制程质量保证能力的提升及制程的品质管制

项目计划书项目名称：制程质量保证能力的提升项目目的：建立持续改进的机制和流程，提升发现问题，堵住问题，说清问题的能力，满足客户需求；项目目标（交付物（DELIVERABLES））一套质量持续改进的机制流程；一套生产质量看板系统；一套例行实验标准、流程；DOA、QA、PQC、IQC问题的闭环改进机制；新部件质评后第一次上线的质量控制流程；两个子项目达到目标：机箱划伤问题在线降为1%、在线噪音控制流程；减小批量问题损失100万。四、项目范围(按POS要求)为了提升组织不断自我完善控制质量的能力，从2001年9月1日至2002年5月31日，在北京厂实施制程质量保证能力提升项目，使关键质量指标改进流程化、标准化。项目组成员及其职责包括组织架构、核心TEAM和EXTENDEDTEAM。明确SPONSOR、项目管理者（统一为北京厂制造技术发展处）、TEAMLEADER、TEAMMEMBER及其职责。姓名职责倡导者（发起人）刘秀稳、张宁1、项目预算及全体人员的管理；2、批准任命leader及项目的时间、成本、工作范围；3、指导、培训项目leader；项目管理者北京厂制造技术发展处TeamLeader周建伟对项目的最终结果负责；负责对项目组成员所需6sigma知识和工具进行培训和指导；牵头制定项目计划并推动项目按计划实施；负责项目组成员在项目工作中的绩效考核。核心成员于丰提供项目涉及生产方面资源提供；负责项目涉及生产操作的落实；对本处参与项目的成员将其对项目的贡献纳入绩效考核中。吴筱川规范组织收集和整理维修基础数据；对维修人员录入数据的准确性进行监控；协助建立以维修数据为核心的监控系统；负责提高维修机的质量水平。吕玉美负责建立巡检的相关标准和问题的持续改进机制；负责建立DOA问题分析改进机制、流程贾子江负责本处商用机型问题分析的流程职责分解落实；负责项目涉及相关商用机型的工艺更改；沈岩1、负责本处消费机型问题分析的流程职责分解落实；2、负责项目涉及相关消费机型的工艺更改；陈英标1、对于测试方案提供技术支持李翔1、负责协助制造厂建立例行实验流程，提供测试方案；2、负责协助北京厂和事业部之间建立定期问题的反馈解决流程；其他项目组成员陈迎胜宫红光曾巍郭敬科张长春方海负责支持分项目的推进工作项目推进计划里程碑计划阶段成果完成时间第一阶段完成维修组、QA、DOA，数据的收集分析；形成目标，分解到组织中，并量化展示；完成生产质量看板系统；2001/11/15第二阶段完成DOA、QA、PQC、生产批量问题的闭环改进机制；推动机箱项目达到目标：机箱划伤问题在线降为1%。推动工艺执行到位TEAM，达到执行率提升2001/12/15第三阶段完成一套例行实验标准、流程、问题的改进机制；在线噪音控制流程完成（GAGER&R,cpk进行控制）；2001/12/31第四阶段完成新部件第一次上线的质量控制（FMEA分析）完成持续改进机制流程的建立2002/03/31第五阶段流程正式运行，进行分析、总结改进。2002/05/31详细甘特图计划项目甘特图.mpp项目标志项目目标实现，交付物按期完成。项目资源需求与效益预测1、所需人工时：380工时2、收益预测：

2.1减少批量问题的损失100万元；2.2对部门持续改善的贡献形成了一套质量持续改善的机制流程；建立了一套快速有效解决质量问题的流程；摸索了6sigma项目管理的方法，积累一定的经验，可供其他处参考；培养了一些具有6sigma理念、善用6sigma工具解决问题的团队，为后续推动6sigma的应用起到促进作用；项目的柔性低中高时间资源范围项目风险管理计划包括：风险评估矩阵和风险管理矩阵。1、风险评估矩阵序号措施可能风险频度严重度探测度总体威胁1开展例行实验模拟用户测试，增强发现问题的能力。