企业战略管理讲义2014讲述

2023/10/61企业战略管理讲义2023/10/62

企业战略管理学习要求理论有没有用？理论与经验。战略与我们，国家、企业，家庭、人生都需要战略。认真研究理论，但不拘泥于理论，不被理论束缚，不为理论而理论。进得去，出得来。始终关注理论的来源和理论的目的——企业战略管理活动实践。这是一门实践性很强的课程动笔与动脑。记录所思所得。真正把自己当企业高层领导，未来的老板或高级职业经理人，打工皇帝。积极参与案例讨论和角色模拟。做主角！！！2023/10/63分组自由组合。全体同学以10人左右为单位分组固定座位。选出组长，为本组命名。组长登记组员名单、学号、组长手机。2023/10/64关于考试自荐或推选大班长两人，男女各一。平时成绩：大班长初评，小组与个人综合考查。等级：A、B、C、D。考试内容以课堂为主，期末可能没有考试范围或指引之类。2023/10/65绪论战略首先解决一个思维的问题。学习战略管理就是要学习正确的思考方法，确定正确的思维模式。心理学说：思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。故实际上，命运是由思想决定的，是由观念决定的。

——战略就是要确立战略观念。任何一个组织都是如此，个人也是如此。2023/10/66

学习战略实际上是学习一种规范的思考方法。战略到底是什么？确立战略意识——内外环境分析——确定方向——方案制定和选择——战略实施与控制。简单地说，战略就是解决3W：我是谁WHO——到哪去WHERE——怎么去WHAT？

哈佛经典：能够战胜竞争对手的公司有二个共同特点：高级经理人员有长远的战略眼光；高层管理班子具有长期的稳定性。

2023/10/67视频母狼救子2023/10/68中国企业战略管理中常见的问题和误区

流浪汉现象追星族现象计划代替战略现象战术代替战略现象个人意志代替战略现象不变应万变现象航母情结现象旧瓶装新酒现象赶鸭子上架现象见异思迁现象事后诸葛亮现象见树不见林现象2023/10/69流浪汉现象企业企业缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至于无暇顾及企业任务、方向及战略。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？2023/10/610追星族现象企业行为表现后果有些企业战略的制定不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上,而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风一种是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷于“跟紧大势人云亦云”另一种是无论企业内外部发生了多大的变化，企业首选的方案是仿效自己企业过去的经营战略当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能跟随变化,必将导致企业败于竞争对手,这已成为一些企业的经营失败重要根源实例行业内企业的发展战略高度雷同：如我国家电行业便是一例近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，同时却忽视了高科技行业所面临的高风险企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。没有一个具体战略可以重复救活两个濒临倒闭的企业，或重复使两个企业得到持续、稳定、快速发展。2023/10/611个人意志代替战略许多企业并没有建立起真正符合企业发展需要的、科学的、系统的战略制定系统仅依靠领导人的个人能力和意志进行管理的企业，往往不能对企业自身和外部环境进行缜密的分析和预测，使得领导人的直觉和判断失去了理性分析的支持，导致战略的盲目性同时由于在战略制定中缺乏有效的制约机制，也往往导致战略失去稳定性，变动过于频繁问题2023/10/612赶鸭子上架现象战略实施与资源匮乏的矛盾

企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足高速发展路上的陷阱企业对策有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便"无所不能"，企业扩张就可"心想事成"。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才于是便出现近年来企业普遍存在的现象---"赶鸭子上架"：即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶鸭子上架"有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失2023/10/613见异思迁现象短期利益与长期利益的矛盾有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就"见异思迁"了短期利益导向不良后果企业往往经不住市场上不断涌现的"利润增长点"的诱惑，热衷于"哪里热闹哪里赶"。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网络，不能一如既往地执行既定的战略原先的战略被抛至脑后，企业被短期利益所左右，企业经营变成"游击战"，"打一枪换个地方"，结果企业却"在运动中消灭了自己"。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。2023/10/614事后诸葛亮现象不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到"变化大于计划"。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件企业常见的做法差距与不足不少企业习惯于到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折，便是一例战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行2023/10/615见树不见林现象在纷繁复杂的市场环境中，敏锐的洞察力和前瞻力是企业生存发展的基本前提。“一叶障目，不见泰山”是企业发展中常见的失误企业常见的做法差距之二一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、股本收益率、销售增长率、市场份额等，忽视长期发展指标。绝大多数财务指标都是短期指标，如此一来，导致企业长期发展目标势必得不到保障，短时期的“绩优”后迅速迷失方向借鉴另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量，创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培养和保留人才的能力，对公司资产的使用2023/10/616视频隆中对2023/10/617南阳诸葛亮卧龙先生2023/10/618三国演义视频隆中对2023/10/619小组讨论诸葛亮给刘备的战略分析主要有那几个方面？2023/10/620《隆中对》战略分析（1）、“诚如是，则大业可成，汉室可兴矣”——指出了刘备的目标，也是诸葛亮的战略总目标。（2）、“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也”——诸葛亮总结了竞争所需要的核心竞争力，也就是“行业”竞争规律的总结，我们可以把此段的内容概括为“自我竞争取胜的条件”。

（3）、“今操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。”——诸葛亮论述了竞争关系，分析了竞争对手的核心竞争力所在。我们把此段的内容概括为“对象的竞争条件”。2023/10/621（4）、“荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守；是殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之国，高祖因之以成帝业；今刘璋暗弱，民殷国富，而不知存恤，智能之士，思得明君。”——诸葛亮指出了“竞争环境与机会所在”。（5）、“将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？”

