人力资源管理师考试教材知识点整理

人力资源管理师考试教材知识点整理（一）一人力资源规划

第一章战略、组织变革与企业制度第一节人力资源战略一、 人力资源战略：是组织战略的一个重要组成部分，是组织为实现整体战略目标而制定的一个配套性战略，其实质是围绕组织战略对人力资源进行系统的计划和部署。二、 企业战略：战略学家迈克尔•波特将企业战略定义为“企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动和谋划二企业战略应包含三个方面的内容：目标、计划、部署三、 企业组织结构与战略1、 组织结构服从于战略：其功能在于分工和协调：组织结构的基本单位是岗位或职位：企业的目标和战略通过岗位落实到每一个员工的任务和职责上。2、 70年代初，通用电气重新设计组织结构，采用了战略经营单位（SUB）,解决了行政管理滞后的问题,妥善控制了多种经营，利润也得到了相应的提高。3、企业发展阶段与组织结构的关系企业特征结构类型1简单的小型企业。只生产一种产品或生产一个产品系列，而对一个独特的小型市场。简单结构、职能制结构2在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务。职能制结构或事业部制结构3在多样化的市场上扩展相关的产品系列事业部制结构或矩阵制结构4在大型的多样化市场上进行多种经营，提供不相关的产品与服务。事业部制结构或战略经营网络型结构4、 企业应采取的主要战略有：（1） 数量扩张战略。只需采用简单的结构或形式。（2） 地区扩张战略。建立职能部结构或事业部制结构。（3） 纵向整合战略。运用事业部制结构或矩阵结构。（4） 多种经营战略。采用矩阵结构或战略经营网络型结构。5、 战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。6、 企业战略的分类：（1） 从企业战略起点程度分：发展型、稳定型、紧缩型发展型战略：又称进攻型战略，企业在现有的战略基础水平上向更高一级发展。实施该战略应选择在企业的上升期和高峰期。稳定型战略：又称防御型战略，企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。实施该战略应选择在企业的平稳期.紧缩型战略：又称退却型战略，企业从现有的战略基础水平往后收缩和撤退，实施该战略应选择在企业的低潮期。（2） 从战略时间长度分：长期战略、中期战略、短期战略。长期战略：偏重于人力资源战略支持中期战略：偏向于技术。短期战略：偏重于财力。7、 战略管理的模式代表着某种战略管理过程，分为战略制定、战略实施、战略评价三个阶段。战略制定战略实施 战略制定战略实施 1 战略评价一四、人力资源战略管理1、人力资源战略管理发展过程人力资源管理重点人力资源管理任务人力资源管理重点人力资源管理任务人力资源管理技能技术支持技术支持人事管理阶段：根据各个部门的需要定期或不定期向学校和社会招聘人员；对员工进行教育和考核；负责员工的口常考勤、工资奖金发放、技术练兵、监督培训；办理离职、退休、离休和死亡手续等。人力资源管理阶段：通过提升、轮岗、招聘等手段，在合适的时间把合适的人配置在合适的岗位;对员工进行管理培训和岗位技能训练；通过岗位评估、薪酬调查进行薪酬设计；与员工沟通思想，掌握他们的最新状况，与其保持融洽的关系。人力资源战略管理阶段：根据企业的发展战略，有计划、有步骤地对人才进行培养和招聘筛选；根据企业发展战略实施的需要超前储备人才，在合适的环境和时间使合适的人员充分发挥其良好的技能：与员工共同设计职业生涯发展计划并对员工开展系统性的培训；将企业的发展战略与薪酬、福利战略相结合，使其成为员工的合作伙伴。2、人力资源战略管理的框架体系人力资源战略管理的框架体系分为：组织行为、个人行为、技术支持三个层面。个人行为人力资源管理信息系统•组织行为层面：企业战略是所有人力资源问题的根本，人力资源战略也就是员工发展决策以及其他对员工具有重要和长期影响的决策，它体现了企业人力资源管理的指导思想和发展方向。人力资源战略必须确保组织实现以下目标：•到位并保持一定数量的具备特定技能、知识和能力的人员，满足企业发展战略的需要。•能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应的措施，保持人才供求平衡。•不断提升企业员工的能力，力求企业与员工共同进步和发展。人力资源管理的实施过程：•在具体实施企业人力资源战略之前，首先必须对企业的业务流程进行评估。•再通过部门的设置和岗位的设置来实现流程的产出并控制流程的风险。•个人行为层面：包括个人能力素质模型的设计、薪酬福利和激励机制的建立，以及人员配置和培训等。首先，设计能力素质模型应以企业人力资源发展战略及组织架构、部门职责为基础。（能力素质模型可应用于人员的招聘与任用、培训与发展、考核与评估、报酬与晋升等方面，为其提供参考的依据。）其次，采用岗位评估模型，基于部门的绩效指标应确定个人的关键绩效指标。最后，根据绩效考评的结果，结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素建立薪酬福利和激励机制。在人员配置方面，企业主要完成两大任务：预测与计划人员需求，以及招聘选择和雇用人员。•技术层面：完善的人力资源管理需要信息技术的支持。