人员资源缺乏高高低高2推动生产改进时改进措施落实不到位，配合不积极高高中高3重新分析维修数据，使其精确员工只顾产量，容易产生数据错误。高高低高4制订持续改进流程、机制管理项目很难用到后续的核心工具，黑带认证不易通过。高高低高2、风险管理计划针对整体威胁较高的风险，进行风险管理。序号风险预防措施应急措施启动信号启动人员1例行实验人员资源缺乏将在线PQC工作去掉一部分，转移进行例行实验无测试项目超出现有工作量周建伟2改进措施落实不到位，配合不积极1.将生产经理纳入TEAM中，推进更有力度。2.将TEAM绩效和主要人员考核挂钩。PQC进行巡查记录结果显示吕玉美3维修员工只顾产量，容易产生数据错误。将维修组长纳入TEAM，来提高维修的工作质量随时对录入结果进行监控，和员工考核挂钩记录结果显示张广4管理项目很难用到后续的核心工具，黑带认证不易通过。完成2个实际项目，利用所学工具。划伤和噪音项目无无周建伟团队公约计划阶段1.1形式：会议、邮件1.2参加人员：核心成员1.3完成时间：2001年9月20日1.4成果：经批准的总项目计划书。实施跟踪阶段2.1在计划完成时间内对进展进行交流，遇困难或新问题时随时沟通；2.2由各任务的责任人按时完成实施各阶段的回顾及分析报表，提交周建伟；2.3由周建伟汇总阶段成果，提交倡导者。项目文件管理4.1需要存档的文件：凡是与项目相关的具有保存或参考价值的文件，如不同版本的项目计划书、项目原始数据记录表格、流程文件、管理规定文件、调查报告、分析文件；项目会议纪要等。4.2文件存档的方式：电子、纸质沟通机制4.1会议：核心成员2周1次，进行项目进展回顾，并商讨解决存在的问题；必要时组织临时会议；会议的通知内容由江静发出，会议室及仪器等的预订和准备、会议纪要等由江静负责；因故不能参会者，需征得项目LEADER的同意；会议纪要在会后1个工作日内发相关人员。4.2电话/邮件：随时将本人所负责的工作进展通报项目组全体核心成员。项目组成员的绩效考核5.1比重：根据参与程度的不同，占个人绩效考核的%；52依据：个人计划是否按时按标准完成；会议、活动是否按时参加，是否积极发生意见；遇问题时是否及时交流；是否学会使用6sigma工具、方法5.3方式：以参与评价的方式体现在季度绩效考核表中。6、团队成员承诺：6.1使用6sigma方法、团队协作、知识与经验共享6.2严格按计划推进，出现突发事件及时沟通汇报，收集准确数据。十二、项目计划确认和批准项目成员对本项目计划的签字确认，SPONSOR批准本项目计划。项目组成员签字：倡导者审批： 日期：制程的品质管制制程管制概念掌握影响品质的有重要因素，于制造进行过程中，对这些因素加以管理，使结果在管制状态。品质是在制程中形成的，管制检查，光凭检查，无法做好品质保证。重视过程的管理：要结果好→过程先要做好。制程变动的原因制程必定会有变动，无法做出完全同样的产-[品，其变动的原因可分为两类：偶然原因（ChanceCause）：属于不易避免的原因，如熟手人员之变动、同批原料内品质之变动、设备运转中之变动等。虽照标准进行仍会发生之变异。异常原因(AssignableCause)：属可避免，也应予以避免的原因，如不同批原料间之变动，生手未训练引起之变动，设备调整错误所引起之变动等大都系因不遵守作业标准或标准不周全而发生之变异。制程管制须能判别是何种原因的变动正常的变动当作是异常，则反会造成品质差异更大，制程不稳、效率降低……等。要能正确的判断，须先让制程在管制状态。制程的状态制程在管制状态制程的变动大部份是偶然原因引起。４Ｍ皆按一定标准、很稳定的进行作业。结果稳定可预测，有异常可马上发现。制程在非管制状态经常有异常原因的变动。４Ｍ无一定标准，或有标准但未按标准进行作业。结果不稳定，无法预测。制程被管制的基本前提制程进入管制状态(并不代表没有不良发生)进行制程(工程)解析，掌握重大要因，予以标准化，使在正常、稳定的状态下，品质才会稳定。