班组长现场管理(5S)-整理、整顿、清扫、清洁、教养

整理、整顿、清扫、清洁、教养班组长现场管理（5Ｓ）5S是正确工作的第一步人、机、料、法、检测和环境是影响工序质量的六大因素，5S针对“环境”文明生产。企业欲稳定地生产出用户满意的优质产品，必须有一个整洁、明亮、安全的环境。要求生产井然有序，工艺、劳动纪律严明，环境清洁卫生，工作地布置合理，人、机、物很好的结合，设备、工装保养完好，工位器具齐全，厂区绿化美观。5S为所有改造管理活动基础，改善公司体质、提高公司形象。日本企业推行5S活动持之以恒，使企业居于世界一流的水准；5S是建立洁净亮丽，整齐舒适，安全高效的法宝中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形容

1.定位不同国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。日本企业管理者认为5S是现场管理之基石,5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。

2.方法不同

许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的运动，相信通过诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。一个人天天在没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作，不能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。世界优秀企业，把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等，简单有效，且融入到日常工作中。5S既是一种管理文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。5S的根本目的是提高人的素质海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了5S管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。5S活动的5个部分的关系整頓清潔整理清掃素養何为6S、7S、8S...Safety(安全)------6SService(服务)------7SSinsetsu(亲切)------8SSpeed(追求效率速度)------9SSimple(简化工作程序)------10S…...1S首先掉弃不要的东西━━空间效率化整理

身旁有无不要的东西5S是一切改善活动的基础，整理是基础中的基础。整理是区分生产线：不要的东西、不要的流程、不要的人、不要的动作、不要的指令……（服从价值、停置是浪费）工作场所中不要的东西一律不得放置、不得存在。要的东西是指经常要使用的东西，一个月只有一次使用频率的不能称之经常使用应称之为偶尔使用。经常使用的东西也不都是要的东西，要的东西是没有那种东西时又没有替代品，使工作无法进行者。身旁有无不要的东西即使特意把工厂弄得很整洁，不要的东西也很整齐地排列，而真正要的东西却无法区分出来。不要的东西摆置著，可能产生要的东西却无处可摆的困境。在考虑扩充厂房前，请先做整理工作，经过整理后，你定会为厂房变宽而大吃一惊。实行红牌子作战━━目视的整理不要物品的整理方法。在不要的东西上贴红牌子，使任何人看了就能区别。

红牌子作战是企业生存的基础。红牌子基准的决定将出现：“丢了好浪费”“好不容易才做出来”“可能以后还有机会用到”等。舍不得说不要，是人之常情。为了切除这些人情，就有必要制定“要”和“不要”的基准表，并召集相关部门开会讨论和决议基准表，同时反省不要品产生的根源。要点：生产基准型式

型式A━━生产计划未来一个月内要使用和东西是必要的，其他就是红牌子。

现在1个月2个月

一般的A工厂

要红牌子＝不要

型式B━━生产计划在未来一周内要使用的东西是必要的，其他就是红牌子。1周内2周内

严格的B工厂

现在要红牌子＝不要

型式C━━生产计划中，在过去一个月内都没有使用过的东西就是红牌子。

过去一个月都没有使用的东西现在做重复生产的C工厂

红牌子＝不要区分1.原材料2.在制品3.半成品4.制品5.机械设备6.模具、治具7.工具设备8、其他品名

代码

数量个金额元理由1.不要2.不良3.不急4.料头料尾5.不明6、其他处理部门部课班组处理1.丢弃2.退回3.移动至红牌子放置场已完成4.别的方式保管5.其他年月日贴付：年月日处置：年月日整理号码

红牌子

粘贴红牌子：

不能让当事人自己粘贴！心理准备──现场的人对什么东西都会说“要”！不能听现场的藉口！要狠下心来！“不知道”就是红牌子。牌子数就是实力！贴红牌子必客观。有问题就要粘上红牌子！2S其次是决定物品放置场所——时间的效率化