——诸葛亮对“自我策划对象的分析和欲采用的策略”。

这段话内涵很深刻，他在以上第（4）中说出了竞争机会，从竞争机会中可以看出，凭刘备的上述“自我条件”就足以把握这些竞争机会，但从以上第（2）、第（3）来看，光把握这些竞争机会还不行，还需要他（2）中指出的核心竞争力所在——“谋”，从这些可以看出诸葛亮有自我推荐、自我挖掘之意，意思是说：刘皇叔您要成就霸业，除了我给你分析的那些条件，还需要有我诸葛孔明之智谋也。2023/10/622“若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚彝、越，外结孙权，内修政理；待天下有变，则命一上将将荆州之兵以向宛、洛，将军身率益州之众以出秦川，百姓有不箪食壶浆以迎将军者乎？”我们重新把这些步骤梳理一下，共分九个步骤：跨荆益、保岩阻、和诸戎、抚彝越、结孙权、修政理、向宛洛、出秦川、迎将军。这些步骤就是为了实现目标所要采取的策略，也就是行动步骤。2023/10/623在九个决策步骤中，第一个决策步骤“跨荆益”如果成功，则其他决策步骤就会顺理成章地执行下去。

众所周知，后来，诸葛亮采取背景转换的创新方法，以替孙权抗击曹操为借口，在帮忙的背景下，向东吴“借”来了荆州，进而又采取伏笔法，拿下了益州。这些充分证明了诸葛亮战略的先见之明、先见之智，令人叹服。

2023/10/624小组讨论你们准备成立一个什么机构?理由？目标？为自己的机构设计一条宣传标语？2023/10/625战略管理主要内容第一章企业战略管理概论第二章企业战略环境分析第三章企业资源和能力分析第四章企业总体战略 第五章企业基本竞争战略第六章国际化战略第七章企业战略评价第八章战略实施的计划与组织第九章战略实施的领导与控制第十章领导与战略第十一章战略与组织结构2023/10/626第一章企业战略管理导论学习要点与要求：

1、明确企业使命、目标和战略的含义，以及三者间的关系

2、理解确定企业使命的意义，掌握构成企业使命的内容

3、熟悉企业目标体系，理解确定战略目标的意义

4、区分总体战略、经营战略、职能战略

5、概述企业战略管理的全过程2023/10/627第一章企业战略管理导论学习重点：1、战略管理的内涵与特征。2、战略管理要素3、战略管理层次4、战略管理体系5、战略管理过程。6、战略管理理论的演变学习难点：1、企业战略与战略管理的内涵及其区别。2、战略管理要素3、战略管理理论的演变2023/10/628第一章企业战略管理导论第一节企业战略的基本概念第二节企业战略的构成要素和层次第三节战略管理第四节企业战略管理理论的演变2023/10/629第一节企业战略的基本概念战略strategy

重大的、全局性的、左右胜败的谋划。2023/10/630战略strategy

企业战略广义：迈克尔·波特：战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。即战略目标与战略步骤狭义：霍弗和申德尔：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式。该模式表明企业将如何实现自己的目标。计划性、全局性和长远性2023/10/6311、现代的战略定义明茨伯格把战略定义为五个方面行为方式的组合（1）计划（Plan）

：一种有意识有组织的行动方案（2）计策（Ploy）

：作为威慑和战略竞争对手的一种手段；（3）模式（Pattern）

：最终体现为一系列具体行动及其实际结果（4）定位（Position）

：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势；（5）观念（Perspective）：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向包括刻意安排的（或计划性的）和任何临时出现的（或非计划性的）战略。2023/10/6322、企业战略的定义企业战略是指企业面经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。也可以说是企业宪法。2023/10/633彼得.杜拉克名言DothingsrightDorightthings2023/10/634思考A、你了解你自己吗？你有什么优缺点？你有什么特质？B、你从哪里来？要到哪里去？C、你要做什么样的人？D、对于你的人生，你有什么战略目标和具体规划？2023/10/6353、战略在企业管理中的地位

未来的投入投入生产过程产出未来的产出生产管理经营管理战略管理2023/10/636高层管理中层管理低层管理能力分布思维能力技术能力人际能力100%0图1-1

不同能力的分布17.9%42.7%39.4%34.8%22.8%42.4%37.7%50.3%12.0%2023/10/6374、几个概念之间的关系企业宗旨长期目标战略方案具体目标战术方案2023/10/638第二节、企业战略的构成要素及层次一、战略要素

经营范围：从事的经营活动领域协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果竞争优势：优于竞争对手的竞争地位资源配置：对资源和技能进行配置、整合的能力与方式。2023/10/639二、战略层次总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。