进入管制状态后，即能进行制程管制，但一般仍须进一步进行制程能力研究，使能满足品质标准。制程管制的进行步骤制程在管制状态，并不一定代表作好品质保证管制点好的设定是否周密正确？是否与顾客要求品有关连？(即过程好，结果不一定好)若设定不当，如该管的未管，造成制程不稳定，不良持续偏高，顾客抱怨频仍；或不需管制的却加以管制，造成人力，物力的浪费。进行步骤掌握顾客要求品质，决定重要的成品代用特性。用要求品质展开表，掌握顺位较高的成品代用成品代用特性成品代用特性要求品質((品質解析)辅以从现状中掌握的重要问题项目，决定重要成品代用特性。重要问题项目，如顾客经常抱怨的项目、不良率高的项目、市场(或竞争厂家)反应的情报。决定各该单位工程的作业目的，设定管制项目掌握制程重要代用特性重要成品代用特性重要成品代用特性製程代用特性製程代用特性思考工程目的，且尽量予以量化，并和重要成品代用特性有关连。经过上述考量，找出各该单位工程的管制项目。设定达成目的(管制项目)的方法掌握重大要因管制項目管制項目製程要因製程要因((製程解析)对重大问题要因予以解析，找出抑制方法，且须不断的与目关连。针对方法制定相关标准，并设定点检项目。制作ＱＣ工程图，使管理制程的方法明确。对标准及ＱＣ工程图予相关人员进行教育训练实施。调查是否依标准实施作业，并集数据。作图表、判断、解析可用管制图判断是否制程在管制状态。一直无法进入管制状态，须进行制程解析、或暂时用全数检查，以防止不良流出。若有异常，依异常处置办法，进行异常的处理，且务必彻底。依解析的原因及其对策，增修订标准及ＱＣ工程图制程管制的ＰＤＣＡ落实经过上述方式不断PDCA，相信制程即能经济有效的进入管制状态，但仍须进行制程能力研究，以确实做好对顾客的品质保证。制程稳定且能力足够后，可考虑放松管理周期(频率)或定期汇总分析即可，避免品质过剩，徒增人力、物力之浪费。上述之管制项目设定后，可透过机能系统图的方式展开，使对应到各阶层应管制项目或点检项目，达到：上下间的项目环环相扣，重点方向一致贯穿性效果。自主管理、权责明确。异常时能及时发现，且容易分析原因、容易采取措施。制程管制的ＰＤＣＡ制程被管制之基本前题制程进入管制状能(并不代表没有不良发生)进行制程能力研究，如图标制程能力值(cp)足够，能满足品质标准，使用管制图才有意义。若长期处于管制状态且Cp足够，可放松管理周期(频率)，或定期汇总分析(如划直方图)。QC工程图之制作应用注意事项记入事项除质之外，尚可包含量、成本；除正式工程外，亦可包括准备工程。制程解析后标准之增修订内容应反映到QC工程图中。管制点应定期的检核是否恰当；或制程有异常时也须查察是否适当，有无变更的必要等，不断加以PDCA。以作业员立场，检讨管理方法的周期、表格等，使易于实际进行查(点)检工作。以QC工程图为基本资料，配合作业标准，制作作业指示书，强化人员的自主管理。首件确认与中间确认前言预防胜于治疗，制品的制作、加工或是服务的实施当中，如果发生不良或错误。将会带来极为业主的损失，以物料、人工、设备、空间、时间、资金等之浪费外，还会造成顾客的不满抱怨，甚玉流失。若如等到发生不良或错误才着手处理，为时己晚。因此，在生产、制造、加工、或服务之如应先特别要对首件做详细的检查、做品质确认，尤其对大量、快速、连续的生产型态，如有问题、应马上处理，待一切正常，才可开始继绩生产或服务，但首件确认正常，也并不表示大量继绩生产后，也会一直正常，因由于一些因素，材质的变异、定位的差异，刀治具的磨损，螺丝的松动等等不确定因素皆会使制品服务品质发生异常，因此除首件必须确认，尤其量比较多或时间比较长的。中间确认下常则可放心继绩生产，如果确认结果是异常，则必须马上停止生产，通知有关人员尽速处理之外，对制成品更须往前逐一做追踪确认，直到正常为止，产生之异常品点做妥善之处理，不得混入或流至下工程。