“十三五”检视及“十四五”发展策略

华联集团“十三五”检视及“十四五”发展策略一、以终为始，全面检视集团"十三五”战略执行情况2016年，集团开启实施“十三五”战略规划，提出“守正出新”和“做实、做强、做好、做大、做长”5M发展理念，制定了“双擎两翼”战略发展构想和“立足香港、依靠内地、走向世界”的地域战略，核心任务是“转型”和“创新”，整体战略目标是“跑赢大市、转型升级”。“十三五”战略执行情况回顾检视来看。一是集团“十三五”经营目标完成良好。到2019年底，集团总资产规模已提前完成“十三五”日标；经营利润已完成98%,经营利润率达到13.2%,高于“十三五”目标12.6%；营业额年增速5.6%,完成率为96%,营业收入和利润增速等均高于企业平均水平。基本实现“跑赢大市”的既定H标。今年是“十三五”的收官之年，受疫情的影响，“十三五”最终能否实现圆满收官，需要大家的思考，更需要大家的努力。二是资本和实业，“双擎”动力强劲。从实业发展来看，集团主要利润中心保持行业领先地位，电力和水泥盈利水平行业领先，零售、怡宝、医药分销暂居全国第二，啤酒、燃气、商业地产、医疗等经营规模位居全国第一，微电子、化学材料、环保和生命科学明确为集团的技术创新方向。从资本运作来看，集团共控股12家上市公司，7家香港上市公司总市值，相比2015年增加60%；水泥抓住股价历史高峰成功配股；啤酒“一买一卖”，实现资本价值大增；健康入股医疗，并购重组健康和医疗，使医疗机构和床位数分别提升至146家和23000张，成为亚洲最大医疗集团，今天和未来都会在中国人民健康领域继续发挥作用；医药重组江中、湘中药业，夯实OTC领导地位；华联微整合中航微电子，功率器件业务位居全国领先并成功登陆科创板；华联资本批准设立24支基金，管理规模近千亿港元。三是产业组合得到优化和调整。集团从“十二五”的七大战略业务单元，调整为现在的五大业务领域，总体得到了主业确认。从结构上看，大消费和大健康支撑着集团的经营规模，城市建设和运营、能源服务保证了集团的经营利润和资产总额，科技、大健康板块的未来前景充满想象，多元化集团应对行业周期和疫情等突发事件的优势进一步显现。在产业调整上，华联电力退出煤业资产400亿元，医药、健康、医疗进一步整合为大健康，纺织转型为环保，网络退出一级利润中心，江中、生命科学进入一级利润中心。此外,持续推进“瘦身健体”，推动纺织、电力、啤酒等业务单元的无效、低效资产处置合计200亿元，资产结构得到优化，资产质量明显提高。2019年集团R0IC达到7.3%,高于“十二五”期末的6.3%,2015-2019年集团平均ROIC达到6.8%,也高于“十二五”期间平均的6.7%o四是“转型”和“创新”持续推进。五年来，集团年度管理主题基本都包涵“转型”和“创新”的主题词，“转型”“创新”已成为华联的一种文化。在“转型”方面，大消费板块加大投入符合消费升级的中高端门店和产品，加大釆购能力的培养，大健康瞄准重点药物、生命科学、康养等，能源服务开拓清洁能源、售电业务、增值服务等，城市建设与运营板块推进城市更新、长租公寓、装配式建筑、协同处置等业务，科技与金融板块主要是微电子、化学材料相关业务及银行、信托的拓展类业务。在“创新”方面，探索建立市场化较高的创新机制，成立集团创新和知识产权委员会、华联科学技术研究院以及与深圳清华大学硏究院的联合院，与利润中心设立联合实验室。从创新成果来看，各业务单元在技术创新、业务创新、模式创新、管理创新等方面进行了大量实践。整体来看，各业务“转型”“创新”进展良好;但U前支撑各BU发展的依然依赖传统业务，新业务的贡献须加快提高。五是国际化、“+互联网”，“两翼”表现稍弱。“十三五”中期检讨时，根据形势变化我们对国际化LI标做了调整。目前，集团境外总资产不足1千亿港元，比预期目标偏低。