中国品牌国际化案例

中国品牌国际化的途径小组成员：陈勇军聂祥周新雨兰茹陈雅琦赵维信李昊品牌国际化是指使品牌成为国际品牌，暨在国际上有较大影响力的品牌的行为过程何为品牌国际化国际品牌一般有以下三个特征：品牌历史悠久；引领业界的发展方向；有支撑该品牌的专家、大师或团队品牌国际化的衡量标准定量标准品牌的知名度和美誉度品牌评估的价值经营国际化的比重定性标准品牌国际化经营的时间品牌国际化的区域分布品牌国际化的输出方式我国品牌国际化现状

我国品牌从无到有，仅仅有少数几个品牌为国际社会所知晓，还处于发展阶段在2008年度《世界品牌500强》中，美国有243个，居世界第一，法国和日本分别位居第二和第三位，我国仅仅有15个品牌入围我国品牌的价值也不高

根据《商业周刊》网站公布的2008全球最佳品牌百强榜，可口可乐公司以666.67亿美元的品牌价值连续八年居首，IBM公司以590.31亿美元品牌价值居第二位，仍然没有中国企业入围全球最佳品牌百强中国品牌国际化的成功模式海尔模式完全自主品牌联想模式“借船出海”的并购模式ＴＣＬ模式多品牌战略格兰仕模式ＯＥＭＯＤＭＯＢＭ自主品牌国际化——以为例海尔公司简介青岛白色家电发明专利品牌价值海尔兄弟名牌战略（1984——1991）多元化战略（1992——1998）国际化战略（1998——2005）全球化品牌战略（2005——）海尔公司发展战略张瑞敏

名牌战略特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。质量高科技多元化战略特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品）。以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

3年进入电冰柜、空调行业2年覆盖全部白色家电行业1年涉足黑色家电、进入医药、家居设备行业国际化战略第一阶段：自主扩张个性化产品全球特色第二阶段：一定规模的兼并收购在世界各地建立生产基地为全球化战略打下基础从“出口”走向“本土化”全球化品牌战略阶段本土化战略借船出海---联想兼并收购方式——联想收购IBM个人电脑业务2004年12月8日，联想CEO杨元庆宣布即将收购IBM个人电脑业务，收购完成后，联想将一举成为全球第三大个人电脑厂商。

2005年5月1日收购正式完成，支付IBM12.5亿美元联想得到了什么?

涉及160个国家的IBM笔记本、台式机业务

IBM

Think品牌及相关专利

IBM在中国的生产工厂

IBM大批经验丰富的员工

全球品牌认知度与全球销售网络获得了通往国际市场的敲门砖，联想借此机会一跃成为国际品牌。联想成为了一只披着狼皮的羊在国内看来，联想成功完成“蛇吞象”本身就说明了联想具有国际品牌的实力，是一头“狼”。在与其他国际品牌比较，联想只是批了一身狼皮，是一只羊的实质并未改变。如何变成一只狼？并购日本NEC？产品和服务的质量注重企业的信誉和社会责任等。对我国企业，并购只是国际市场的敲门砖，要想真正成为国际品牌，还需要改变自身。并购模式借船出海---联想2004年12月8日，联想CEO杨元庆宣布即将收购IBM个人电脑业务，收购完成后，联想将一举成为全球第三大个人电脑厂商。

2005年5月1日收购正式完成，联想支付IBM12.5亿美元。联想得到了什么?