整顿整顿“不同意见”是5S的第一步整顿就是定位置、定品目、定数量。整顿是控制物流。需要的东西摆置在任何人立即可以取到的状态。整顿使“寻找”消失。整顿是物品放置方法的标准化物料先入先出，可维持物品初期性能或机能。抑制库存，防积压资金。又可防止短料、缺零件，造成交期延误。没有整顿的话，可能产生的浪费：△

找寻时间的浪费△

工程停止，等待的浪费△

认为没有了，过量采购的浪费△

计划变更而产生浪费。△

交期延迟而造成浪费。整理整顿做得好，工作效率步步高物所处的状态类型物所处的状态，通常可分为三类：A型：指人与物处于立即结合的状态，也就是说人所需要的物，处于可以随时可以取到的状态。B型：指人和物处于需要寻找的状态，即人所需用的物处于需要通过一定的时间寻找的状态。C型；指生产现场中仍存放不需要的物，即与生产(工作)无关的物仍放在生产现场，影响工作。我们总是希望物始终处于A型状态，对于B型则希望采取整顿措施，使其达到A型状态；对C型则应采取整理清除措施，把不需要的物统统清理出去，消除C类状态。要使物处于A型状态，关键在于如何保持下去，则需要一套行之有效的管理办法和制度。地板油漆作战作业区应采用可安定心情比较好作业的颜色，休息所采用可放松心情的颜色,先配列位置,决定后就在地板上涂上。舒适的工场由地面开始.要点：（1）地板要依用途来配色使用。（2）利用此机会，工厂亦可做地面的补修工程。（3）通道虽然由作业区的位置来决定，但转折最好在最低限度。

场

所颜

色地板作业区绿色

通道橙色休息所蓝色仓库灰色将现场色彩化──油漆作战画决定了地板的颜色后，其次要画线以区隔它们。

要点:

（1）一般使用油漆。但也可使用胶带或压克力板。（2）

从通道和作业区的区隔线开始。（3）

决定是右侧通行，还是左侧通行（最好和交通规则的右侧通行一样）（4）

出入口用虚线。（5）

要注意的地方用虎纹（班马纹）（原则）《黄线为禁止踩踏》《区隔线是命线》线

放置线：放东西的地方就是放置所，标示这放置场的线就是放置线。特别以在制品放置场所与作业台等为对象。

要点：（1）

清出在制品的放置场。（2）

作业台、台车、灭火器的放置场所。（3）一般用白线、不良品则采用红线或醒目的颜色。定置管理要考虑将“物”放到某一个位置，而且还要研究为什么要放在那里，根据是什么，这就不简单了：①是否满足放置目的的要求；②是否能有利于提高生产效率和工作效率；③是否有利于安全生产；④放置物能否标准化，以及放置的方式和“物”的使用方法是否结合实际，是否适用。以上都是制约条件，进行充分研究探索后，才能“定置”。

定置图是对生产现场所有物进行定置，并通过调整物品来改善场所中人与物、人与场所、物与场所相互关系的综合反映图。 种类有：室外区域定置图，车间定置图，作业区定置图，仓库、资料室、工具室、计量室、办公室等定置图和特殊要求定置图（如工作台面、工具箱内，以及对安全、质量有特殊要求的物品定置图）。定置图设计①现场中的所有物均应绘制在图上；定置图绘制以简明、扼要、完整为原则，物形为大概轮廓、尺寸按比例，相对位置要准确，区域划分清晰鲜明；③生产现场暂时没有，但已定置并决定制作的物品，也应在图上表示出来，准备清理的无用之物不得在图上出现；④定置物可用标准信息符号或自定信息符号进行标注，并均在图上加以说明；⑤定置图应按定置管理标准的要求绘制，但应随着定置关系的变化而进行修改。定置图绘制的原则定置管理检查与考核定置实施必须做到：有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，帐（图）物一致。必须建立定置管理的检查、考核制度、制订检查与考核办法，按标准进行奖罚，以实现定置管理长期化、制度化和标准化。定置管理的检查与考核一般分为两种情况：定置后的验收检查