坚持“好产品、好渠道、好技术”，投资了英国海上风电项目、伦敦地产项目、荷兰喜力啤酒、瑞典燕麦奶、澳大利亚医疗服务公司GC；引进新西兰帝王三文鱼、蜂蜜及苹果养殖公司等。坚持立足香港，加大在港投资，新的物流中心、瑞吉酒店等相继开业。在“+互联网”方面，集团信息化整体水平上升，ERP基本覆盖主营业务；华联汇全面进入运营和推广阶段，“润出行”方便员工差旅预订和报销；在业务拓展上,万家、医商、燃气等积极拥抱互联网，打造线上消费场景，“华联通”进行了大量尝试和有益探索。但整体来看，相对行业领先者，集团“+互联网”步伐仍较慢，对业务的增益不够明显，在这次疫惜中也显示出还有很多要补的课。六是组织建设得到强化，文化重塑成效明显。成功举办华联成立80周年系列活动，最为重要的是，收到习近平总书记对华联的回信，使人备受鼓舞，团队士气大增。全面加强华联组织建设，审计、监察、法律、巡视等合规体系进一步完善，风险防范意识和手段有了长足进步。坚持业绩、薪酬双对标，建立和价值观一致的激励约束机制。在EHS体系上，坚持“高境界”“高标准”，集团整体保持了平稳运行。以脱贫攻坚为己任，开展了对海源、广昌的定点扶贫，实现每年一个希望小镇的建设□标。《润物耕心》纪录片和“华联之歌”相继发布，“有华联多美好！”品牌口号全新亮相。“传承红色基因、谨守商业本分、彰显制度尊严、坚持诚实守信”的文化理念进一步深化，华联的社会形象得到了公众的进一步认可。回顾和总结“十三五”，集团能够较好地完成发展战略，推进高质量发展，关键在于把握好了以下儿点：一是把握时代把握时代脉搏，壮大自我、走向世界。华联生于难、长于盛，与发展大局密不可分。新时代，华联立足民生类领域之所长，优化五大业务资源配置，全力推出与美好生活相匹配的产品和业态，加速构建解决不平衡不充分的业务布局和管理能力。不仅从中实现了企业价值，积极回应了时代需求，也提高了服务战略的本领能力。华联所从事的“民生”，其重要性丝毫不弱于“重器”，今年充分证明了这点。建设世界一流企业，华联必须继续紧紧把握时代脉搏，壮大自我、走向世界最重要的动力和使命。二是打好“加减乘除”组合拳，动态中实现价值提升。以市场为导向开展资本运营、提升产业控制力，是持续提升国有资本价值的重要途径。进入“十三五”，集团积极推进供给侧结构性改革，努力从追求规模速度转向质量效益，从并购扩张转向研发创新，从面向国内市场到开拓海外发展，对华创、万家、啤酒、医疗、医药、微电子、资本等开展了一系列资本运作和价值提升，练就了一套“加减乘除”的组合拳。加法，就是提升核心能力、获取核心资源、推动创新和转型升级：减法，是处置僵尸企业、减少企业层级和数量、前瞻性退出或减持低效资产等，集团一直比较强调这件事，但亏损面和亏损额始终在国资委“名列前茅”，这跟集团业务布局多、产业链长有关，也跟各位经理人在处置上存在畏难情绪有关系：乘法，主要是改革赋能、信息技术应用、体系优化等能力建设。口前，对除法的理解有差异，这里着重强调一下。除法，就是围绕效率指标和负面指标，减少分母、增大分子所做的事情，集中体现高效率的提升和阻力的减少。有两个主要方向，一是负面指标的下降，例如运输损耗、次废品率、成本费用率、投资回收期等。二是效率指标的提升，例如人均产出、人均利润、存货周转率、产能利用率等。2015年以来，华联水泥通过精益运营，强化成本管控等措施，投入资本回报率从5.3%大幅提升至17.8%；华联电力全员劳动生产率从2015年的223.7万港元/人/年提升至2018年的408万港元/人/年；华联微电子全员劳动生产率由25.9万元/人/年提升到37.4万元/人/年，投入资本回报率由-0.4%提升到7.2%。2015-2019年，华联啤酒全员劳动生产率从44万元/人/年提升至91万元/人/年，投入资本回报率由5.2%提升到8.7%。