信息时代的战略性管理工具-平衡计分卡

信息时代的战略性管理工具—平衡计分卡

BALANCEDSCORECARD平衡计分卡(BSC)课程简介前言

1.平衡计分卡起源于美国哈佛学商学院Dr.RobertKaplan及Dr.DavidNorton两位教授所发表的

经营战略理论.2.这种战略性的绩效管理工具受到全球企业的关注,在美国已有50%的组织训练课程中,教授BSC]技巧,自1995起世界1000大企业中开始大量使用BSC作为管理流程的中心及衡量工具.3.截止2000年,全世界1000大企业已有超过70%大企业使用BSC作为企业战略性的管理工具,BSC被“哈佛商业评论”评为过去8年中全世界企业内最具影响力的经营理念.课程特色及目的

1.教导企业主管深入了解BSC的精髓及核心价值.2.引导企业澄清度诠释公司愿景、战略,透过沟通,教育有效的规划设定目标,加强战略的回馈与学习.3.促使主管主动因应新的挑战及变革,运用BSC的主要技巧化策略为行动,并贯穿到组织中的每一个层级.4.探讨世界级跨国公司推行BSC的世界标杆及尴经验,作为各企业未来发展的蓝图.5.藉由BSC新的战略思维,教导企业摆脱传统竞争模式,转向顾客导向,附加价值的产品服务导向,内部流程改造及员工学习成长,以创造公司的竞争优势.课程大纲1、企业面临剧烈的竞争及挑战,要如何变革以因应新的经营环境?A、我们需要如何变革?B、

我们必需具备甚幺条件及能力?C、我们如何因应?2、平衡计分卡的内涵

D、如何建立及沟通,掌控业务的关键性工具?E、

如何将策略计划转化为营运的架构?F、

BSC四个核心指针的内涵

G、如何将策略转化成行动?3、如何应用BSC以连结个人与企业目标?A、员工、内部流程、顾客及财务目标上的基本要求

B、

如何评估员工学习成长到财务指针?C、BSC内部及外界的量度4、平衡计分卡战略行动架构

A、澄清并诠释原愿景与策略

B、

沟通与联络

C、计划与设定目标

D、策略的回馈与学习5、BSC价值键形成及概括性量度6、如何运用平衡计分卡?7、BSC策略实施的管理体系8、BSC的4个构面:财务、客户、内部流程、学习成长(含世界级公司改善案例研讨).9、BS联合绩效及评估10、BSC计分检查系统(跨国公司BSC案例说明)11、如何建立一套策略管理制度12、推动BSC成功关键及准则13、实施成功案例说明14、KPI核心绩效指针拟订及计算公式15、BSC表格及控制16、总结21世纪经营策略及绩效管理的新主流起源于哈佛商学院Dr.RobertKaplan及Dr.DavidNorton美国有50%的组织训练课程中,教授BSC技巧世界1000大企业中有超过40%以上的大企业使用BSC作为管理流程的中心及衡量工具.BSC被“哈佛商业评论”评为过去8年中最具有影响力的经营理念.面对新世纪,企业将面临更剧烈的挑战及竞争,因此新的营运环境将会是:一.跨功能的弹性组织功能专业化在逐渐消失中(导致部门无效率,各扫门前雪,流程响应迟钝)整合性的企业流程加强(要求流程的弹性、速度、效率、品质及响应)二.连续SPC价值链(供货商、生产者、顾客)

