人力资源管理(绩效考核)

绩效考核

绩效考核（评估绩效）在人力资源管理中特别重要，因为绩效评估给人力资源管理各个方面提供反馈的信息，它是整个系统必不可少并与各个部分紧密联系在一起的，因此，绩效评估一直被人们称为组织内人力资源管理强有力的重要方法之一。总之，绩效评估是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据，即绩效评估是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。

本章重点内容一、绩效评估概述二、绩效评估方法三、绩效考评面谈一、绩效评估概述

绩效评估也称业绩评估或业绩评价等,是指被评估者完成岗位(或某项)工作的结果进行考量与评价。这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。绩效评估不仅对被评估者的行为本身和行为结果感兴趣，而且对被评估者的态度、表现和影响给予关注。1、绩效评估的定义绩效评估包含三个方面：对评估内容和影响量的识别对绩效作出判断和评估对评估活动的管理

合理的识别要求评估系统必须建立在工作分析的基础上，评估体系应该集中于那些影响组织成功的绩效，而不是与绩效无关的特征，如种族、年龄、性别等。绩效评估体系必须在组织中保持一致性、可比性和连续性。绩效评估的定义2、绩效考核的意义它是人力资源管理的一个重要环节考核又是提高企业经济效益的重要手段考核又是人力资源管理的基础工作绩效考核概要3、谁来进行工作绩效评估上司评估：由直接主管进行评价同事评估：由同事们来进行评价专家评估：由评价委员会进行评价自我评价下属评估：由下级进行评价顾客评估360度评估360°考评法,是一个可以用于员工全面考评和绩效评价的综合性方法。所谓360°考评法就是被考评者的主管、同事、下属、被考评者本人以及客户，从各方面用多种评价技术一起对被考评者进行综合考评的方法。

4、绩效考核的功能绩效考核概要

绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段。通过考核，使工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项管理工作能够按计划进行。对员工本人来说，也是一种控制乎段，使员工时时记准自己的工作职责，起到促进员工按照规章制度工作的自觉性。

绩效考核的功能4.1控制功能

考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能使员工能够体验到成功的满足、对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。绩效考核的功能4.2激励功能

考核为各项人事管理提供了一个客观而公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。不断的考核，并按照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气，使企业的人力资源管理标准化。绩效考核的功能4.3标准功能

考核的发展功能，主要表现在两方而，一方面是组织可以根据考核的结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标，以推动企业发展;另一方面，它可以发现员工的长处和特点，根据其特点决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的长处，促进个人的发展。绩效考核的功能4.4发展功能考核的结果出来以后，管理者要和员工谈话，并向他说明考核的结果，听取员工的申诉与看法，这样就为领导与员工沟通提供了机会，增进相互的了解。绩效考核的功能4.5沟通功能5、绩效考核的标准5.1绩效考核标准的类型绝对标准相对标准客观标准绩效考核的标准5.2绩效考核标准的特征标准是基于工作而非基于工作者的标准是可以达到的标准是为人所知的标准是经过协商而制订的标准要尽可能具体而且可以衡量标准有时间的限制标准必须有意义标准是可以改变的绩效考核的标准5.3绩效考核标准的总原则是否使工作成果最大化是否有助于提高企业绩效绩效考核的标准6、绩效考核的一般程序

技术准备制订考核计划建立绩效考核指标体系确定评估方法进行绩效的分析评估绩效考核结果的反馈绩效考核结果的运用收集信息资料绩效考核的标准二、绩效考核的主要方法1、工作行为考核方法2、工作成果考核方法绩效考核的主要方法分级法工作行为考核方法(1)排序法

排序法，包括简单排序和交错排序。前者指由最好到最差依次对被评估者排序;后者则是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的，直至排完。这种方法较容易操作，一般由员工的顶头上司实行。适用于技术要求较简单的工作。工作行为考核方法：分级法这种方法的具体步骤是：(1)要确定评估的要素和每一要素在整个评估中所占的比重；(2)从被评估人员中选出几名代表人物，分别代表各个要素的一定等级；(3)按评估要素的顺序，把每一名被评估者与这些代表人物比较，看此人与哪个代表人物最接近，就评定为与之相同的等级；(4)将各个要素的评分加权合计，得出每个被评估者的总分，并据此评定其优劣。