第二节组织变革与企业制度一、组织变革1、 组织变革：是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。2、 组织变革的原因：（1） 企业经营的环境变化（2） 组织内部环境变化（3） 企业发展的战略变化3、 企业需要变革时呈现的四种症状：（1） 组织结构重复或不健全，决策速度太慢，常丧失机会，经常失误等：（2） 组织内部信息交流渠道不畅通，沟通不充分，进而导致人际关系不和谐甚至发生冲突等；（3） 员工士气低落，满意度下降，工作业绩下降等；（4） 员工缺乏创新精神，组织的发展与成长停止。4、 组织变革的目的：（1） 保证企业具备相当的稳定性，以利于实现企业追求的目标：（2） 保证企业具有相当的持续性，以完成组织有秩序变革的任务；（3） 保证企业具有相当的适应性，以便使企业有能力应对外部的挑战及内外环境的变化；（4） 保证企业具有相当的革新能力，从而使企业能够持续地革新以适应竞争的需要。5、 组织变革的目标：包括组织结构的完善、组织功能的优化、组织社会心理气氛的和谐、组织效能的6、组织变革的程序：诊断、计划与执行、评价三个阶段。阶段步骤工作内容诊断1、确定问题提出组织结构需要改革的目标和问题!2、组织诊断收集材料和情况计划与3、提出改革方案制定几个可行的改革方案，供领导抉择r呷4、制定改革方法确定改革的领导原则、方式和策略5、制定改革计划制定改革步骤，组织力量试点和推行▼6、实施计划实施改革计划1~T价7、评价效果检查、分析、评价改革计划实施的效果和存在的何题8、信息反馈及时反馈，对原定改革方案和计划做修正7、组织变革的内容：（1）技术变革：首先是工作技术的改变，其次是管理技术的改革。（2） 结构变革：从组织内部的部分和整个组织结构进行改革。（3） 人事变革：对组织成员间的权力进行再分配。权力再分配通过授权或开辟信息上下沟通的渠道来实现。8、 组织变革的模式：（1） 三阶段变革模式：即组织变革包括解冻、改革、再冻结三个阶段。（2） 计划性变革模式：即根据“要求变革的压力（内外部）一识别问题所在一分析问题一确定变革方案的目标一研究变革的途径和方法一选择方案一贯彻方案一评价变革效果”的计划性流程来进行。（3） 分享式变革模式：由压力和觉醒阶段、干预和重定方针阶段、调查分析和识别阶段、干预和承诺阶段、试验和探索阶段、增援和接受阶段等六个阶段组成。9、 变革方针策略：包括目标清晰、充分调查研究，宣传到位到人；组织变革要与企业的任务变革、技术变革、人员变革等工作协调配合进行。10、 变革方法策略：包括改良式变革、革命性的变革。二、 人力资源组织变革的内容1、 组织管理观念的更新：2、 组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化：3、 组织目标；4、 组织领导者；5、 人力资源部门职能：•员工职业生涯发展方面：由过去的单一组织目标向员工个人职业生涯成功发展与企业发展同步变化。•业绩管理方面：从注重绩效考评转向业绩管理阶段。一一人力资源部门职能转变的目的：就是要形成人员能上能下、能进能出、能高能低的运行机制。三、 企业制度1、 企业制度：是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。2、 基本企业制度：自然人的独资企业、合伙制、有限责任公司和股份有限公司。3、 各国企业制度：（1） 美国：是企业制度最发在的国家，特点是公司立法权在各州，公司都按各州公司法成立和活动。公司的股东会、萤事会、监事会三权分立.（2） 口本：特点是法人持股或法人相互持股，通过法人相互持股，银行与企业相互渗透，强化了主银行体制，银行成为企业的大股东。（3） 德国：实行的是“双委员会”和“员工参与决定”的制度。第二章人力资源规划的制定和实施第一节人力资源规划的影响因素与制定程序一、人力资源规划的影响因素一一影响较大的两个因素：企业的发展战略、企业的管理状况。1、 企业的发展战略（1） 企业发展战略指出企业的发展方向，提出未来的明确目标，围绕战略目标，进行资源调配。（2） 企业的战略目标和经营策略决定了人力资源需求，而这种需求的满足程度取决于企业内部和外部的人力资源市场。（3） 人力资源发展战略决定着人力资源的发展方向和路径，直接指导着企业人力资源规划的制定和形成。成长型企业的战略：发展和扩张：成熟型企业的战略：稳定发展；其人力资源发展战略着眼于员工队伍素质提高和结构优化。进入国际化经营阶段：人力资源发展战略就以实施国际化和跨文化发展战略为内容。衰退型企业的战略：收缩业务战线，其人力资源发展会选择停止招聘和裁员的保守战略。2、 企业管理状况（1） 生产规模（2） 研究开发水平和管理水平

