质量管理(意识)培训课件

质量管理知识培训

质量天天讲

讲师:张俊起

2013.11.25

博锐克制动系统青岛有限公司质量管理知识培训

质量天天讲

讲师:张俊起

2013.11.质量观念的发展检验导向，將不良挡下來制造出來的，把东西做好设计进去的，把产品做对

经营出來的，习惯和态度养成

自然而然的，正面企业文化

质量观念的发展检验导向，將不良挡下來制造出來的，1.“三不”作战不制造不良品不流出不良品不接收不良品1.“三不”作战不制造不良品不流出不良品不接收不良品1.1不接收不良品你交给我的产品有问题，我不能接收

要求员工树立强烈的质量把关意识，熟悉产品的质量标准和要求，对于异常问题，拒绝接受，并及时上报。

1.1不接收不良品你交给我的产品有问题，我不能接收要求1.2不制造不良品我要认真操作，认真检查，争取做到产品100%合格

要求员工树立产品谁生产，质量谁负责的质量理念，透彻理解作业标准，严格遵守作业规范，同时加强学习，提高技能水平1.2不制造不良品我要认真操作，认真检查，争取做到产品11.3不流出不良品要求员工树立下道工序就是顾客的质量理念，严格进行产品检验，发现不良品及时标识、隔离、报告。仔细检查有没有问题！！

1.3不流出不良品要求员工树立下道工序就是顾客的质量理念2.“三现”原则现物现实现场2.“三现”原则现物现实现场2.1现场检察人员在正常的工作时间内将生产现场作为主要的工作场合,不能在非工作区域长时间逗留。2.2现物检察人员在现场一定要依据生产现场中实际生产的产品开展一系列的质量活动。2.3现实检查人员从现场/现物所获取的信息一定要真实可靠,真实的反应当时质量状态,不能弄虚作假。2.1现场检察人员在正常的工作时间内将生产现场作为主要的3.“三不”放过分析、处理质量问题时：原因不明不放过,因为不查清原因,就无法进行预防和纠正,不能防止再现或重复发生。责任不清不放过,这样做,不是为了惩罚,而主要是为了预防,提醒责任者提高全面素质,改善工作方法和态度,以保证产品质量。措施不落实不放过,不管是查清不合格的原因,还是查清责任者,其目的都是为了落实改进的措施。3.“三不”放过分析、处理质量问题时：原因不明不放过,因为不4.三检三按自检、互检、专检操作者日常自检，班组长、班组质量员对本组各工序互检和下道工序对上道工序质量的互检，和专职检验首件检验/过程(工序)巡回检验/最终检验质量人员日常首件检验，按照检验基准规定要求进行过程(工序)巡回检验及最终检验三按:按照图纸、按照工艺、按照作业标准进行生产4.三检三按自检、互检、专检三按:按照图纸、按照工艺、按照作5.三全1.全面的质量管理产品质量+成本+交货期+服务=全面质量2.全过程的质量管理主要是指产品的设计过程、制造过程、辅助过程和使用过程3.全员参加的质量管理操作者日常自检，班组长、班组质量员对本组各工序互检和下5.三全1.全面的质量管理2.全过程的质量管理3.全员参加的6.四一切1.一切为客户着想—树立质量第一的思想2.一切以预防为主—好的产品是设计和生产出来的4.一切工作按PDCA循环进行P是计划，D是实施，C是检查，A是处理3.一切用数据说话—用统计的方法来处理数据—以目标为导向6.四一切1.一切为客户着想2.一切以预防为主4.一切工作按7.“五多”状态多看多问多走多学多总结7.“五多”状态多看多问多走多学多总结7.1多走检验人员不能在某一地方长时间的逗留,应按照公司的流程行走在每一个工序。7.2多看在多走的过程中要带一双善于观察的眼睛,多看、多观察,不论任何工序,要重点观察工序的质量控制点,生产条件是否符合、作业者是否按照流程执行、产品是否符合要求。7.3多问在观察中应与相关人员进行沟通,将自己疑惑的问题消除7.1多走检验人员不能在某一地方长时间的逗留,应按照公司7.4多学检察人员要对工艺流程、检验基准、技术资料等都要多学习,不断的拓展自身的知识面,提高自身的业务水平。7.5多总结还要进行阶段性的工作总结,查缺补漏,积累工作经验并运用到实际工作中。7.4多学检察人员要对工艺流程、检验基准、技术资料等都要8.“5M1E”影响过程（工序）质量的六个主要因素：5M1E人（操作者）机（设备）料（原材料）法（操作方法及规范）测（检验和测量）环（工作环境）8.“5M1E”影响过程（工序）5M1E人机料法测环8.1“5M1E”为了更好的控制过程（工序）的质量，必须做到以下几点：1.人:提高操作者的质量意识，加强自身的技术水平和操作