SPC由利害关系者变成利益关系者,成为一个有效率的生命共同价值链.所有的单位都能在成本、品质以及响应的时间上做巨幅的改善.三.顾客的区隔化

由低成本、标准化的要求客制化、及时化的要求由外部顾客的要求内部顾客及外部顾客的满意四.全球化的规范——竞争来自全球不但要保持对当地市场的敏感性,同时也要配合全球营运的效率及弹性五.创新能力生命周期愈来愈短,要掌握产品及服务的生老病死,必需:掌握顾客未来的需要革新产品及服务不断改善流程及产品创新面对新世纪,企业将面临更剧烈的挑战及竞争,因此新的营运环境将会是:面临新的营运环境的变化我们需要什么条件及能力过去(Past)监督和控制的财务导向经历(Experience)剧烈竞争科技挂帅能力导向顾客导向变革需要(Reformdemand)卓越品质智能财产知识经济积极、技术精湛的员工快速响应及稳定内部流程满意而忠诚的顾客群无形资产及企业能力企业因应新挑战的变革管理方式全面品质管理企业精简及时生产配送系统企业改造授权员工管理顾客导向作业成本管理平衡计分卡的概观到2000年,至少40%的1000大财星报导的公司将奉行一种新的管理哲学“平衡计分卡”平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为过去7.5年中最具影响的商业理念.平衡计分卡是高层主管为其事业部或公司规划愿景并将之与整个组织分享的工具.方法包括以训练有素的方式跟进对愿景的规划及在事业领域中的实现.‘平衡’一词描述了此工具着重于四个互为补足的量度标准.是公司领先和落后的指针,是内部和外部的标准尺码.成果的评估,如用于平衡计分卡中的,主要可向组织的各层级提供回馈.平衡计分卡成为一种教育手段一而非控制.这一工具最大的力量在于建立及沟通掌控商务(事业)的关键性因果关系.通过平衡计分卡,组织逐渐学会如何推动事业成功的地达到目标.一种已经将策略计划转化为营运的架构由主题趋动的计划规划一个共同的未来愿景愿景未来的组织可使愿景达成许多领导有个人愿景,但未将它转变为一个共同的愿景,这是将个人愿景转为共同愿景过程中的规律可使愿景达成未来的工作授权以活动为基础的成本计算再造商业流程以时间为基础的管理核心竞争力创造不断改善的风气股东的改益客户满意度全面品质核心流程不断的改善顾客服务目的评估-目标-做法愿景策略内部运作财务状况目的评估-目标-做法目的评估-目标-做法目的评估-目标-做法学习及成长BSC的四个核心指针对外策略对内策略以顾客为核心,把焦点放在顾客权益上企业的重点在策略的执行,将愿景转化为策略,将策略转化为行动.

化策略为行动BSC

的主要功能

4个BSC

最基本的问题??在顾客服务方面,如果要达成我们的愿景,顾客对我们该有什么看法？在财务方面,如果要在财务收去上有所收获,我们该怎样对待我们的股东为了满足顾客和股东,我们该从事什么样的业务及活动为达成我们的愿景和目标,我们要怎样做才能保持继续成长和学习能力学习与成长内部流程顾客满意财务指标员工技能员工能力员工士气流程质量流程周期顾客忠诚准时交货资本运用投资报酬率目标员工满意品质/速度成本新产品推出顾客满意度ICSS/ECSS顾客延续率顾客占有率投资报酬附加价值率评估项目MeasurementItem是一种BSC

沟通经营的重点贯彻策略的有效管理制度找出经营的关键性绩效指标把策略落实到日常营运变成每个人的工作量化的衡量标准有系统的锁定目标以客户服务为导向兼顾财务目标及员工成长外界量度(OutsideMeasurement)股东和顾客(财务及客户)内部量度(InsideMeasurement)企业流程管理员工学习及成长衡量过去努力成果

驱动未来绩效量度平衡计分卡战略行动的架构

策略的回馈与学习阐述共同愿景提供策略回馈协助策略检讨与

学习澄清并诠释愿景与策略澄清愿景取得共识平衡计分卡沟通与联络沟通和教育制定目标奖励与绩效量度联络规划与设定目标设定目标校准策略行动方案分配资源建立里程碑愿景使命核心价值策略计划行动方案如何描述公司的愿景??愿景(Vision)每一个成功的企业都有其伟大的愿景企业为目标而迈向成长企业因愿景而永续生存1,您能清楚地描述公司的愿景?2,公司的愿景对您实质上代表的意义是什幺?3,您觉得公司的愿景该如何以简单易懂的方式传达?4,您能否以图画描绘出公司之愿景?5,在工作或与同事相处的经验中,或您个人之人生体验,有无实例足以表达您对愿景的强烈认同?并能清楚地与任何一位同仁分享?共识感

