国泰金控整合行销策略与经验

國泰金控

整合行銷策略與經驗國泰金控陳志民2008.10.28

1agenda金控成立背景與優勢台灣金融業近況國泰金控介紹國際與台灣金融整合行銷經驗國泰金控之整合行銷策略與經驗整合行銷之優勢與績效整合行銷價值鏈金控整合行銷之挑戰與展望2外部環境限制產業競爭日趨激烈設立金融控股公司的時空背景國際金融業的發展趨势>>>大者恒大資產品質惡化獲利不佳ROE菲律賓印尼泰國馬來西亞新加坡淨值($M)金控法成立前，金融業獲利不佳，銀行、保險公司警訊浮現1991年開放新銀行，競爭家數激增市占率偏低(前三大<30%)削價競爭景氣低迷房地產泡沫化法令限制Tier1Capital*($B)*Tier1Capital衡量銀行承受未來損失的能力，包含普通股、特別股（不可贖回與非累積）、保留盈餘資料來源：TheBanker,2006資料來源：TheBanker,2008July3淨利淨損A人壽B銀行C證券A+CA+C-B應稅金額金控之應稅金額租稅優惠連結稅制金控之優勢

劣優尚可劣A金控公司C銀行B人壽D產險E證券資本過剩市場潛力

資本過剩

資本運用效率連結稅制跨售CrossSelling節省成本CostSaving資本運用效率佳CapitalEfficiency資本運用效率實例：

2006年5月富邦產險減資100億元（人民幣20億），減資比率達55%。過剩資本退還母公司，使資本有效運用發揮財務營業綜效。

4金控之優勢(續)銷售通路整併行銷資源共享採購業務集中行政資源整合人力資源最佳化成本節省保障投資交易產險基金壽險銀行證券跨售一站購足，滿足客戶保障投資交易的金融需求514家金控之營業績效與範圍保險銀行證券資產管理

2007EPS2008營業範圍資料來源：台灣證券交易所，各金控公司財報主要

次要成立主體人壽銀行證券6agenda金控成立背景與優勢台灣金融業近況國泰金控介紹國際與台灣金融整合行銷經驗國泰金控之整合行銷策略與經驗整合行銷之優勢與績效整合行銷價值鏈金控整合行銷之挑戰與展望7銀行業處於同質性過度競爭自開放新銀行，分行家數成長近2.5倍，競爭激烈。2002年企金風暴2006年雙卡風暴2008年全球金融風暴分行家數重大事件ROAROE138233968消金風暴暫告平息，但基本面仍未改善Note：2005年7月起，逾放之計算採取與國際相同之廣義逾放標準一般銀行存放款利差持續走低。逾放金額逐年下降，資產品質獲得改善。存放款利差逾放金額3.15%1.72%單位：十億元9台灣壽險業表現優於銀行業資料來源：銀行局、保險局網站、人壽保險業務統計年報整體壽險業稅前損益單位：億銀行家數過多，競爭極為激烈，獲利衰退，壽險業表現普遍優於銀行業。整體壽險產業過去十多年來，歷經景氣起伏，但從未虧損，營運較為穩健。稅前股東權益報酬率(%)10國內金融機構家數台灣銀行業持續整併金融機構家數過多，特別是銀行業競爭極為激烈。近年受政策鼓勵，銀行業積極進行整併，銀行家數持續減少，朝大者恆大的趨勢發展。資料來源：金管會11agenda金控成立背景與優勢台灣金融業近況國泰金控介紹國際與台灣金融整合行銷經驗國泰金控之整合行銷策略與經驗整合行銷之優勢與績效整合行銷價值鏈金控整合行銷之挑戰與展望12國泰金控-全方位的金融服務

國泰金控國泰世華銀行國泰證券國泰產險世越銀行50%持股國泰人壽(上海)

50%持股國泰人壽(越南)國泰投顧國泰人壽Highlight國泰人壽國泰產險國泰證券國泰世華銀行國泰期貨台灣第一大人壽保險公司（總資產、總保費、總營收、總初年度保費均為台灣最大）08年截至8月份壽險新契約市佔率達25.4%台灣第二大產險公司，07年產險總保費市佔率9.5%。專注於利基市場機會，如經紀業務、新商品開發。國泰產險(上海)持股:人壽50%，產險50%台灣第九大銀行

（以帳面價值計）台灣第二大發卡行台灣最大證券交割存款銀行13國泰金控在哪裡？天下雜誌2007年台灣一百大企業調查排名名稱營收（NT億）營收成長率（%）稅後純利獲利率（%）ROE（%）1鴻海精密13,20439.2523.22台灣中油7,76916.3-1.8-4.33國泰金融控股6,6476.21.613.384華碩電腦5,60245.53.915.25廣達電腦5,37712.21.711.96台塑石化5,31519.48.420.47台灣電力3,8936.2-0.108仁寶電腦3,82444.12.914.59宏碁3,691162.813.510富士康國際控股3,46763.16.930.1資料來源：