熟练程度。2.机:保证设备在良好的状况下运转，确保机器设备、工装夹

具等精度达到生产要求。3.料:要求材料的各种实验合格,满足生产需要。4.法:确保加工工艺、操作规程和作业指导文件等正确有效。5.测:确保测量仪器设备状态良好，试验手段、测试方法正

确。6.环:确保工作环境状况良好，安全可靠。8.1“5M1E”为了更好的控制过程（工序）的质量，必须做到9.“5W2H”发现质量问题，按5W2H制定对策WHY—为什么要制定这个措施WHAT—达到什么目标WHERE—在何处执行WHO—由谁负责完成WHEN—什么时间完成HOW—怎样执行HOWMUCH—多少成本9.“5W2H”发现质量问题，按5W2H制定对策WHY—为什10.13定6S整理(SEIRI):区分要用与不用的物品,不用的坚决清离现场,

只保留要用的。整顿(SEITON):把要用的物品,按规定位置摆放整齐,并做好标

识管理。清扫(SEISO):扫除现场中设备、环境等生产要素的赃污部位,

保持干净。清洁(SEIKETSU):维持以上整理、整顿、清扫后的局面,所以

也称为“3S”活动。3定就是定品、定量、定位。定品就是决定什么样的物品;

定量就是决定物品的多少数量;定位就是决定放在什么位置。3定6S10.13定6S整理(SEIRI):区分要用与不用的物10.23定6S素养(SHITSUKE):每个人都要遵守公司的规章制度,养成良好

的工作习惯安全(SAFETY))按操作规程进行工作,避免事故的发生。1.整理2.整顿3.清扫4.清洁废弃区分区分必要不必要临时存放处保管废弃3定定位定品定量在哪儿是什么多少区域化容器标准装载数量根本性问题改善周期性

检查/评价担当方法工具区域周期6.用眼管理清扫担当区域6.安全5.素养10.23定6S素养(SHITSUKE):每个人都要遵10.36S与质量管理的关系1S整理3S清扫4S清洁2S整顿5S素养消除质量不稳定隐患第一次做对针对“人”使每个人养成良好习惯并遵守规则做事随时保持美观干净将要的物品划分定位将不要的物品清扫掉区分“要用的”与“不用的”针对“地”、“物”6S安全在养成良好习惯下保证每个人的安全6S是一切改善活动的基础，必須熟记6S是消除『不合理』、『不节省』、『不统一』的手段之一。10.36S与质量管理的关系1S整理3S清扫4S清洁2S10.46S推行口号工作效率想提高,整理整顿先做好.清扫清洁大家做,安全环境真不错.培养良好素养,营造团队力量.全力以赴,追求卓越,严格自律,从我做起.10.46S推行口号工作效率想提高,整理整顿先做好.清扫11.旧/新七大工具1.旧的7大工具检查表:收集数据柏拉图(排列图):抓重点特性要因图(鱼骨图):找原因散布图:看相关控制图:找异常直方图:显分布层别法:作分析2.新的7大工具关联图KJ法（亲和图）树图（系统图）矩阵图优先矩阵图PDPC法（过程决策程序图）矢线图法（网络图）11.旧/新七大工具1.旧的7大工具2.新的7大工具12.“8D”质量问题分析的8个步骤D1—小组成立（FormtheTeam）D2—问题描述(DescribetheProblem)D3—实施和确认临时措施（Containment）D4—根原分析（RootCause）D5—纠正措施（CorrectiveActions）D6—改善问题并确认最终效果D7—预防措施及标准化D8—检查执行情况，对遗留问题处理，小组总结12.“8D”质量问题分析的8个步骤D1—小组成立（Form13.18项原则质量管理8项原则1.以顾客为关注焦点2.领导的作用3.全员参与4.过程方法5.管理的系统方法6.基于事实的决策方法7.与供方互利的关系8.持续改进13.18项原则质量管理8项原则1.以顾客为关注焦点2.13.28项原则1.以顾客为关注焦点组织依赖其客户,故必须了解现在及未来顾客的需要且符合顾客要求并努力超越顾客期望方能使顾客满意度高。2.领导的作用领导者建立组织共同一致的愿景与目标,高阶领导者者必须创造及维持内部环境,使员工能够学习成长,完全投入,以达成组织之目标。3.全员参与各阶层人员是组织的基本要素，任何一个人都可能影响顾客满意度，为了组织利益，他们应完全参与与贡献其能力。4.过程方法将管理活动及相关资源“过程化”,以更有效率的监控方法,达成所设定的目标。13.28项原则1.以顾客为关注焦点2.领导的作用3.全13.38项原则5.管理的系统方法鉴别、了解及管理组织内部相关过程,且成为一个品质管理系统(QMS),使组织能有效的达成目标(效率、效益)。6.基于事实的决策方法有效的决策是以“数据及资讯”的分析结果作基础的,正所谓事实胜于雄辩。7.与供方互利的关系组织与供应商是相互依赖的互利关系,以增进彼此创造“双赢”价值的能力,降低成本,加速反应速度。8.持续改进组织整体绩效应保持持续改善,是组织永恒的目标,必须使组织所有人员产生共识,运用相关工具或手法改善现况及提升绩效。13.38项原则5.管理的系统方法6.基于事实的决策方法14.纠正和预防措施纠正措施:为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所