认同感

归属感

使命感

达成愿景使命1,您能清楚的在愿景的期望中,描述公司的使命吗?2,由您领导员工的经验中,有何实例足以说明我们的使命?3,由员工的角色及角度,有何具体的工作经验或团队合作共事经验,或为人处事之案例足以说明此使命?4,您有无简单清楚的方法激发员工的使命感?5,您是否曾经花时间与员工沟通,说明企业的使命?您如何进行?核心价值(Corevalue)

1,公司的核心价值是什么?2,您能否将公司的核心价值以简单的口语转化为易行易懂的口语?3,您在领导员工的工作经验或个人处事经历中,请以一项实例解说如何落实

公司的核心价值?4,您有何简单易行的方法,鼓励所属员工力行公司的核心价值。5,您可否举一实例或方法连结公司的愿景、使命、核心价值以表达您对自

我之要求与对员工之期许?员工对BSC认知程度调查[我听过这个新策略和平衡计分卡,但它对我没什么影响。]

认知程度

典型反应1、品牌认知2、顾客[我已经开始有和我从平衡计分卡学到的东西来改变我的做事方法了。]

3、品牌偏爱[我尝试的新方法效果很好。我可以看出计分卡对我自己、对顾客和公司的好处。]

4、品牌忠诚[我是信徒,坚信新策略是正确的道路。我是积极的伝教士,极力鼓吹别人加入这个阵营。]澄清并诠释愿景与策略1.财务目标的重点在哪里?营收、市场的成长?获利能力?现金流量2.希望追逐哪些顾客及市场区隔?建立共同目标客户提供哪些产品或服务?建立及达成目标区隔共识3.辨认企业内部流程的目标和量度为达成客户需求及财务目标,在激烈的竞争下,企业内部效率变得非常重要.内部流程包含:程序、架构、方法、科技的运用,要符合顾客价值的原则,企业若做太多不是顾客需要的事,就没有价值.4.联络学习及成长的目标对人、系统程序的投资,可以在内部流程、顾客、服务方面,创造新的绩效,因此员工成长、学习、创造能力,以及满意度变得非常重要.

沟通并联络策略目标和量度沟通渠道:利用新开信、布告栏、录像带、个人计算机上网,让每一个员工都明白他们必需完成哪些重大目标?才能获得组织的成功?董事会总公司事业单位,藉由良好的沟通并争取支持的基础,讨论短期财务目标,构筑长期经营策略与绩效。衡量组织对BSC愿景及策略认知程度文化转移程度调查对象认知听过参与试过偏爱相信忠诚鼓吹主管团队(20人)

过渡团队(50人)

意见领袖(500人)

员工(5000人)

公司策略事业单位这项调查帮助经理人了解员工对于平衡计分卡目标与量度的认知和承诺规划、设定指针并校准策略行动方案BSC最大的冲击力在于驱动组织变革因此要建立财务目标、顾客满意、企业内部流程、学习与成长目标管理者要针对这些目标调整品质,响应时间,改造课程,企业转型提供合理化的动机如何规划并设定指针的管理流程??量化予计的长期成果建立达成成果的机制财务及非财务量度的建立加强策略的回馈与学习建立策略共识传达策略到每一个组织策略与部门及个人目标结合策略与长期指针年度预算联络判别和校准策略行动计划进行定期和系统化的策略检讨取得回馈以使学习改进达成共同的愿景平衡計分卡價值鏈形成投资报酬率成本、品质、交期顾客忠诚流程品质流程周期员工创造力员工技术力财务指针:顾客指针:内部流程:学习成长:BSC概括性的量度构面概括性量度财务投资报酬率,附加经济价值顾客满意度、延续率、市场和客户占有率内部品质、回应时间、成本、推出新产品学习与成长员工满意度,创新能力如何运用平衡计分卡此方法要求高级主管建立一系列可管理的多步骤的目标(15或20个)1.愿景应清楚明白,并且是企业组织的结合。2.实现事业愿景的策略应获得大家的共识。3.要使策略成功,需将财务和客户的目标转化为内部流程,内部竞争力,并让