涉及160个国家的IBM笔记本、台式机业务

IBM

Think品牌及相关专利

IBM在中国的生产工厂

IBM大批经验丰富的员工

全球品牌认知度与全球销售网络获得了通往国际市场的敲门砖，联想借此机会一跃成为国际品牌。联想成为了一只披着狼皮的羊在国内看来，联想收购IBM成功完成“蛇吞象”本身就说明了联想具有国际品牌的实力，是一头“狼”。在与其他国际品牌比较，联想只是披了一身狼皮，是一只羊的实质并未改变。如何变成一只狼？并购日本NEC？注重产品和服务的质量，拥有自己的核心技术创新完善企业国际形象：注重信誉，社会责任合理公司结构，人力资源管理并购只是国际市场的敲门砖，要想真正成为国际品牌，还需要改变自身。

TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。TCL发展的步伐迅速而稳健，特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。目前TCL涉及的家电、通讯、信息、电工几大主导产品都居国内同行前列。TCL如何走向国际化独自行走即国际化过程中实施独立的自有品牌策略TCL集团在“新兴市场”(主要指美国、欧盟之外的市场)坚持“独自行走”策略，推广TCL自有品牌。1999年，TCL在越南开设其第一家境外工厂到2005年10月份，在新兴市场基本实现了本地化的管理与生产，以及日趋成熟的销售网络和客户资源，并形成稳定的供应链资源。市场反应优点市场容易进入、建立品牌、信誉投资少、时间短缺点无法扩散到发达国家、支付成本高结伴行走即以合作的方式与其他企业一起进行国际市场的开发和经营当越南等东南亚国家开发取得成功之后，TCL开始将目光投向欧洲。在国际化大市场TCL坚持“结伴行走”的品牌国际化策略。2002年，TCL集团完成了对德国老牌家电企业施耐德的收购。2004年在欧洲并购了汤姆逊彩电和阿尔卡特手机，成立了由TCL控股的“TTE”合资公司，“TTE”合资电子公司将采取多品牌策略进入市场。TCL在国内市场及新兴市场采用TCL品牌，在欧美市场采用THOMSON、RCA、施耐德等品牌。然而并购这并没有给TCL带来好运，公司管理曾一度失控，TCL在欧洲多媒体(TMT)不断亏损。品牌国际化的失利尽管重创了TCL，如今这场国际化战争还在继续，胜负还未揭晓。综上分析，TCI品牌国际化的发展轨迹是清晰的，在国内或新兴市场使用TCL品牌，在欧美则通过并购当地有影响的品牌实现多品牌经营。Number4委托加工，品牌拥有者将生产制造业务外包给其他厂家的业务模式ＯＤＭ代工企业除了承担制造活动外，也进行深度加工组装和产品设计ＯＢＭＯＥＭ自有品牌制造，在OEM和ODM基础上发展自主品牌企业价值链升级途径格兰仕的品牌国际化战略格兰仕创建于1978年，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。起初主要是从事微波炉代工生产，2001年进军空调产业并且开始自主研发新的高质量产品，逐渐成为世界著名，亚洲最具规模的电器制造商。格兰仕品牌的国际化进程一生产国际化阶段二设计研发国际化阶段三品牌营销国际化阶段主要竞争策略OEM和创牌的权衡低价格和低成本双管齐下规模经营格兰仕的国际化推广战略营销策略知识营销研发策略引进，消化吸收，合作开发，自主开发人才策略大胆引进国内外的优秀顶尖人才专家格兰仕的企业理念让消费者辛勤的劳动成果更富有价值伟大，在于创造价值格兰仕的未来发展目标定位：中国领先世界知名的综合性家电集团未来战略：规模成本领先+核心技术领先品牌策略：国际化终端消费领域的建设中国企业国际化总结&文化冲突&未来展望渠道总结购买技术

，自创品牌——海尔直接购买，兼并收购——联想自主创造，兼并收购——TCLOEM-ODM-OBM——格兰仕出售股权，借船出海——百盛收购小肥羊7个深层次文化冲突管理制度内部文化领导风格语言文化行为举止客户需求经理人标准文化冲突解决学习研究外国历史和现状提升外语水平提高“同理心”能力继承中国优良传统适应国情，符合国际趋势的管理文化和制度。未来展望——战略联盟定义：两个或两个以上的企业自愿组成的一种企业之间松散的、以契约形式为纽带，追求长期、共同、互惠利益的战略伙伴关系。可口可乐VS腾讯（可口可乐3D形象）

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