买家、增加供应商、打击新品、打击替代品、打击竞争者。A

五力是结果，而不是原因1.2原因分析也就是说，五力模型的核心是“保护主义”，讲究的是当你达到了某个位置之后，你如何保护你的位置。所以为什么苹果要不断整肃供应链，要玩弄三星与台积电，要对Android手机厂兴讼，要透过iCloud绑住用户，这些都是他们在巩固自己战略位置的手法。

但这一切的举动，取代不了一个最关键的活动—每年的春天与秋天，当苹果执行长站上舞台，他必须要推出一个让全世界惊艳的全新iPhone与iPad。如果他能够做到这一点，则Apple的产业地位会继续提昇，而接着所有巩固地位的策略布局才有意义。如果他不能做到这一点，则上述的保护策略手法只会造成供应商的反弹，任何的兴讼也只是助长竞争对手的气势。B保护VS开创1.2原因分析C快速更新市场也就是说，五力分析适用于产品几乎不会更新的传统产业，例如：金属业、矿石业、化学原料业。因为产品不常更新，所