学习与成长。4.当执行领导者明白在何处,以及如何达成组织的学习与成长时,平衡计分卡才会持续发展及完善。5.策略目标转为有限的几项量度标准,且这些标准之间的量度很明确。6.关键标准之间的量度-连接平衡计分卡的要素-是明确可辨的。从财务量化到学习创新能力过去衡量绩效的指针是财务量化(多少利润、多少投资报酬、多少成长、多少订单)为达成财务指针、渐渐公司把愿景、策略、市场、焦点锁定在客户满意度之上由于市场的竞争,客户需求越来越高要求品质响应等为达成客户需求,内部流程变更及企业内部效率变成非常重要内部流程开始思考企业是否作太多顾客不需要的,没有价值的工作?内部流程的程序、架构、方法、科技的运用是否合乎顾客价值原则创新及学习能力要创新才能面对竞争、创新的关键在于员工因此员工成长、学习、创新能力、满意度变成关键之一财务构面

建立平衡计分卡需建立事业部将其财务目标与公司策略联系起来。财务目标将作为平衡计分卡与其它构面的目标及量度标准的核心。每个选出的量度标准须为促进财务表现的因果关系之一部份。平衡计分卡描述策略,从长期财务目标开始,并将之与某些行动结果联系起来,这些行动必须在财务流程,客户,内部流程,最后是员工及系统中实施,以说明所期望的长期经济绩效。对大多组织来说,增加收入,改善成本及生产,提高资产利用率,及降低风险能成为平衡计分卡所有构面提供必要的联系。财务构面———现金周转期向供货商购买原料或商品出售产品付款给供货商收到顾客付款应收帐款天数存货天数应付帐款天数

现金周转期

策略主题

收入增长及混合成本缩减生产力改善资产利用

事业部策略

成长

市场领域销售增长率从新产品,服务和客户得到的收入百分比收入/员工投资(销售百分比)研发(销售百分比)

维持

目标客户及帐目的分配越区销售从新应用软件得到的收入百分比客户及产品线的收益率成本相对竞争者成本缩减率间接成本(销售百分比)流动资金比率(资金循环周期)关键资产项的投资回报率资产利用率

收获

客户及产品线的收益率无利益客户的百分比单位成本(每产出单位,每笔交易回收生产量财务构面

客户构面在客户构面中,公司确定其客户及所造反的竞争市场领域。这些领域代表了公司财政目标的收入来源。公司通常为客户构面造反两套衡量方法——核心衡量组群及绩效趋动因素第一组衡量方法事实上代表了所有公司都想采用的方法,如客户满意度,市场占有率以及客户保持率。绩效趋动的标准衡量方式表达了公司想努力使其达成,客户及市场领域的目标——客户的价值主张。核心标准

客户构面市场占有率客户收益率客户满意度客户争取率客户延续率市场占有率反映一个事业部在既有的市场中的生意占有率(以客户数量,消费金额或单位销售额为指标客户争取率量度标准,以绝对或相对的数目,事业部吸引或赢得新客户或生意的比率客户延续率记录,以绝对或相对的数目,事业部保留或维持与现有客户的关系比率客户满意度以评估价值主张中的特定绩效标准来衡量客户的满意程度客户收益率衡量一个客户或一个个体在扣除支持客户所需的特殊费用后的纯利市场占有率客户收益率客户满意度客户争取率客户延续率核心标准

客户构面顾客价值主张(绩效趋动的标准衡量方式)价值产品和服务的属性形象关系功能品质