至于中间确认之频率，则可依量之多寡或时间之长短，以及制程之稳定程度来订定。制程稳定度佳，则频率大，稳定度差，则频率小所谓首件，可能一件或二、三、五件不等依须要决定之。2.首件确认之时机及作法换摸后，开始生产时每日开始生产时(上、下午)停机检修或处理后开始生产时中间确认发生异常而停机处理后，开始运转时。确认方式：作业者/上司/QC部门等。无论是首件确认，中间确认或是来件确认都必须于窗体上做记录，窗体说明之内容应含：日期、时间、批号、品别、设备别以及确认项目，确认人查核人签名等。由作业者实务确认及填写窗体、上级课组长则采不定时抽查。品质确认相关标准必须明确，并教导有关人员，实施时必须彻底遵守。相关标准之内容：确认各项目之位置。确认项目别。确认之工具、仪器。确认之方法。确认结果之判定。各确认项目之规格。发生异常时之处理方式等。3.首件(中件、未件)确认记录表日期时间品别查核确认项目确认者异常处理A基准B基准C基准D基准E基准作业者领班课程４ＭＩＥ及标准书生产五要表素即人(Man)、材料(Material)、设备(Machine)、方法(Method)及环境(Environment)称之为4MIE。易记，要做出合乎顾客需求的产品或服务，则一定要先将4MIE控制好。管理好否则品质一定会不良，因此要先将4MIE确实找到最适条件后，将之定为标准。将之教导有关人员，并确实遵守如发现标准不妥，或有更好的方法。则可按规定将标准书修订，如此不断转动PPCA，则可做好品质与4MIE有关的标准有很多。如人(Man)方面：性别、年龄、学(经)历、体、人数、技术、训练、作息管理、操作方法、排表之填排、目标之、奖惩等。材料(Material)供货商、品名、规格、批号、等级、品质、外观、成、特性、化性、进厂时间、采购时间、数量、库存量、进料速度、搬运、储存等。设备(Machine)厂'牌、数量、性能、产能、制程能力、保养、维修、管理、5S等。方法(Method)条件、温度、湿度、压力、度、电压、作业程序、系等环境(Environment)照明、通风、整理、整顿、清扫、清洁、教养、安全等。制程管理与异常分析何谓异常？该做到而没有做到，不应该发生而发生，即维持活动发生了问题，实绩比管制期准不好。发生异常时，应立刻进行异常分析。异常管的不合理现象担当单位划分不当作异常分析与处理的单位，非由责任单位担当。常见的情形，是由品管或技术单位作原因分析，并下处理对策，然后责任单位实施，而责任单位则以应付的心态处理。异常处理与改善混为一谈异常问题以改善的想法分析，但收集的资料又不够，以致无法找到异常真因。异常反应单只由品管填发制程异常的发现好象只是品管单位的责任，与制造现玚等其它单位无关。未能掌握时效发生异常时须很快回复正常，故时效的掌握是很重要的，而且越快处理就越容易处理。找理由、找借口未依据事实。未能追根究底只有找到源头(根本)原因，并采取有效对策，才有可能避免发生同样原因的异常。如原因为：作业人员将反应时间缩短为5’。为什么会如此？须再深入调查以找出根本原因。未追踪确认效果经异常处置后，没有进一步确认措施是否有效？仅采治标措施没有进一步采取消除造成异常的根本原因之措施缺乏过程的记录异常分析时无法深入。如何迅速反应异常？點檢項目----點檢項目----原目查核管制點管制點管制項目管制項目----結果查核窗体有明确的管制基准使窗体不是只有记录统计的功能，而且也能发挥管理的功能。目视管理管理的结果与过程能透过看板、图表、灯号、颜色…..等充份显在化。明确的异常反应处理制度鼓励基层人员提问题基层人员若能提出问题，应多加赞赏。培养部属数据观念基层干部于下班前或后召集部属检讨当日的作业状况。异常分析的概念异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。异常真因「最多2-3个」、「通常为1个」。