代表人物比较法以具体人物为标准，因而比较直观，容易评定，但确定合适的代表人物难度较大。工作行为考核方法：分级法(2)代表人物比较法

两相比较法是由评估者对每一个被评估员工与其他被评估员工一一对比，优胜为“+’，稍逊为“一’，从而比较每个员工的得分，排出次序如下表所示:

这种方法适用于工作绩效能够以数量来衡量的工作，这样才能开展两相比较。

工作行为考核方法：分级法(3)两相比较法(配对比较法)

此法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。如下表所示:

这种方法适用于工作绩效难以通过数量来衡量的工作。特别要注意各个职位的区别，不能将比例统一划定。工作行为考核方法：分级法(4)强制正态分布法(强制分配法)清单考核法工作行为考核方法：清单考核法

此法通常只考核员工总体状况，不再分维度考核。先将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为找出，供考核者逐条对照被考核者实际状况校核，将两者一致的各条钩出，即成为现成的评语。工作行为考核方法：清单考核法(1)简单清单法事实上，各工作维度对绩效的作用并不相等。此法是要分解为若干维度来分别评估清点评分后，取总计分的。此时需按各维度重要性，分别给子不同权重。一般每一维度按四级至九级中的某一尺度给分，并乘以权重。考核时各维度条目棍排打乱，使考核者不致根据对被考核者某一方面印象较深而影响对其他方面评分的公正性与客观性。但最后要分别按各维度求得小计分，再加出总分，便可既知某特定方面情况，又知道总体状况。工作行为考核方法：清单考核法(2)加权总计评分清单法(3)量表考核法此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级。设置量表可实现量化考核，而且操作也可称简捷。量表法在本质上与上述加权总计评分清单法相接近，但清单法必须使用行为性描述句，量表法则不一定，有时只用纯数字而不附文字说明，最简单的甚至只列一有均等刻度与分段的标尺，令考核者适当钩选就行了。量表法也需较多准备与设计工作，虽然不及清单法工作量大。它的准备工作，首先是维度的选定。维度应当力求纯净，即只涉及同一性质的同类工作活动；必须可以明确定义；可以取行为作基础，也可取品质，但必须是能有效操作化的。工作行为考核方法：量表考核法

量表法的优点：考评内容全面，评定的等级可以多档设计；实用而且开发成本小。量表法的缺点：受主观因素影响较大，因为每个考评者给予被考评者的分值都是个人的主观看法；没有考虑加权，被考评的因素对于考评的总结果具有同样的重要性；很难指导员工行为，因为员工通过图表只看到自己在各项考评中的得分,并不知道应该如何做才能得高分；对于员工考评结果的面谈反馈提供信息方面也有不尽人意之处。四、针对不同考核者的考核方法(1)主管考核法工作行为考核方法：针对不同考核者

这是凭领导者个人的判断来评定下属人员的一种考核方法。这种方法的优点是简便易行。缺点是缺乏客观标准考核，结果很难达到公平合理。

该法把考核的内容分为若干项，制成考核表，每项后面空出5格：优、良、中、及格、差，然后将考核表发至相当范围。考核前，也可先请被考核者汇报工作，作出自我评价，尔后，由参加评议的人填好评估表，最后算出每个被考核者得分平均值，藉以确定被考核者工作的档次。民意测验的参加范围，一般是被考核者的同事和直属下级，以及与其发生工作联系的其他人员。此法的优点是群众性和民主性较好，缺点是主要从下而上地考察干部，缺乏由上而下地考察，由于群众素质的局限，会在掌握考核标准上带来偏差或非科学因素。一般将此法用作辅助参考的手段。(2)民意测验法工作行为考核方法：针对不同考核者