经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分市场。

职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。2023/10/640

战略的层次多元化公司战略事业单位战略事业单位战略事业单位研发生产营销人力资源财务公司层战略事业层战略职能层战略2023/10/641三、企业战略管理者董事会高层管理者战略管理部门智囊团中层管理者2023/10/642企业战略家所需战略智慧未来意识与预见性－直觉,悟性,哲理.风险意识与勇敢性－果断,执着,耐心.领导意识与驾驭性－技巧,应变,调控.品德意识与感召性－道德,修养,激情.2023/10/643理想的企业战略家将者，智、信、仁、勇、严也。智：战略智慧信：信用、信誉仁：宽容与爱护勇：勇敢、坚毅严：令行禁止军事家的品质；政治家的素质；思想家的修养；社会家的能力。2023/10/644领导者素质善于处理和利用时间确定努力方向善于发现人才和用人所长分清工作主次，经历集中于少数领域有效决策2023/10/645领导素质的具体表现工作效率高；有主动进取精神；逻辑思维能力强；有概括能力；判断能力强；自信心强；能以自己的行为影响别人；善于用权；善于调动别人积极性；热情关心别人；能自我克制；能自主做出决策；能听取各方意见；对自己有正确估价；2023/10/646能力素质计划与组织能力；口头与文字表达能力；决策能力；创造能力；指挥能力；适应能力科学决策能力；知人善任能力；激励能力；沟通能力；创新能力；危机管理能力2023/10/647知识素质资本—知本比尔盖茨基础知识专业知识辅助知识知识越全面越丰富思路越开阔越有利于决策判断2023/10/648培养领导者素质的途径多读书多读有用的书，书是对生活实践的感悟和升华，开卷有益。注重实践走出去，不做宅男宅女，在实践中观察归纳，向他人学习和借鉴，获得知识和经验，领悟正确的高效的方式方法，提高识别判断能力。实践中获得的最可靠最有价值。自我激励，强化目标，意志坚定，积极的人生态度。不断总结反省完善推荐电影：阿甘正传、当幸福来敲门、肖申克的救赎、雍正王朝。2023/10/649第三节、企业战略管理（一）战略分析（二）设定目标（三）制定战略（四）战略实施（五）战略控制2023/10/650企业战略管理过程

确定企业使命

战略分析战略选择及评价

战略实施及控制

反馈反馈2023/10/651战略管理的过程-模型之一环境分析设定目标战略实施战略制定战略控制学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。2023/10/652战略管理过程-模型之二

任务和目标外部环境分析：机会和威胁内部环境分析：优势和劣势适当战略的选择战略的实施2023/10/653第三节、企业战略管理（一）战略分析1.明确企业当前宗旨、目标和战略。2.外部环境分析。3.内部条件分析。4.重新评价企业的使命和目标。

2023/10/654-宏观环境-PEST

-行业环境-五力分析

-产业集团

-竞争对手外部环境内部环境-企业资源-能力-核心竞争力战略分析的内容归纳：2023/10/655（二）战略决策１.产生战略方案。２.评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。３.最终选出供执行的满意战略。2023/10/656（三）战略实施与控制战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进的过程。这个阶段的主要工作包括计划、组织、领导和控制四种管理职能的活动。2023/10/657第四节企业战略管理理论的演变一、企业战略的产生美国在20世纪上半叶，经历了两个时代:第一个时代是大批量生产的时代（前30年）第二个时代是大批量销售的时代（后20年）从50年代起，美国的经济在经过高速发展之后，进入了一个高度竞争的阶段,其主要特点是：需求结构发生变化；科技水平不断提高；全球性竞争日趋激烈；社会、政府和顾客提高了对企业的要求和限制；资源短缺；突发事件不断。企业战略管理就是在这种条件下应运而生的。2023/10/658二、60、70年代战略管理理论的发展1962年，美国著名管理学家钱德勒出版了《战略与结构》一书他被公认为“环境─战略─组织”理论的第一位企业战略专家。在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：设计学派以哈佛商学院教授安德鲁斯为代表。1971年，出版了《公司战略概念》一书计划学派是与设计学派代表人物是安索夫。他在1965年出版了《公司战略》2023/10/659三、现代战略管理理论企业战略管理理论的研究重点逐步转移到企业竞争方面，特别是企业如何获得和保持竞争优势的研究上。目前，企业竞争战略理论研究可分为“行业结构学派”、“核心能力学派”和“战略资源学派”等三大学派。2023/10/660（一）行业结构学派哈佛大学商学院教授迈克尔•波特

《竞争战略》（1980年）

《竞争优势》（1985年）。企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势获取的因素有两个，一是企业所在产业的盈利能力，即产业吸引力，二是企业在既定产业中的相对竞争地位

行业分析—价值链分析---基本竞争战略2023/10/661（二）核心能力学派1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表《企业核心能力》一文战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力

内部环境分析──了解能力结构──制定竞争战略──实施战略──建立和保持核心能力──赢得竞争优势──获得业绩。2023/10/662（三）资源学派1984年，沃纳菲尔特在美国的《战略管理杂志》上发表了《公司资源学说》，提出了公司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重要意义产业环境分析、企业内部资源分析──制定竞争战略──实施战略──积累战略资源并建立与产业环境相匹配的核心能力──赢得竞争优势──获得业绩。2023/10/663

四、战略管理理论的最新发展美国学者穆尔JamesF.Moore1996年出版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的新探索

提出“商业生态系统”这一全新的概念，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化”2023/10/664五、企业战略管理理论的演进规律和发展趋势（一）企业战略理论演进的基本规律1、从战略理论的内容上看，是从不同的角度来丰富安德鲁斯所提出的SWOT模型

2、从竞争的性质看，竞争的程度遵循由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络3、从竞争优势的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求

2023/10/665（二）企业战略理论的发展趋势1、制定企业战略的竞争空间在扩展。

2、企业的战略具有高度的弹性。3、由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式

4、制定战略的主体趋于多元化5、战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争2023/10/666问题有人说小公司无战略，你认为呢？电脑,汽车,石化公司谁更需要战略管理?战略家是否天生的？2023/10/667第二章外部环境研究学习重点和难点：1、熟悉宏观环境的各个因素（PEST）2、掌握行业分析的基本思路3、明确行业生命周期中各阶段的特点4、理解经验曲线和规模经济的概念5、深入掌握驱动行业竞争的五种竞争力量2023/10/668行业分析的层次行业大环境行业结构环境行业内部结构行业内战略集团潜在加入者供应商购买商替代品生产者经济人口文化政治科技法律2023/10/669第二章外部环境研究第一节企业外部环境分析概述第二节企业行业环境分析2023/10/670第一节企业外部环境分析概述一、外部环境研究的必要性企业是一个开放系统。企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。外部环境是企业生存和发展的土壤，它为企业的生产经营提供条件和制约动态的环境为企业不断提供机会和威胁要想能动地适应环境，就必须研究外部环境掌握、预见、利用、引导2023/10/671二、外部环境的构成宏观环境：PEST