采取的措施。预防措施:为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所

采取的措施。纠正与纠正措施的区别:它们是两个不同的概念，纠正是就事论事的处置，而纠正措施是针对不合格产生的原因所采取的措施，关注点是防止再次发生。14.纠正和预防措施纠正措施:为消除已发现的不合格或其他不期14.1纠正措施与预防措施的区别纠正措施与预防措施的区别:纠正措施是针对“已发现”的不合格，预防措施是针对“潜在的”不合格。例如衣服上的钮扣掉了，缝上一颗新扣是纠正活动；分析原因，针对线细的原因，采取用粗一点的线多缝几遍的措施，是纠正措施；将没有掉的钮扣全部缝一遍是预防措施。14.1纠正措施与预防措施的区别纠正措施与预防措施的区别:15.培训的基本方法—“五步法”第一步:首先告诉员工（本岗位）做什么（即工作内容与范

围）；第二步:告诉员工怎么做（即做的方法及操作要点）；第三步:告诉员工要做到什么程度，怎样判定工作是否达到

标准要求；第四步:告诉员工如果不这么做会给产品质量带来什么危害；第五步:告诉员工不这么做及由此产生质量问题自己该承担

什么责任。15.培训的基本方法—“五步法”第一步:首先告诉员工（本岗16.1:10:1000“预防为主，防治结合”的理念质量问题在设计过程中发现并得到解决花费成本质量问题在制造过程中发现并得到解决质量问题在顾客手中发现并得到解决￥1￥1￥1￥1￥1￥1￥1￥1￥1￥1￥1花费成本花费成本1元10元11010001000元对员工的要求:第一次就把事情做对做好,次次都把事情做好！16.1:10:1000“预防为主，防治结合”的理念质量问题17.门柱理论鳄鱼B君和C君D君A君在上图中,LSL和USL分别是控制界限(公差上下限/门柱),河中的小岛是我们允许的公差范围,从图中我们可看出,不合格的D君已掉到河里去喂鳄鱼了;17.门柱理论鳄鱼B君和C君D君A君在上图中,LSL和USL17.1门柱理论站在岛边缘的B君和C君,虽然在合格范围内,但随时有掉到河里去喂鳄鱼的可能;只有处于岛中央的A君才是最安全的.同样的道理,在我们生产的时候,应力求把产品的尺寸(或其它特性值)控制在公差范围的中央,不要太靠上限,也不要太靠下限,只有这样工序能力才高,产品的一致性才好.有的人认为,只要我的产品在公差范围内就万事OK了,其实我们可以看看小岛边缘的两个人,他们也在门柱里面,但是不是很危险,随时都可能掉到河里去呢？所以,把产品控制在公差范围的中央是最好的,我们希望每一位员工都能作A君,能呆在岛上安全的地方。17.1门柱理论站在岛边缘的B君和C君,虽然在合格范围内,18.1树立正确的品质意识正确的质量意识错误的质量意识1.品质是制造出来的,而不是检验出来的。2.“预防错误”、“第一次就做对”是最经济的。3.提高品质就是降低成本。4.执行标准,不可以打折扣。5.80%的品质不良是管理决策或组织制度造成的。6.预防优于冶疗,任何过失可以事先避免。7.品质必须超过顾客的期望。8.消除马虎之心,是追求品质的第一要务。9.本位主义是引起品质灾难的源头。10.品质是追求卓越及永无止境的学习,品质和每个人息息相关。1.大部分问题错在第一线人员。2.孰能无过,品