不良率5%不良率5%不良率5%不良率5%着眼于使实绩维持于着眼于使实绩达成改应有的水准善目标未成交件抱怨率未成交件抱怨率達成率為什麼為什麼分析原因少分析原因少未成交件高抱怨率高達成率高為什麼未成交件高抱怨率高達成率高為什麼分析原因多分析原因多异常分析的思考步骤以层别想多壆度说明异常现象例：异常是什么人、厂家、什么机器…..什么单位、地区、什么时间…..什么产品、项目、部位…..观察：三现⊕K.K.D.⊕层别想法统计手法；层别⊕推移图、管制图直方图、柏拉图「异常现象」与「正常现象」比较，以找出两者间之差异特征。找出有关的变化─即过程(4M1E)中，新的或与以往不同的作法。将「变化」与「差异特征」或「变化」与「异常现象」结合，以推演，并调查，最可能之根本原因。查证以所收集的资料来证明原因是否合乎推理。异常分析正确的态度分析者应有的态度客观地自我检讨才会进步。找原因、非找借口、理由。根据数据、事实，而非猜测、假设。锲而不舍，追根究底5-WHY分析。不可为分析而分析。统计手法主要用于界定异常真象。可能原因的推演则须配合专业知识。上司对异常应有的态度「异常解决」重于「责任追究」训练部属以「逻辑思考步骤」报告异常处理过程。若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析，并作再处再发防止；且属于「善意实施」下的异常，最好不要太计较责任的追究。若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任。异常处置何谓异常处置？正常否正常否逐行结果异常处置穩定發揮實力穩定發揮實力处置方式分为：应急措施消除「异常现象」，紧急「应变」「调整」，为「临时性」、「治标」。再发防止消除「异常真因」，使不重复发生「治本」。应急措施的具体作法明确发生异常时的群体。将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。对过程采取处置措施，使异常现象暂时控制而再恶化。将异常群体选别，对不良品修理，调整或对人员作教育训练。将处置内容记入异常报告书。再发防止的具体作法针对异常真因进行下列动作；检讨相关标准标准有否？标准明确否？答案若是否定，则增订标准。标准遵守否？若遵守标准而结果又不好，则修改标准。标准了解否？若不了解则须教育标准。对策愚巧化若牵涉到要小心，注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。再发防止→防患未然横向作水平展开纵向作源流管理使同样原因的问题不但不会再在原发生单位重复发；甚至，将最源头因素消除。愚巧法意义疏忽也不致造成不好结果，或外行人也不会做错的方法。效果作业变轻松作业没危险作业不靠技术

制程能力(CP)的意义：若要使顾客对产品、服务的品质满意，必须掌握顾客的要求品质。如何掌握顾客的要求品质？首先须站在消费者的立场去调查，将顾客的显在与潜在需求明确地订出来，并转换成工厂可以有效管制品质特性(品质评价的对象之性质与性能)。为了确实衡量品质的好坏程度，品质特性最好能够数量化。而以数字来表示现象可分为：ａ．中央集中趋势ｂ．离散趋势。中央集中趋势的表示方法算术平均值中值将数据依大小顺序排列，取其中央数字为中值。众数数据中出现次数最多的数字，即为众数。离散趋势的表示法偏差平方和推定标准差全距RR=最大值–最小值例1.为了解丝的整经张力、随机取样、测得下列11个数据，记录如下：13.14.15.15.14.16.12.12.13.18.12.试求其平均值与推定标准差15413+14+15+15413+14+15+………+13+18+121111X===141111平均值、标准差的应用制程能力Cp─表制程实力准确度Ca─表平均值Ｘ与规格中心值的差距

