创新企业激励约束机制建立有效绩效考核体系

营者的乐观性并约束其行为，成为集团公司实践中所面临的重要问题。2004任制考核为例，简述集团在绩效考核体系建设中的主要做法、成效与体会。一、集团公司绩效考核的主要做法〔一〕所属企业资产经营责任制考核。集团公司与所属公司经营者的经济责考核〔一般以三年为考核期〕相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与指标体系。制定科学、合理的指标体系是搞好企业内部经济责任制的首要环节。面对前几年考核指标不够准确、缺乏针对性的实际，集团公司依据“因企制宜、有净利润和净资产收益率两类，上市公司与房地产类企业承受国有净利润指标，800万元〔含〕0.8；8001500〔含15003000〔含1.230005000〔含〕的，经营难度5000略目标的协调全都。同时，明确了“一把手”是第一责任人，其他经营班子成员经会计师事务所审计后的年度财务审计报表及集团授权经营专项审计报告为依据，结合被考核公司的实际，公开、公正，实事求是地进展核定，考核结果报集团公司董事会审批确定。考核中，重点抓住“关键业绩指标”，依据鼓励与约束相统一的原则，把经济效益作为企业经济工作的根本动身点和终极目的相统一，工作科学化、程序化。四是坚持责权利相统一，加大鼓励与约束。对所属公司经能高能低、职务能上能下”机制的初步形成。〔二〕本级部门治理目标责任制考核。集团认为，对一个企业来说，人力资指标和绩效指标。指标考核承受百分制，总分值为100分，其中：根底指标为2080数一般为5-8项。在衡量标准上，为真实反映部门考核的实际状况，考核留意目指标考核分+绩效指标审定分〕+30%民主测评平均分。本着实事求是原则，对部20%以上，经集团公司考核委员会批准的可作适当调整，保120%进展嘉奖，考核在最终一位的部室，按上年度平力度。与此同时，为完善绩效治理体系，集团公司加大了对员工工作业绩的考核，360〕CEO与薪酬的安排进展直接挂钩，打破员工收入与集团主要领导收入简洁挂钩的做主动性、乐观性和制造性，确保集团公司年度经营目标的实现。二、集团公司绩效考核的主要成效集团公司对所属公司实行经济责任制考核以来，经过多年多的探究和实践，实力，成效明显。主要表现在以下三个方面：一是建立了自上而下的责任制考核体系。集团以年度经营目标为根底，通过基数逐年增长的状况下，集团实现资产保值增值率逆向逐年提高，05113.566.16，06207年再提高了2.2个百分点，二是建立了层层传递的硬约束指标体系。增加了经营者的资本回报意识、本钱增长的前提下，各公司严格掌握治理费用，本钱逐年下降。以近两年为例，05居省属国有企业前列〔2〕；06倍。三是发挥鼓励机制，调动经营者乐观性。建立责任制考核体系，鼓励机制作业绩、讲回报”的机制，为企业安康持续进展注入了生气和活力。三、做好绩效考核改革的几点体会改革取得巨大成功。在建立企业绩效考核体系过程中，我们体会到：着绩效考核“考民不考官”的现象，实行将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式，可以对“一把手”形成有效的约束，有利于其制造性和乐观性的发挥。另外，对“一把手”的考核还有利于剔除力量难以胜任的领导，起到优化治理队伍的作用。二是留意建立科学、有效的考核指标体系。考核指标体系必需科学合理，企准。在选择绩效考核的指标时，应尽量把指标进展定量化。三是必需坚持客观、公正原则。只有对员工的绩效进展公正、公正的鉴定和