线上线下融合之经销商管理-课件

线上线下融合之经销商管理线上线下融合之经销商管理1课程提要O2O商业新模式下的厂商关系招募并确定渠道商渠道的日常管理一二三2课程提要O2O商业新模式下的厂商关系招募并确定渠道商渠道的日01O2O模式下的厂商关系

301O2O模式下的3020新商业模式优衣库模式4020新商业模式优衣库模式4经销渠道在商业流通领域的优势作用网络通路的资源优势物流及服务的优势商业风险的分担优势地区传统市场和消费的了解相对低成本人力资源的优势相对快速资金流的运作优势5经销渠道在商业流通领域的优势作用网络通路的资源优势物流及服务直销制层级网络式平台式（深度分销法）批发及自然辐射电子(媒体)商务典型的渠道模式分析6直销制典型的渠道模式分析6MMMMWWJRRRCCCC零级渠道一级渠道二级渠道三级渠道M-制造商/ManufacturerC-消费者/ConsumerR-零售商/RetailerW-批发商/WholesalerJ-中盘商/专业经销商/Jobber分销渠道的长度7MMMMWWJRRRCCCC零级渠道一级渠道二级渠道三级渠道渠道中的每一层次中使用同类型中间商数目。共分为三个级别：分销渠道的宽度010203专营性分销禁止经销竞争对手的产品,通过价格,品牌,技术支持,服务支持补偿经销商,从而形成伙伴关系选择性分销从众多的分销商中选择适合自己,便于控制,可以产生高于平均水平的运营效率密集型分销当顾客需要大量,方便购买时,需要大量经销商.但是随着经销商数目的增加,企业投入大,难于控制,关系松散.8渠道中的每一层次中使用同类型中间商数目。分销渠道的宽度01大家学习辛苦了，还是要坚持继续保持安静9大家学习辛苦了，还是要坚持继续保持安静9层次分销渠道示意图制造商销售公司（总）代理商地区经销商批发商

电子商务平台2级批发商零售商用户10层次分销渠道示意图制造商销售公司（总）代理商地区经销商批发商渠道范围要与分销区域大小相适应尽可能缩短渠道的长度合理分配各中间环节的利益尽量不要被经销商零售商所控制信息通道要畅通合理利用成长型或老牌经销商家确定合适的分销形式统一的渠道价格政策分销渠道设计的几个原则11渠道范围要与分销区域大小尽可能缩短合理分配各中间环节的利益尽供应链示意图供应商厂商中间环节最终用户信息流

产品流现金流12供应链示意图供应商厂商中间环节最终用户信息流现金流厂家的需求薄利多销更大的市场份额广泛的市场覆盖健康的市场次序13厂家的需求薄利多销更大的市场份额广泛的市场覆盖健康的市场次序经销商的需求小的库存压力更高的毛利小的资金占有率需求越来越大的销量独家垄断更快的周转不一定是很大的销量14经销商的需求小的库存压力更高的毛利小的资金占有率需求越来越大厂商间的利益差异厂商对经销商的期望配合力度大财务价值、信用可靠有效的推销、出货能力当地形象地位、市场覆盖、地理位置售后服务忠诚度不断优化减少资金风险领先的产品声誉、形象、强大的市场势力销售支持、售后支持市场合作软投资好做生意、反应性可预测、有发展专营权、经销商数量最少化经销商对厂商的期望15厂商间的利益差异厂商对经销商的期望减少资金风险15

厂商关系的误区观念一厂家和经销商之间是买卖关系,贸易关系经销商是客户,客户是上帝观念二16厂商关系的误区观念一厂家和经销商之间是买卖关系,贸是制造商的销售经理是制造商进入陌生市场的入场卷制造商与分销渠道的关系是制造商的商业合作伙伴17是制造商的销售经理是制造商进入陌生市场的入场卷制造商与分销渠01

自建分公司还是利用经销商0203

渠道长度和宽度0506

渠道合作是长期还是短期？07

渠道冲突要根除吗？04

经销商实力强弱08

政策优惠就好吗？

经销商数量多少有经销商就行？渠道管理中的问题1801自建分公司还是利用经销商0203渠道长度和02招募并确定渠道商

1902招募并确定渠道商19Who六个方向招募渠道前的几个思考whichwhenwhywhathow20Who六个招募渠道前的几个思考whichwhenwhywha客户多资金实力强历深和经验足选择误区规模大选择经销商的误区21客户多资金实历深和选择误区规模大选择经销商的误区21“严进宽出”全面考评发展性原则合适才是最好的选择经销商的基本原则22“严进宽出”全面考评发展性合适才是选择经销商的基本原则22选择经销商要达成的目标目标◆将渠道延伸到目标市场◆双方分工合作◆树立品牌形象◆建立共同愿望23选择经销商要达成的目标目标◆将渠道延伸到目标市场23招募渠道的流程