指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。政治环境（political）经济环境（economic）社会环境（social）科技环境（technological）行业环境：主要特征----竞争力量----变革驱动因素----战略群体----主要竞争对手----成功关键因素2023/10/672企业宏观环境PEST2023/10/673

三、企业宏观环境分析(一)政治环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。

2023/10/674政治环境

政治环境主要因素社会制度政治体制政党体制政府政策稳定性政府的廉洁与效率产品的政治敏感性国际关系方针政策法律法令法规社会制度政治体制政党体制政府政策稳定性政府的廉洁与效率产品的政治敏感性国际关系方针政策法律法令法规社会制度政治体制政党体制政府政策稳定性政府的廉洁与效率产品的政治敏感性国际关系方针政策法律法令法规社会制度政治体制政党体制政府政策稳定性政府的廉洁与效率产品的政治敏感性国际关系方针政策法律法令法规2023/10/675(二)经济环境

指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。2023/10/676企业宏观环境分析经济环境收入状况信贷及储蓄支出结构经济发展2023/10/677重点：消费支出结构的变化

恩格尔系数。人们把消费支出中用于食物部分在消费总支出的比例，称为“恩格尔系数”。食物部分所占比重越多，恩格尔系数越大，表明生活水平越低；食物部分所占比重越低，恩格尔系数越小，表明生活水平越高。恩格尔系数R=消费支出中用于食物部分/消费总支出。有人提出如下划分：R>和=50%，--------贫困；50%<R>和=30%，--------温饱；30%<R>和=20%，-------小康；20%<R>和=15%，--------富裕；15%<R，--------很富裕。2023/10/678(三)社会环境社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯等。还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境

(四)科技环境指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和

2023/10/679企业宏观环境分析（四）社会文化环境宗教信仰风俗习惯语言文字态度与价值观教育程度和职业

2023/10/680企业宏观环境PEST2023/10/681第二节行业环境分析一、行业总体分析(一)行业的主要经济特性(二)行业生命周期(三)经验曲线与规模经济2023/10/682(一)行业的最主要经济特性1、市场规模；2、市场增长率；3、市场竞争的地理区域；4、竞争厂商的数量及其相对规模；5、购买者的数量及其相对规模。6、前向一体化及后向一体化的普遍程度。7、产品工艺革新、推出新产品及其技术变革的速度8、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？9、规模经济和经验曲线效应的程度如何？10、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。11、必要的资源以及进入和退出的难度。12、行业的整体盈利水平如何？2023/10/683（二）行业/产品生命周期行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。

开发期成长期成熟期衰退期销售额2023/10/684行业/产品生命周期各期间的特点导入期成长期成熟期衰退期竞争

风险少量公司进入许多竞争者许多兼并和意外事件价格竞争淘汰私有品牌增多退出少数竞争者高风险因为增长可以风险，所以可以冒险周期性品牌出现毛利和净利高价格，高毛利低净利价格弹性不如成熟期高高毛利净利最高适当的高价格，比导入期低抗萧条能力高较好的收购时机价格下降净利润较低毛利较低代理商毛利低市场份额及价格结构的稳定性增强收购环境较差——出售公司困难，价格和毛利最低低价格，低毛利价格下降在衰退后期，价格可能上扬总体战略扩大市场份额的最好时机研究开发、工程技术是重要职能改变价格和质量形象非常重要市场营销是关键职能不利于增加市场份额的时机，特别是市场份额占有率低的企业竞争成本是关键因素不利于改变价格和质量形象市场营销有效性是关键成本控制是关键2023/10/685行业生命周期的判断市场发展；增长的可预见性；顾客的稳定性；产品系列的开拓性；技术的作用；定价模式；促销；竞争者的数量；市场份额的分布；竞争的性质；进入与退出；投资需求；财务状况等。2023/10/686（三）经验曲线与规模经济经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。产品的经验曲线与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。这两者区别？第一，导致成本下降的原因不同第二，在促使成本下降的方式上不同的现象2023/10/687二、行业竞争分析五种竞争力量——迈克尔波特五力竞争模型潜在竞争者供应方行业内现有竞争者需求方替代品2023/10/688

迈克尔.波特竞争力模型

潜在进入者供应者购买者替代品行业内现有企业竞争2023/10/689

哈佛大学商学院迈克尔•波特(MichaelPorter)教授指出，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即行业中现有的竞争者、替代品、潜在的加入者、购买者和供应者之间的抗衡。如图所示，一个行业中的竞争状态是各个竞争力量共同作用的结果最理想的情况是：供应商和顾客都处于谈判劣势，没有很好的替代品，进入壁垒相对较高，现有企业间的竞争也比较温和。那么从利润的角度来看，行业就是有吸引力的。但是，即使其中几类竞争力量很强大，对于那些市场地位和战略可以防御竞争压力的企业来说，该行业仍旧可能是有吸引力的。2023/10/690行业竞争分析要想成功地与竞争力量展开竞争，管理者所制定的战略必须做到：⑴尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响；⑵影响竞争压力，使其向着有利于本企业的方向改变；⑶建立强大的安全的优势2023/10/691画图请画出格力空调的五力竞争模型2023/10/692波特竞争力模型之大学版2023/10/693影响行业内竞争的因素1、竞争结构。2、需求条件。3、成本结构。4、产品差异和用户转变费用。5、规模经济的要求。6、退出障碍。7、高度的战略性赌注。8、形形色色的竞争者。2023/10/694（一）退出障碍⑴固定资产高度专业化。⑵退出成本过高。⑶战略上的相互关系。⑷感情障碍。⑸政府和社会的限制。2023/10/695（二）进入障碍⑴规模经济⑵产品差异化⑶资源要求(4)转换成本⑸与规模无关的成本劣势⑹分销渠道⑺政府政策