天下雜誌,2008March14台灣規模最大的金控公司

#1#1稅後淨利(NT$BN)總資產(NT$TN)國泰金$30.8BN$3.7TN中信金$13.3B$1.7TN富邦金$15.1BN$1.8TN兆豐金$17.1BN$2.3TN#1(NT$BN)國泰金富邦金兆豐金中信金市值590205214171總資產3,6841,8042,3111,688稅後淨利30.815.117.113.3信用評等(S&P)A-BBB+N/ABBBNote：市值與信用評等資料日期：2008,09.01總市值與稅後淨利為2007年合併報表數字國泰金控總資產約7,368億人民幣資料來源：各公司年報及BloombergNote:泡泡大小反應市值高低資料日期：2008,09.01#115當同業的總資產成長率逐漸趨緩，國泰金控仍穩健成長。國泰金控

(1)本土銀行

(2)雙卡風暴中，國泰金控所受到的衝擊，較其他本土銀行和緩。持續穩健成長股東權益報酬率(ROE)總資產成長率資料來源：公司財務數據

國泰金控

(1)本土銀行

(2)16總客戶數：1,092萬人(1)國泰金控的優勢-綿密的銷售通路客戶數

(百萬人)Note(1)：客戶數已扣除重複計算資料日期：2008.09.30

Note(2)：通路數資料日期：2008.06.30

Note(3)：員工數資料日期：2008.06.307.05.62.5國泰人壽國泰世華銀行國泰產險通路據點(2)國泰人壽506國泰世華銀行162國泰產險43員工人數(3)國泰人壽30,959國泰世華銀行6,280國泰產險1,05917agenda金控成立背景與優勢台灣金融業近況國泰金控介紹國際與台灣金融整合行銷經驗國泰金控之整合行銷策略與經驗整合行銷之優勢與績效整合行銷價值鏈金控整合行銷之挑戰與展望18跨售經驗採擷CommunityBankingHomeMortgage/HomeEquityInvestment&InsuranceSpecializedLendingWholesaleBanking/CommercialRealEstateConsumerFinance盈餘組合主要營運重心WellsFargo2007年跨售助益成效

擅長以「支存」為核心，去發展跨售商品組合企金會員經營房貸資產管理一般銀行成長百分比資料來源：WellsFargo年報資料來源：WellsFargo年報19主要創新未來目標創新YouKnowMe溝通電子化產品線簡化第一時間服務避免再次客訴--線上開戶流程簡化--口語取代專業術語--帳單電子化--組合商品數精簡--快速回覆客戶--帳單清楚瞭然跨售經驗採擷(續)目標財富管理保險企金--部份商品免手續費--鼓勵網路交易--建立電話及網路In-bound模型--併購保經與財務公司進行銷售轉介--以套裝商品切入中小型企業說客戶的語言擅長以「房貸」為核心去包裝其它商品資料來源：WellsFargo年報及網站20跨售經驗採擷

產品

通路客群．大眾零售市場．高收入客群購併保險公司，擴充旗下多元化商品線，再透過業務員推動金融商品跨售．中等收入客群最佳跨售商品．共同基金．信用卡．產險銀行行員分行銷售專員個人理財顧問保險業務員直效行銷．銀行產品．保險．基金．債務整合貸款成功策略貢獻度最大資料來源：相關新聞網站21跨售經驗採擷(續)年度事件發展重心／障礙對照效益成功失敗1998合併Travelers．主推車險給信用卡卡友

1999合併MellonBank．以信用卡為跨售跳板，首創高信用額度收費措施．施予獎勵誘因，鼓勵卡友全額付清帳款

2000合併AssociatesCapital．壯大信用卡應收帳款業務，維持市占率NO.1政策

引介客戶至Primerica．主要路徑:企金和投資銀行、消金與資產管理

2002合併Cal.Fed.Bank．Citi國際性與CalFed之地方性調性差異太大，後者客戶對國際性商品需求不大

2003與Sears策略聯盟．首創併行推動聯名卡與其它消金商品給Sears客戶，惟Sears客層與其它百貨業相較之下，屬性偏向中低收入戶

創新財富管理客戶服務．主張以”採購經理人”取代”跨售”（ex.每一位客戶擁有五位PB，每位PB有12位產品專員當後盾），擴增全球服務據點，所耗人事及固定成本可能過高

2004出售CitiCapital租賃．租賃業務特性較少有跨售機會，故釋出

2007整合雜音．既有產品線在消金與經紀業務跨售成效未彰顯，內部歸因於前台整合耗時以致綜效難以好好展現，市場人士則認為Citi事業混雜是其敗筆資料來源：相關新聞網站22跨售經驗採擷