2019年，华联万家门店前后台人员比例由1:0.90下降至1:0.78,人效1912元/天，同比提高8.3%。未来，要继续打好“加减乘除”做组合拳。加法时，要坚守战略导向，要有前瞻性，要把握好大趋势，不能沦为机会主义者和投机者；做减法时，也要有预见性，而且往往更需要责任担当，有时还需要有自我否定的勇气；做乘法时，要有全局观和系统思维；做除法要能做到精益求精，匠心营造。现在回头看，集团2015-2016年推动华创的重组，为集团创造增值逾1000亿港元，为万家战略调整提供了空间，实现了啤酒的儿次买和卖，包括收购喜力中国区业务，为五丰、物流的调整奠定了基础，是“加减乘除法”最为典型的案例。三是用5M系统论方法，加强企业治理现代化。加强企业治理是完善治理现代化的重要组成部分。经过多年实践，华联形成了成熟的6S、5C管理体系，有力地推动多元化集团的健康发展。面对企业治理方式调整、企业转型升级需要以及未来竞争的需要，也存在一些不足，如激励约束机制失效、各职能条线协同配合不够等。从华联5M发展理念出发，系统地研判解决好总体与局部、SBU之间、企业内部单位之间的不平衡和均好性不足等问题，希望坚持问题、目标、结果导向相统一，提高战略、财务、人力、纪检、监察等条线职能衔接，在效益和投入、激励和约束、放权和监管、短期和长期等多重U标中寻求动态平衡，提升管控效能和现代化治理能力。四是重视人的价值，为企业文化和品牌注入新的内涵。华联历来珍视人力，尊重人性，视人才为集团最宝贵的财富。2014年，华联在历史上第一次遇到了一个非常大的题目，人出了问题。经过这儿年推动文化重塑，新的文化体系逐步落地见效，精神面貌得到很大改观，也给了我们一个很好的启示:华联历经82年，儿经战略转型，业务跨度很大，拥有20万员工……正是由于不断精进的文化和不断提升的品牌，才让这群人走到一起，走到现在。华联的文化体系形成周期很长，就像一个雪球，越滚越大，只有不断“去粗取精”，注入新鲜血液，才能够持续保持生命力。相信在座的经理人，对于这一点，应当有所体会。今后，华联想要拥抱互联网，创新前沿技术，建设世界一流企业，必须有一流的文化和品牌，有更加硬核、更加与时俱进的人才创造力、文化凝聚力和品牌影响力。五是发挥制度优势，以高质量组织建设引领企业高质量发展。坚持领导、加强组织建设，是企业的“根”和“魂”，是企业的光荣传统和独特优势。华联从“出生”的那刻起，就落上了红色烙印，始终把坚持对华联的领导作为最大的优势。近年来，集团认真落实新时代组织建设总要求，以“强基础、塑文化、促发展”为总体思路，融合“红色基因”与“商业文明”，把组织建设与公司治理、转型创新、文化建设、群团工作、员工关爱、诚信合规、在商言政等各方面的工作有机结合，以政工建设为统领着力提升队伍建设、基层组织以及廉政建设等，以高质量组织建设为推动企业高质量发展提供最有力的政工保障。通过这儿年的实践，更加深刻体会到：只有坚持领导、加强完善组织建设，才能充分发挥企业制度的优越性，才能在高质量发展和世界一流企业建设中发挥社会主义制度的优越性。在充分看到成绩和强化认识的同时，我们也应该清醒的看到：集团与华联5M发展理念的追求以及世界一流企业的标准，还存在一定差距，主要表现在：发展较大地依赖传统业务，创新业务进展较缓慢，国际化业务比重偏低；影响创新和国际业务拓展的体制机制和畏难悄绪，尚未改善或尚未根除;部分经理人已然习惯待在“舒适区”，创业激情消退；各业务之间，协同效应不明显；各职能条线一体化推进不够，部分存在重复和形式主义，应对不确定性的能力需要提高，价值型总部建设也需要不断提升；通过巡视和主题教育活动发现的问题，须要引起大家的警醒和改进。二、“十四五”工作策略：攻守兼备，长打短击。第一，着手“短期”，要坚定信心，力争把损失降到最低限度。