ABCD2023/10/696（三）替代品指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品，来自替代品的压力主要有两个因素：（1）替代品的盈利能力（2）用户的转变费用ABCDCustomersIndustry2023/10/697（四）供应者讨价还价能力1、供应者的集中程度和本行业的集中程度2、供应品的可替代程度3、本行业对供应者的重要程度4、供应者对本行业的重要程度5、供应品的差异性和转变费用6、供应者前向一体化的可能性7、行业内企业后向一体化的可能性2023/10/698（五）购买者讨价还价能力1、购买者的集中程度。2、购买者购买产品的数量。3、购买者购买的产品对其产品的重要程度4、购买者从本行业购买的产品的标准化程度5、购买者的转换费用6、购买者的赢利能力7、购买者采取后向一体化的威胁8、购买者掌握的信息2023/10/699三、行业中的变革驱动因素分析常见的驱动因素

行业增长率的长期变动，购买者构成结构的变化，产品革新，技术变革和营销革新，大型公司的进入或退出，行业的日益全球化，成本和效率的变动，购买者对产品或服务的偏好在标准化和差别化之间的变动，管理条例的影响和政府政策的变动，社会因素及人们生活方式的变化，不确定性及商业风险的降低等。

2023/10/6100行业内的战略群体

战略群体是行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业群体AB群体C营销力度地区复盖2023/10/6101战略群体分析

一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。如果产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业中就只有一个战略群体；就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略群体。一般来说，在一个产业中仅有几个群体，它们采用特征完全不同的战略。

2023/10/6102战略群体案例

中国手机市场：第一梯队Apple；Samsung；

第二梯队联想；中兴；华为;HTC；第三梯队SonyEricsson；Alcatel；TCL；Kongka;Bird；

2023/10/6103战略群体

·它有助于很好地了解战略群体间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。

·它有助于了解各战略群体之间的“移动障碍”。移动障碍即一个群体转向另一个群体的障碍。

·它有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。

·利用战略群体图还可以预测市场变化或发现战略机会。

2023/10/6104四、主要竞争者分析

（一）识别主要竞争对手（二）主要竞争对手分析1.主要竞争者目标分析2.主要竞争者的假设分析3.竞争对手的现行战略的分析4.竞争对手的资源和能力（三）预测主要竞争对手下一步行动2023/10/6105科特勒竞争者分析过程——识别竞争者——判断竞争者目标——识别竞争者策略——评估竞争者优势劣势——判断竞争者反应——制定策略2023/10/6106竞争对手反击的总体情况：

竞争对手对其目前地位满意吗?竞争对手将有什么行动或战略改变?竞争对手易受到攻击的薄弱之处在哪里?哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报复?未来目标各级管理层和多个战略方面现行战略现在如何竞争假设对自身和产业的假设能力优势和劣势竞争对手的驱动力是什么竞争对手能做什么在做什么竞争对手的分析内容示意图2023/10/6107小组活动1、请识别汤臣倍健的竞争对手及其策略2、请识别白云机场的竞争对手及其策略2023/10/6108参考文献《战略管理：概念和案例》(第十版)，［美］汤姆森、斯迪克兰德著，段志华、王智慧主译，北京：北京大学出版社，2000《企业战略管理》，徐二明著，北京：中国经济出版社，2002《企业战略管理——理论与方法》，王玉编著，上海：上海财经大学出版社，20002023/10/6109-宏观环境-PEST

-行业环境-五力分析

-产业集团

-竞争对手外部环境内部环境-企业资源-能力-核心竞争力战略分析的内容归纳：2023/10/6110回顾：现代战略管理理论

企业竞争战略理论研究可分为三大学派1、“行业结构学派”：迈克尔•波特《竞争战略》（1980年）《竞争优势》（1985年）。

2、“核心能力学派”：1990年，普拉哈拉德和哈默发表《企业核心能力》3、“战略资源学派”：1984年，沃纳菲尔特发表《公司资源学说》2023/10/6111第三章企业资源和能力分析学习要点与要求

1、熟悉企业资源和能力分析的基本步骤

2、掌握价值链的构成和分析原理

3、理解企业核心竞争力的含义和特征

4、全面掌握企业核心竞争力管理的五项关键工作

5、了解SWOT分析方法的基本原理2023/10/6112问题的提出以迈克尔•波特为代表的产业组织理论认为，企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的。20世纪80年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力——核心竞争力。资源→能力→核心竞争力→竞争优势2023/10/6113第三章企业资源和能力分析第一节、资源条件一、资源的概念泛指企业从事生产活动或提供服务所需的实物资源、人力资源、财务资源、无形资产等方面的能力与条件。2023/10/6114资源的概念企业的资源（resource）是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。企业根据资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。资源按其是否容易辨识和评估来划分，可以分为有形和无形的资源。2023/10/6115第一，资源评估应该包括组织能够获得的支持战略的所有资源，而不应该只限合法属于企业的资源。第二，虽然建立资源和战略能力之间的关系是后面分析的内容，但是在进行资源评估时也要作一些初步的判断。第三，注意确认组织和资源之间的缺口。二、资源评估时注意事项2023/10/6116三、资源的分类1、有形资产包括不动产、生产设备及原材料等。2、无形资产包括公司声誉、品牌、文化、人力、技术、专利、商标及累积的学识和经验等。3、组织能力包括快速的反应能力、高的品质等方面。2023/10/6117四、资源使用与控制1.价值链分析。2.效率（Efficiency）与有效性分析3.财务分析2023/10/6118五、比较分析1、纵向比较，即将企业的资源状况与以前各年相比从而找出重大的变化。2、横向比较，即将企业的资源状况和竞争力与主要竞争对手进行对比。3、与产业成功关键要素比较。2023/10/6119第二节价值链分析一、价值链分析的基本原理企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值>成本，就能盈利；企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。2023/10/6120