检查不合格的不予通过，须重新定置，直到合格为止。定期检查与考核

定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须定置的物品已经实现定置的程度。 定置率例：在某生产现场中必须处于定置状态的工具60种，现已全部处于定置状态，则其定置率为100%。如果有15种没有处于定置状态，则其定置率为75%。把现场必须定置的“物”的类别规定齐全，避免漏项。如现场的成品、半成品，在制品，不良品，机床设备附件、原材料、辅料、刀具、夹具，量具，工位器具、设备调整修理工具等都是需考虑定置的“物”。然后清查被定置的有多少，数据要准确可靠。定置率＝实际定置物品个数（种数）×100定置图规定定置物品个数（种数）定置率的计算公式：如果你被问到“整顿是什么？”整顿就是标准化三定是整顿的关键谁都可以迅速的标准化在那里──定位（2）

拿取（3）

归还（1）知道有什么──定名有多少──定量3定

一个出发点三个要点三定东西的放置方法有三个要点：在那里、有什么、有多少，制造看板就是要告知这些。要点：

（1）在那里──定位（场所表示）（2）有什么──定名（品名表示）（3）有多少──定量（数量表示）3定看板作战东西的放置方法以三定为原则

=

看板作战（目视的整顿）库存机械在那里（定位）

场所表示有什么（定名）品名表示有多少（定量）数量表示机械设备表示地点表示号码表示架名表示物名表示最小量表示最大量表示实行看板作战──目视的整顿从现场的看板作战开始作起和现场有关的看板有各种各样。工厂看板

现场看板

生产线看板

工程看板。细微的东西也要用看板作战生产线中有工序看板、机械看板，员工胸前挂着的厂牌看板要点：（1）看板要大且明显。（2）根据工厂、车间、生产线来改变看板的颜色。

机械记入名称和号码（3）最好能从工厂的入口就能一目了然。标识的文字最好是使用打印的方式，不但易于统一字体和大小规格，而且比较标准和美观。手写的也可以，但是最基本的要求是字迹清晰，让任何人都能看清楚，读得明白。标识的颜色要使用恰当，不然，很容易造成误会，颜色要比文字来得悦目，不需要看清文字便知道大概意思。所以颜色必须要统一。维修中标示方法红色蓝色黄色XX零件放置处黄色：工作区域，置放待加工料件绿色：工作区域，置放加工完成品件红色：不合格品区域蓝色：待判定、回收、暂放区

XX暂放区期限：XXXX标示方法管理界限标志1.仪表范围标志：以线或色别分出一段使用范围与危险范围。

2.最低库存标志：当原物料、半成品、配件、备品等达最低库存量，亦可藉颜色提醒担当者，而加以管理。3.对齐标记：将螺丝头与螺丝锁紧后，在侧面画一条线，如果以后线的上下未对齐则可发现螺丝已松，以防止设备故障灾害。4.定位标志与停止线：在物品放置处预先刻划其形状或划上脚印以明确停止位置。在制品放置场也附上看板在制品场附上看板就可以马上知道在制品或购入材料是在哪里。在制品的要点是注明前工程和后工程。

要点：（1）

放置场名、号码──某物品的放置场名和号码。（2）

制品名、号码──放在这里的制品名和号码。（3）

前工程、后工程──前工程和后工程的名称。（4）

最大／最小──最大库存量和最小库存量。（5）担当者──担当者负责人姓名。例：

放置名称机械加工前放置场放置场号码A01－11－2制品名壳体制品号码5671铸造机械加工数量MAX．MIN102挡当山田

前工序后工序

物料看板：

a.车间物料处存放看板：

对每个物料的包装容器，箱子贴上物料卡，必要时要求供应商配合。入库的产品也都必须有明显的物料卡。发到车间的物料都必须有物料卡。

b.库存物料：