集团各部室、各利润中心，要紧跟行业趋势，抓住市场机遇，大消费板块要把握恢复性消费的机遇，尤其宅经济、在线消费的快速增长；大健康要抓好对卫生体制可能带来的改革机遇以及新的市场空间，伺机做大做强；城市建设与运营要借助金融宽松、地产政策优化、大基建建设等逆周期调节机遇，弥补损失，抢抓市场：能源板块要积极争取行业政策或补贴，加大加快向综合能源服务商转型；科技板块，微电子要充分借助此次上市和新基建大发展机遇，提高行业能级和核心竞争力，化学材料和环保要综合评估产业链影响，调整业务作业汁划，保障重点项H推进：金融板块要有保有压，关注信贷扩张带来的机遇，同时做好风险排查，有效防范违约和坏账带来的损失。我们看到集团布局的科技四小版块，承载着集团补短板及抓住市场空间的重要职能，具有相当的必要性和紧迫性。要树立“过紧日子”意识，坚定实施自救，以挑战极限式地加大降本增效，加快剥离不良业务，做好“加减乘除法”；要及时收集税费减免、贷款展期、减费降税、产业扶持等政策信息，加强转化运用、用好用足，最大努力冲抵所造成的损失；同时有能力的利润中心，要敢于亮剑，寻求价格合理、前景广阔的资产和业务，不失时机加大并购重组力度。第二，放眼“长远”，要保持定力，审慎谋划“十四五”战略布局。凡事预则立，不预则废。要做好集团“十三五”战略检讨，梳理总结经验，反思得失教训；同时要做好集团“十四五”战略规划，深刻把握集团状况，既要坚定战略方向，乂要保持战略设定的弹性，以能够应对不确定性和黑天鹅、灰天鹅事件。一是区域战略上，集团资源要向核心城市、都市圈倾斜。区域发展正发生深刻调整，中心城市和城市群正成为承载发展要素的主要空间形式。“十四五”时期，集团必须适应这种变化，由“广撒网”转向“重点捕鱼”，把主要资源向京津冀、长三角、大湾区，以及成渝、西安、郑州等都市圈倾斜。二是重塑业务更具迫切和现实意义。去年以来风波的影响还在持续，再次加重集团经济形势，影响到的旅游、商贸、餐饮以及基本生活物资，作为贸易中心、航运中心、金融中心均受到冲击。一定要认真思考自己的角色和作用，在保持长期繁荣稳定中，做好良性互动。按照集团重塑业务的訂标，加快寻找可合作、可收购业务项做实做大业务。三是在信息化和技术创新战略上。这次带来的启示和影响特别明显，线上办公、线上消费、在线医疗、在线教育等得到快速发展和普及，过去儿年集团在“+互联网”上有了一些进展，但规模有限，业务增益不明显。我们能否抓住这次机会，切入到适合自己的航道，又是一次考验，集团战略部、智信部、相关利润中心对此做个深入的研究，理清“十四五”期间，集团“+互联网”的定位策略和发展目标。四是在国际化业务战略上，做好调整应对。有预测，加速全球化的趋势,强化“主权经济体”，调整规则可能会面临新的国际环境。我们要密切关注这种趋势，对集团的影响，“做好较长时间应对外部环境变化的思想准备和工作准备”。要继续坚持“三好策略”，扩大引入优质产品服务，把握内需市场增长；以现有项LI为根据地，加大在泰、老、柬、缅等“一带一路”地区投资：保持与欧盟、大洋洲的合作互动。第三，立足“守正”，强化底线思维，坚决打好三大攻坚战。今年是决胜全面建成小康社会、决战脱贫攻坚訂标任务关键之年，要集中力量坚决打好。脱贫攻坚战要全面收官，集团有三个希望小镇正在建设中，要努力克服困难影响，狠抓工作进度，确保如期完成。对口支援任务要积极对接，帮扶要扎实落地。对其他原因返贫致贫的，要及时落实扶持措施，确保基本生活不受影响。防范化解重大风险，今年有了深层次的含义。对影响密集出台调控政策，“直升机撒钱”成为普遍做法。集团要深刻把握这种变化，确保整体负债率和负债规模可控在控，继续深化优化集团财务结构，密切关注资金风险、投资风险、债务风险、汇率风险和金融业务风险，严格控制法律合规风险，守住不发生系统性风险。污染防治攻坚战方面，要坚持方