3600考核法又称全方位绩效考核，即考核人选择上司、同事、下属、自己和顾客，每个考核者站在自己的角度对被考核者进行考核多方位考核，可以避免一方考核的主观武断，可增强绩效考核的信度和效度。但这种方法比较复杂，费时费力。(3)3600考核法工作行为考核方法：针对不同考核者五、其他考核方法此法原是美国部队为评估军官的绩效设计的，现已被引进了企业界。它主要着眼于尽量避免考核者心理因素掺入所造成的偏差。此法把描述各种绩效状况的大量陈述句分成由4至6句组成的单元，每一单元中的那些句子描述的都是绩效中同一方面的情景。有的单元中的各句看上去全具褒意，但其中其实只有约半数才真正与所考核的维度有关；考核者参照被考核者状况，与这些句子逐条对比钩选；但句子既然虚实参半，个人偏见便难施其技了。工作行为考核方法：其他考核法(1)强制选择法

此法需对每一待考核员工每人保持一本“绩效记录”，由作考察并知情的人(通常为被评估者直属上级)随时记载。需要说明的是，所记载的事件既是好事，也有不好的事，所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐细的、生活细节方而的事；所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判。最后还应指出，事件的记录本身不是评语，只是素材的积累；但有了这些具体事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的考核结论；从这些素材中不难得出有关被考核者的长处与不足，在对此人进行反馈时，不但因有具体事实作支持而易于被接受，而且可充实那些抽象的评语，并加深被考核者对它们的理解，有利于以后的改进。工作行为考核方法：其他考核法(2)关键事件法关键事件法的优点：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点：关键事件的记录和观察费时，费力；只能做定性分析，不能做定量分析；很难区分员工工作行为的重要性程度；很难用该方法对不同的员工进行比较。

此法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，使兼具两者之长。它为每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度(评分标准)相对应和联系(即所谓锚定)，供操作中为被考核者实际表现评分时作参考依据。由于这些典型说明词数量毕竟有限(一般不大会多于1o条)，不可能涵盖千变万化的员工实际情况，很少可能被考核的实际表现恰好与说明词所描述的完合吻合；但有了量表上的这些典型行为锚定点，考核者给分时就有了分寸感。这些代表了从最劣到最佳典型绩效的有具体行为描述的锚定说明词，不但使被考核者能较深刻而信服地了解自身的现状，还可找到具体的改进目标。此种BARS表通常是由公司领导、考核者及被考核者的代表，人力资源管理工作者，有时还有外聘专家共同民主制定的。(3)行为锚定评分法(BARS)(5)情景模拟法(6)评语法案例分析一某企业的绩效考评方法是采用硬性排队法，把员工分为：1等、2等、3等、4等，这4个等级，第一年排在4等的不发奖金，第二年排在4等的待岗，第三年排在4等的下岗。一年一度的考评又来了，财会科的主管开始头疼，今年不知要把谁排在4等上，每个员工都很尽责，他去年就是因为不知该评谁，想到科员小张有迟到2次，请假1次，就把小张排到4等，小张为此很恨他，大家对这种考核制度非常不满。

问题：1、请问财会科适合这种考评方式吗？2、请为他们设计一个绩效考评方案。

分析：从案例中可以看出：不仅仅这个考评方法对于多数员工来说有较多不足，对于财会部门的人员也是不完全适合的：1、硬性排队法：此方法不符合绩效的性质和特点，即多因性；

2、末尾淘汰：不符合绩效性质中的多维性，即对被考核人员的分析要求考虑多方面的因素；

3、两年了，绩效考核方法还没有变化，不符合动态性。那么，针对以上的问题，要进行绩效考评方法的设计，主要将从以上三个方面进行改进：（不能完全否认，而是改进，因为原来的方法毕竟还有优点）

1、业绩方面：请您来设计

2、能力方面：请您来设计

3、态度方面：请您来设计案例分析二某公司是一家小型公司。创业前期。降低成本和提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并给予物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评：一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈话，找缺陷，不足，鼓励员工积极进取。这几年公司发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模的不断扩大，管理人员和销售人员的增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。请你对该公司的绩效管理作出分析，为销售人员和管理人员设计一套更有效的绩效考评方案，并说明设计的基本依据。

分析：1.分析说明公司在员工绩效考评方面存在的主要问题，如在考评指标，考评的方式和方法上存在的问题，以及绩效评价结果与薪酬的人为联接。结果造成了公司人员的流失、员工关系紧张。2.考评方案应当包括以下内容：（1）管理人员采取以行为、品质为导向的考评方法，