企业基础管理人力资源管理利技术开发采购

润

原料生产成品市场售后供应加工储运营销服务二、价值活动的构成：

主体活动和支持活动2023/10/6121三、价值链分析（一）：

1·确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。

2023/10/6122价值链分析（一）：2.明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。

2023/10/6123(A)对行业价值链上游部分的成本劣势，可采取以下行动：

1、通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。

2、同供应商进行紧密的合作，帮助它降低成本。

3、改善供应商价值链和企业价值链之间的联系。

4、尝试使用成本更低的替代品。

5、其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。三、价值链分析（二）2023/10/6124（B）对于价值链体系下游部分的成本劣势，可采取以下行动：1、促使分销商和其他前向渠道减少利润。2、同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会3、转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。4、试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。2023/10/6125（C）对企业内部的成本劣势，可采取以下行动：1、简化高成本活动的经营和运作。2、再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率。3、通过改造价值链消除某些产生成本的活动。4、对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。2023/10/6126（C）对企业内部的成本劣势，可采取以下行动：5、分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。6、投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。7、围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。8、简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。9、通过价值链体系的前向和后向部分来补偿企业的内部成本劣势。2023/10/6127备用小组活动：1、我的心里只有你没有TA2、长城挡不住骑兵2023/10/6128第三节企业核心能力分析

CoreCapability一、核心能力的概念1990年，普拉哈拉德（prahalad）和哈莫（hamel）在《哈佛商业评论》中首先提出核心能力的概念2023/10/6129Prahalad和Hamel将核心能力形象化：如果把企业比喻成一棵大树，树干和大树枝是核心产品，小树枝是企业的不同业务单位，树叶、花和果实是最终产品，而为这棵大树提供营养和保持稳定的根系就是核心能力。2023/10/6130

到底什么是企业核心竞争能力？简单地说，就是企业在经营过程中不易被竞争对手效仿的、能带来经济效益和社会效益的独特的能力。有的经济专家将其称为“偷不走”(别人模仿很困难)、“买不来”(资源很难从市场上获得)、“拆不开”(企业的资源、管理和能力有互补性，分开就不值钱，合起来才有效)、“带不走”(资源的组织性，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力，整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力)。核心竞争力是企业所有能力中最根本、最重要、最关键的能力，是影响企业生存和发展的竞争力。2023/10/6131张维迎谈核心竞争力是：偷不走，买不来，拆不开，带不去。2023/10/6132一、核心能力的概念1、企业能力：指整合企业资源，使价值增加的技能。

财务、营销、生产、管理、组织2023/10/6133一、核心能力的概念2、核心能力：也称独特能力、核心竞争力，是一个企业能够比其他企业做得更出色，使企业长期、持续地拥有某种竞争优势的能力。2023/10/6134企业核心能力分析

CoreCapability3、核心竞争能力的特征独特性、扩散性、增值性、可变性4、企业须具有核心竞争能力、核心产品与最终产品。识别、培养、开发、保持

2023/10/6135三、企业核心能力分析1、财务能力分析：收益、安全、流动、成长、生产性2、研发能力3、生产管理能力4、营销能力：产品竞争力（占有率、覆盖率、增长率）、销售力（组织、绩效、渠道、策划）

5、组织效能分析

2023/10/6136四、核心能力的识别和特征

核心能力有三个主要特征:1．企业的核心能力可为顾客创造可感知的价值；2．企业的核心能力应该具有难以模仿性；

3．是企业的各战略业务单位可以共享的能力。2023/10/6137核心能力的具体说明企业盈利模式，如华侨城。“家在公园边。”在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上，从而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就必须有机地结合多种技术流，包括微型化技术、微处理技术、微处理器设计、材料科学以及超薄精密装盒技术等，缺一不可。在组织方面，核心能力强调组织的整个协调。在卡西欧公司中，微型化只形成了公司的竞争能力，但把这种能力转化为畅销的卡西欧商品，则必须确保技术、工程、营销等各个环节和功能能够整体协同。本田公司的引擎设计及制造能力；联邦快递公司的追踪及控制全世界包裹运送的能力。2023/10/6138著名企业的核心能力沃尔玛：有效地使用实体配送方面的管理技能，以及借助零售资料的搜集，来有效控制存货的能力。惠普：管理任务的有效执行。索尼：将零部件与产品进行微小化的能力。2023/10/6139

案例：通过资源和能力获得竞争优势Mailbox有限公司Mailbox有限公司是Dallas-FortWorth市场一家非常成功的大宗邮递业务公司，享有极大的市场份额。然而，象其它业内的公司一样，Mailbox从客户收集邮件，根据邮政编码分拣，然后送到邮局寄出。并不是由于什么重大的决策使它获得竞争优势，它的成功在于它正确地做了许多小事。例如，它管理会计、财务、人力资源和产品的方式并不例外。但是，将这些功能都管理得那么好，那么始终如一却是个例外。因此，想要与Mailbox竞争的公司将不只是模仿几个内部属性，而是上千个这样的属性，是令人生畏的任务。2023/10/6140