寻找:目标候选客户

评估:知己,知彼,知环境

招募

准备谈判

确定24招募渠道的流程寻找:目标候选客户评估:知己,知彼,知环境获取经销商名单的方法通过地区销售组织通过顾客通过分销商征询通过商业渠道通过商业展览或交易会通过互联网通过广告媒体其他25获取经销商名单的方法通过地区销售组织25选择经销商的标准营销意识实力认证市场能力管理能力口碑合作意愿26选择经销商的标准营销意识26定性分析表

考核因素定性分析指标权重评分值企业文化

经营管理水平

员工精神状态

公司成长性

资信状态

27定性分析表考核因素定性分析指标权重评分值企业文化

经营定量分析表考核因素定量分析指标权重评分值地域覆盖

业务范围公司规模

员工素质人数,结构

产品结构

28定量分析表考核因素定量分析指标权重评分值地域覆盖

业务工具0102030405综合评分表面谈评估表市场和经营调查表决策人(法人)个人家庭情况表资产负债表、年度经营审计报表等选择经销商的几个工具

29工具0102030405综合评分表面谈评估表市场和经营调查表是否注意：您的角色变了！以前：销售员 您是最优秀的销售员现在：商业渠道的管理者您必须使您的经销商成为最优秀的“销售人员”30是否注意：您的角色变了！以前：销售员30经销商管理者与销售员的差异销售员：经销商管理者：31经销商管理者与销售员的差异销售员：经销商管理者：31签订代理合同的注意事项确定费用特别是广告费用确定结算价格（批量、款项、区域、折扣）确定运输和仓储条款确定违约责任及处理办法32签订代理合同的注意事项确定费用特别是广告费用3203渠道的冲突管理3303渠道的冲突管理33了解结算周期，挤进“头班车”利用“第三者”以诚待人，用商人意识处事事先催收并有意帮经销商收款及取得付款承诺直截了当，不怕得失一.催收经销商（过期）货款的几种方法

34了解结算周期，挤进“头班车”利用“第三者”以诚待人，用商人意0102030405保持市场平稳过度全力准备结清货款保持客户顺利交接二、终止及更换经销商的程序要点：

尽量避免正面冲突保护厂方人员安全350102030405保持市场平稳过度全力准备结清货款保持客户三、培育和维护经销商的忠诚度：1、科学合理的渠道设计和策略2、厂家中长期目标和策略及愿景的沟通3、任务目标的合理性4、稳定一贯的市场支持和业务推动，包括人员的忠诚度5、投资培训经销商辅导经销商成长，甚至介绍相关业务6、畅通的双向沟通体系，避免在言谈中使用“你我”而用“咱们”7、诚的帮助经销商解决困难，包括生活中的事情8、公平、对等的信任，体现伙伴式关系9、产品的前景为共同成长目标36三、培育和维护经销商的忠诚度：1、科学合理的渠道设计和策略四.渠道冲突的管理冲突源于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。冲突的典型表现：倾销，冲货。冲货的性质恶性冲货；自然性冲货；良性冲货（流通）冲货的表现本区域内；跨区域界；交叉区域37四.渠道冲突的管理冲突源于强烈的逐利动机，又迫于残酷冲货的原因多拿返利；抢占市场；区域发育不平衡；经销商优惠政策不同；销货不畅、积压、不可退货；运输成本不同造成冲货图利空间；厂家目标过高；市场报复如换经销商等；竞争对手的阴谋等；厂家内部人员的明争暗斗；过期或将过期产品的倾销。38冲货的原因多拿返利；抢占市场；区域发育不平衡；经销商优惠政冲货的危害造成价格混乱，使经销商利益受损，最终导致厂家受损。地区差价使消费者最终用户怕吃亏上当而不敢问津，损害品牌形象，使厂家、渠道经销商投入得不到合理回报，竞争产品乘虚而入。39冲货的危害造成价格混乱，使经销商利益受损，冲货的预防及解决方法

1、制度及“游戏规则”的