八、标准化何谓标准化标准：考虑企业实际状况及需要使达统一、单纯之目的，合理的就企业内有关人、事、物等各项业务活动加以制定。标准化：活用此标准以达经营管理目的的有组织的行为，是为标准化。标准化的重要性是一切管理活动的基础，有标准才能营运PDCA。脱离人治，整合有关人员的行动步调，有效进行企业内活动。责任与权限得以明确化。使全公司人员彻底了解上级经营方针。个人技术转换为公司技术使公司各项业务有效营运，达到合理化，效率化。使作业统一化、品质稳定化、管理安定化、问题显在化。推行公司标准化须先明确之事项掌握检讨公司各项业务活动的现状及公司标准化欲达成的经营效果，制定标准化推行方针。成立推展标准化的组织、营运章程及标准化体系(如图)。明确推行各PDCA阶段各层的职掌。决定标准体系及分类编号方式图例：公司标准体系定义規定：有關公司經營組織與各機能之概括性原則性，摘要性說明，內容主要包含：目的，適用範圍，體系架構與運作方式等基本事項。辦法：有關事事務處理的具體方法、手段、順序等之說明，內容可包含：目的，適用範圍名詞定義，具體作法，附件等。規定：有關公司經營組織與各機能之概括性原則性，摘要性說明，內容主要包含：目的，適用範圍，體系架構與運作方式等基本事項。辦法：有關事事務處理的具體方法、手段、順序等之說明，內容可包含：目的，適用範圍名詞定義，具體作法，附件等。规章全全公司標準體系原料規格原料規格物料規格製品規格對於製品、原料、包裝、物料、再製品再製品規格適用範要求事頁所作的說明，主要內容包裝規格包含，適用範圍名詞定義，規格說明，附設備規格件等。规格為實施品質在技術上，製造上，所規定之具體方法、手段、要領與判定基準等。配方標準製程標準橾作標準為實施品質在技術上，製造上，所規定之具體方法、手段、要領與判定基準等。配方標準製程標準橾作標準檢驗標準标准对于上述分类体系，因业务、生产型态、企业规模等而异，不能一概而论，但必须先建立，否则产生遗漏或重复制定标准。无法做好标准书的分类、档案管理。无法有系统、有计划的整合性推动标准化工作。决定标准书的格式及各类标准的内容纲要(如例)项目内容规章规定办法适用范围目的名词定义作业手续、流程、担当各流程的作法、规定及查检规格原料规格物料规格制品规格适用范围机构机能品质特性及规格包装标示保全及检查标准检查标准1.适用范围2.查检项目及规格(基本)3.各检查项目、检查方法、使用工具判定方法4.不良品的判定5.不良品的处理方式检验标准1.适用范围2.批的构成3.使用抽检表4.抽样方式5.检验项目、检查方法、规格6.判定基准7.不合格批的处理管制标准1.适用范围2.样本抽样方法3.检查方法4.使用管制图5.判定方法6.异常处理方式操作作业标准1.适用范围2.作业步骤及使用材料、设备、治工具(作业前、中、后)3.各作业遵守、避免事项4.作业前、中、后的点检、判定法5.异常处理方式

标准书的管理修订、作废的管理制定标准的修订作废程序，并明确实施、生效日期。作废标准须回收，明订保存期限，并于标准的履历卡(管理卡)上作成修改记录，以了解变迁。定期适时对标准实施查核及检讨，使确实转动标准的PDCA。归档、借阅管理依编号、分类原则，应用颜色管理予以归档。一卷宗一目录，分由各级主管批准，始可惜阅，并做登记。异动时列入移交。做标准的PDCA者，以达自主管理

九、改善的思考步骤(Q.C.STORY)步骤改善題目的選定目標值的設定改善題目的選定目標值的設定整理改善報告書反省並訂立未來新方向改善案之實施標準化整理改善報告書反省並訂立未來新方向改善案之實施標準化效果確認日常之管理改善對策的提出與檢討要因調查解析把握因果關係現狀把握 推移圖、直方圖 推移圖、直方圖-----層別法 管制圖、散佈圖 查檢表、柏拉圖檢定等特性要因圖柏拉圖、散佈圖特性要因圖直方圖、管制圖層別法、分組法實驗計劃法、相關迴歸…等要因柏拉圖、散佈圖特性要因圖直方圖、管