案例：通过资源和能力获得竞争优势惠普公司(HewlettPackard)惠普的实力和使之成功的文化是一种组织现象，就象名声、信誉、友好和团队精神，它是不能报专利的，但是非常难以模仿。惠普文化中最重要的组成部分之一就是支持和鼓励团队工作和合作，即使是跨部门的。由于这一能力，惠普才能增强它的众多产品的兼容性，包括打印机、绘图仪、个人计算机、小型计算机和电子仪器。在这些产品类之间的合作，惠普几乎能够翻番它的市场价值，而无须引进全新的产品和技术。只可意会的知识是组织获得竞争优势的重要法宝2023/10/6141华为公司的核心竞争力是什么？

一、从一开始就建立以员工持股的利益分享机制，这个机制把员工的利益与公司的利益紧密结合在一起。二、华为的成长壮大之路就是不断技术市场化之路，就是不断培养技术商人之路。在未来，对科技知识进行商业经营的企业和人才才是真正的统治者。

华为二十多年来努力构建和形成以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗和自我批判的核心价值观。这些核心价值观是华为文化的基础，是华为与众不同的关键。2023/10/61422023/10/61432023/10/61442023/10/6145理想的企业战略家将者，智、信、仁、勇、严也。智：战略智慧信：信用、信誉仁：宽容与爱护勇：勇敢、坚毅严：令行禁止军事家的品质；政治家的素质；思想家的修养；社会家的能力。2023/10/6146五、对核心竞争力的管理（一）找出现有的核心竞争力（二）培养新的核心竞争能力（三）核心竞争能力的部署（四）保持核心竞争能力2023/10/6147（一）找出现有的核心竞争力1、核心能力分析主营业务分析核心产品分析（技术开发、整合、产品份额、最终产品份额）核心能力分析2023/10/6148（一）找出现有的核心竞争力新核心竞争力现有的10年后领先为了保持并扩大市场份额，需要哪些核心竞争力大商机参与未来最诱人的市场、需要培育哪些新的核心竞争力填补空白通过利用现有的核心竞争力，提高企业在现有市场中地位的机会是什么？空白领域通过创造性地重新部署或重组合现有的核心竞争力，企业能够创造的新产品是什么现有的产品或服务范畴新的2023/10/6149(二)培养新的核心竞争力建立领先的核心竞争能力的关键在于持之以恒。而做到这一点，首先企业内部对建立与支持哪些能力应该意见一致。其次，负责建立能力的管理班子应保持相对稳定。

培养新的核心竞争力的方法：外部收购法(引进)、企业自发法、联盟共享法（连锁）2023/10/6150（三）核心竞争力的部署1、将注意力集中在能发挥核心竞争能力作用和增强核心竞争能力上来。可以对与企业核心竞争能力无关或关系不大的业务采取收缩或撤退策略；或在存在合格供应商的情况下，对企业价值链上与核心竞争能力关系不大的活动采取外包策略。2、在可以充分利用企业已有核心竞争能力新领域或新产品范围，根据具体情况，可以分别采取收购、合资、内部开发等不同方式增加相应的产品和服务。3、核心竞争能力的内部扩散。2023/10/6151（四）保持核心竞争力1、核心竞争能力丧失的原因：⑴核心竞争能力携带者的流失。⑵与其他企业的合作。⑶放弃某些经营业务。⑷核心竞争能力逐渐被竞争对手所模仿，成为行业中必备的能力2023/10/61522、保护核心竞争能力的措施：⑴加强对核心竞争能力携带者的管理和控制。⑵自行设计和生产核心产品。⑶谨慎处理某些经营不善的业务。⑷加强对企业核心技术的保密措施与管理制度。⑸在现有核心技术或技能融合模式基础上，利用全面质量管理或“小决策”不断对其进行改良与改进。2023/10/6153

跨国公司“归核化”的战略趋势世界著名的管理大师德鲁克（P.Drucker）在20世纪80年代初曾指出，今天典型的大企业是多种产品、多种技术和多种市场的多元化经营的企业。美国大企业20世纪50年代起施行的多元化战略在70年代达到高峰，80年代进入战略转换期，90年代多数企业实施归核化（Refocusing）战略。欧洲大企业的这种战略转换比美国晚5-8年，90年代中期才陆续实施归核化战略；在亚洲，韩国大企业在金融危机中的1988年才开始实施归核化战略；而日本的大企业至今只有少数企业实施归核化战略。2023/10/6154

跨国公司“归核化”的战略趋势归核化战略的要旨是：1、把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上；2、把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上；3、强调核心能力的培育、维护和发展；4、重视战略性外包这种新兴的战略手段。2023/10/6155第四节、外部环境与内部条件的综合分析

SWOT法分析过程（一）建立外部因素评价矩阵（二）建立内部因素评价矩阵（三）战略分析将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力2023/10/6156

环境分析的关键词--SWOT优势劣势机会威胁SWOT与其说是一种分析工具，还不如说是人们归纳环境分析结果的一种格式；注意，环境分析还会产生其他许多有用的结果。2023/10/6157优势（Strengths）1.······2.·········劣势Weaknesses1.······2.·········机会Opportunities1.······2.·········S＋O战略选择1.······2.·········W＋O战略选择1.······2.·········威胁Threats1.······2.·········S＋T战略选择1.······2.·········W＋T战略选择1.······2.·········2023/10/6158机会O进攻或增长性战略分散或多样化战略扭转或转型战略内部劣势W内部优势S威胁T退出或防御性战略ⅠⅣⅢⅡ2023/10/6159