產品

通路客群．大眾零售市場．高收入客群藉保險業務員，集中移轉高收入客群至金融服務中心，創造跨售盈餘最佳跨售商品．共同基金．房貸壽險業務員銀行行員非壽險業務員個人金融服務諮詢．產險．壽險．存款與貸款．共同基金．投資型產品成功策略貢獻度最大資料來源：相關新聞網站23跨售經驗採擷(續)年度事件發展重心／障礙對照效益成功失敗1997合併Winterthur．主要為結合保險業務優勢．不被外界看好，因早已有保險業務且已與Winterthur策略聯盟．發展限制一：Winterthur產險多於壽險，然普徧而言，在銀行銷售壽險較產險容易．發展限制二：CreditSuisse僅在瑞士有據點

2007整合主要三事業處．投資銀行：受限大環境，但績效改善中．私人銀行與資產管理：私人銀行業務全球首屈一指，獲利優於UBS．現況：藉削減固定成本以改善獲利，且縮小在美國經營不善之資產管理營運規模

資料來源：相關新聞網站補充資料：南歐發展銀行保險經驗成功要素（ex.西班牙、義大利、法國）

銀行通路多、產品簡單易訴求、立法規範尚未落實、銷售人員具一定素質24跨售經驗採擷新光金控新光人壽新壽證券新光投信新光銀行集團產品聯合行銷（不動產、休閒農場等）信用卡業務推廣(約佔47%的銀行發卡量)分行通路保險銷售(約佔壽險FYP20%)1.連結投資型保單提升基金規模2.通路考照輔導EZ理財中心

1.「a+LMS學習管理系統」2.據點整合與共同行銷櫃台設置3.金控憑證四合一整合服務證券經紀業務市占率由0.31%提升至0.69%，手續費收入成長137%。

資料來源：新光金控2006與2007年年報

25跨售經驗採擷

跨售策略核心-CRM系統交易資料歸戶處理客戶服務分級信用風險設定依客戶別分析損益交易通路分類與選擇交叉銷售集團平台整合作業

2005年ProjectOne組織重整專案產壽險理賠服務整合集團入口網站整合事業群體制資料來源：富邦金控2006與2007年年報26主要產品保障型保險：以短年期低保費為主投資型保險信用保障保險：保障個人在金融機構之信用，為台灣市場之新商品銀行銀行客戶

跨售經驗採擷策略聯盟，銀行獲利背後的推手在台灣，為第一家專營銀行保險之外商壽險，與30家銀行建立夥伴關係五年即達損益兩平，2007年第三年進入天下雜誌成長最快金融機構前五名預計2009年與合庫成立合庫巴黎人壽經營方式銷售通路：電話行銷，接觸銀行客戶服務方式：客戶透過多樣化通訊聯繫後，由專人服務巴黎人壽發源於法國，專營銀行保險，以法國為例，銀行保險市佔率達60%，超過傳統保險業客戶客戶客戶資料來源：Cardif2007年年報及網站27失敗經驗成功前提．文化差距．組織過度分權．顧客資訊分享缺乏．誘因與目標不一致．需求分析未有效執行．客層與推動商品不一致

金融整合行銷之借鏡．銷售與產品訓練．以佣金為主的獎勵制度．顧客資料整合系統．客群移轉制度．商品簡單易訴求

28agenda金控成立背景與優勢台灣金融業近況國泰金控介紹國際與台灣金融整合行銷經驗國泰金控之整合行銷策略與經驗整合行銷之優勢與績效整合行銷價值鏈金控整合行銷之挑戰與展望29產品與通路緊密配合壽險銀行-信用卡類金融商品行銷通路銀行-存款類產險人壽業務員理財專員（行員）人壽電話行銷銀行電話行銷產險業務員證券營業員銀行-其他證券主力通路次要通路整合商品與通路商的功能豐富各子公司銷售的產品線使產品組合靈活，滿足客戶需求。在符合法令規範下，有效率的運用龐大的產、壽險、銀行銷售通路平台，迅速提供客戶完整的理財規劃商品。30透過人壽CUB%9.610.8國泰產險FYP(NT$BN)64%66%172.8108.2國泰人壽FYP(NT$BN)透過銀行通路%35%32%29%31%透過CUB%整合行銷績效國泰世華銀新發信用卡(千張)448338透過人壽及產險%38%41%

0.831整合行銷價值鏈主要活動支援活動利潤客群商品通路通路誘因教育訓練作業流程CRM服務32價值鏈—客群整合國泰金控擁有客戶約10.9百萬戶，一般大眾客群占最大宗註：客戶以ID整理歸戶；資料截止日期：2008.09.30Unit：Million各子公司客戶數客層分佈（依資產別）NT$

0.5NT$