潜在外部威胁(T)潜在外部机会(O)

外部环境*市场增长较慢*竞争压力增大*不利的政府政策*新的竞争者进入行业*替代产品销售额正在逐步上升*用户讨价还价能力增强*用户需要与爱好逐步转变*通货膨胀及其他*市场增长迅速*可以增加互补产品*能争取到新的用户群*有进入新市场或市场面的可能*有能力进入更好的企业集团*在同行业中竞争业绩优良*其他

潜在内部优势(S)潜在内部劣势(W)

内部条件

*竞争中处于优势地位*产品技术领先*成本优势*特殊能力*产品创新*具有经济规模*良好的财务资源*高素质的管理人员*公认的行业领先者*顾客的良好印象*适应力强的经营战略*其他*竞争中处于劣势地位*设备老化*产品线范围太窄*技术开发滞后*营销水平低于同行业水平*战略方向不明*战略实施的历史记录不佳*利润率下降*资金紧张*相对于竞争对于的高成本*其他2023/10/6160SWOT分析1.杠杆效应（优势+机会S+O）杠杆效应产生于内部优势与外部机会相互一致和适应时。在这种情形下，企业可以用自身内部优势撬起外部机会，使机会与优势充分结合发挥出来。然而，机会往往是稍瞬即逝的，因此企业必须敏锐地捕捉机会，把握时机，以寻求更大的发展。

2.抑制性（机会+劣势Ｏ＋W）抑制性意味着妨碍、阻止、影响与控制。当环境提供的机会与企业内部资源优势不相适合，或者不能相互重叠时，企业的优势再大也将得不到发挥。在这种情形下，企业就需要提供和追加某种资源，以促进内部资源劣势向优势方面转化，从而迎合或适应外部机会。2023/10/6161SWOT分析3.脆弱性（优势+威胁S+T）脆弱性意味着优势的程度或强度的降低、减少。当环境状况对公司优势构成威胁时，优势得不到充分发挥，出现优势不优的脆弱局面。在这种情形下，企业必须克服威胁，以发挥优势。

4.问题性（劣势+威胁W+T）当企业内部劣势与企业外部威胁相遇时，企业就面临着严峻挑战，如果处理不当，可能直接威胁到企业的生死存亡。2023/10/6162不同企业环境成熟企业：所面临的市场发展机会少，环境威胁较少。发展潜力很小；困难企业：面临着较大的环境威胁，营销机会也很少。将陷入经营困境之中。理想的企业：具有较多的发展机会，环境威胁较少。在实际中，这样的企业是很少的，冒险企业：机会与挑战同存，成功与风险同在。因此在尽力抓住机会的同时，需寻找到避免威胁的对策。2023/10/6163小组课堂活动运用SWOT分析法分析深圳机场的优势、劣势并确定深圳机场应采用的战略。2023/10/6164-宏观环境-PEST

-行业环境-五力分析

-产业集团

-竞争对手外部环境内部环境-企业资源-能力-核心竞争力战略分析的内容归纳：2023/10/6165小组作业全面运用波特五力竞争模型、企业环境（包括宏观环境、行业环境和竞争对手）分析法、企业资源与核心能力分析法以及SWOT分析法确定以下企业应采用的战略。大型饮料企业加多宝上网查资料、模版充分、完整、PPT或电子文档。2023/10/6166案例加多宝2023/10/6167第四章企业社会责任与战略目标

学习目标：理解企业使命的概念及构成要素；了解企业战略目标的内涵。2023/10/6168第一节企业社会责任

人类社会生产力发展史，就是一部社会分工合作不断深化的历史。每一次社会大分工，都会带来人类生产力的巨大的提升。分工必然要求合作。1与1的合作，必须产生大于2的结果，否则企业就无法也没必要生存下去。某种程度上，企业的竞争就是合作效率的竞争。如何合作？必须要有一个指路明灯，一个美好的前景来对内提高企业员工的凝聚力，对外提升企业形象。2023/10/61692023/10/6170企业社会责任层次2023/10/6171一、企业使命概念：企业使命是企业在社会中所应担当的角色和责任。包括：企业哲学——企业为其经营活动或方式所确立的价值观、信念和行为准则。企业宗旨——指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。第二节企业使命2023/10/6172例1：IBM公司的使命IBM公司为人类活动中的各个行业，如商业、政府、宇宙空间探索、国防、教育、医学等提供先进的信息技术服务，以解决其中遇到的各种问题。公司可满足用户各种需要，提供包括信息处理系统、软件、通讯系统以及其它产品和服务。所有这些都可以通过IBM公司在全球范围的销售机构以及公司的商业伙伴包括授权的销售商和经销商来解决。

2023/10/6173例2：联邦快递的使命联邦快递公司尊崇“高素质的员工加优质服务带来利润”之原则。公司集中全球空中、陆地运输工具为一体，通过对顾客需要速递与时效的物品提供值得信赖、颇具竞争优势的运输服务，取得显著的经济效益。同样重要的是，对每一件速递品，公司都采用电子跟踪系统，实行监管。结帐时，公司会附上每一件邮品的完整记录。我们为个人和社会提供帮助，讲究友好文明和专业化服务，尽力使每一位顾客满意。

2023/10/6174例3：联想集团使命联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会，文明进步。2023/10/6175例4、微软公司的使命这样一个战略展望左右我们的一言一行：每个家庭、每台桌子上都有一台电脑，使用着伟大的软件作为一种强大的工具。2023/10/6176例5、索尼的使命为包括我们的股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现梦