（3）财务情况二、人力资源规划的制定程序1、 提供基本的人力资源信息；2、 进行人力资源的全部需要的预测；3、 清查企业或组织内部现有的人力资源情况；4、 确定需要招聘的人员数：5、 要使人力资源规划和企业的其他规划相协调;6、 对人力资源规划的实施结果进行评估。企业规划过程人力资源规划过程第二节人力资源供求预测编制预算（年度）预算单位和个人的工作目标项目规划与安排、对结果的监督与控制企业规划过程人力资源规划过程第二节人力资源供求预测编制预算（年度）预算单位和个人的工作目标项目规划与安排、对结果的监督与控制制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利企业与员工的关系（2）（2）企业外部人力资源供给预测：需要完善人力资源市场。一、 人力资源需求预测方法1、 定性方法：竞标法、德尔菲法。2、 定量方法：时间序列分析法、移动平均法、指数平滑法。二、 人力资源供给预测方法1、 影响人力资源供给的因素（1） 外部人力资源市场因素•国家的经济体制•经济结构状况•所有制结构本质上取决于生产的技术水平•科学技术进步（2） 企业内部人力资源市场一一分析内部人力资源供给时首先应从现有员工着手。2、 人力资源供给预测技术（1）企业内部人力资源供给预测：马尔可夫分析方法（找出过去人事变动的规律，以此来推断未来人事变动趋势的一种常用方法。）其中：B-D+HA:-Ai+Ci+Ei—Di—Fi—G1注：A,为计划完成后的人员数量。三、 人力资源供求平衡1、 影响人力资源供求平衡的因素（1） 业务高速发展（2） 人员流动（3） 培训与开发（4） 绩效管理2、 人力资源供求平街采取的方法和措施（1） 建立人员数据库（2） 进行战略性人力资源储备（3） 制定人员继任计划（4） 制作关键人才晋升图四、 人力资源规划的评估标准1、 五要素模型：企业的外部环境、企业的人力资源特征、企业的文化特征、企业的发展战略、工作的组织方式2、 内部一致性模型：是指人力资源规划必须满足整合性、公平性、连续性三个原则。3、 人力资源规划实施应该注重执行和授权，4、 授权：是指把人力资源管理的权力和责任放给直线部门。第三章工作分析与工作再设计第一节工作分析一、 工作分析的内容1、 工作分析：是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。2、 工作分析系统的四个层面：产出、投入、过程及其关联因素。3、 工作分析作为一种活动，其主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作，包括战略目标、组织结构、部门职能、以及岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理及工作方法、工作标准、工作时间等在组织中的运作关系。二、 工作分析的目的1、 工作分析的目的：在于撰写工作描述和取务规范，2、 工作描述：是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。3、 工作描述的显著特征：在于它以一种精练和清晰的形式，向人们展示了工作是什么、为什么、怎样做以及在哪做的相关信息。4、 工作描述的内容：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格。5、 职务规范：是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的某一类清单。6、职务规范的内容：体力要求、智力水平、技能水平和工作经验等。三、工作分析的方法:1、观察分析法2、工作口志法3、访谈法4、问卷调查法5、关键事件法方法优 点缺 点观察分析法根据工作者n己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解状况。1、 干扰正常的工作行为或工作者心智活动：2、 无法感受或观察到特殊事故；3、 如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限：工作日志法1、 可充分地了解工作，有助于主管对员工的面谈：2、 逐口或在工作活动后做记录，可以避免遗漏；3、 可以搜集到最详尽的数据；1、 主要收集描述性材料，分析性较弱：2、 需进行较长时间的资料收集：访谈法1、 可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦；2、 可进一点使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任；3、 可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填表法所不能办到的；4、 搜集方式简单；1、 信息可能受到扭曲一因访谈对象怀疑分析者的动机、无意误解或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲：2、 分析项目繁杂时，费时又费钱；3、 占用员工工作时间，妨碍生产：问卷调查法1、 最便宜，且迅速；2、 容易进行，且可同时分析太量员工：3、 员工有参与感，有助于双方的了解；1、 很难设计出一个能够收集完整数据的问卷；2、 一般员工不愿意花时间填表，因而，很少正确地填写问卷表；关键事件法1、 针对员工工作中的行为，能够深入了解工作的动态性：2、 由于行为是可观察、可衡量的，因而记录的信息应用性强；1、 须花大量时间收集、整合、分类资料：2、 不适于描述日常工作；第二节工作再设计一、 工作再设计：是指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。二、 工作再设计的思想1、 工作分析或最初的工作设计可以归类为以任务为导向的工作设计，而工作再设计则强调以人为导向和以团队/价值为导向的工作设计思想。2、 泰勒理论发展了以任务为导向的工作设计。泰勤理论的核心观点是如何使工作更加多产和高效。3、 以人为导向的工作再设计思想：是在人权解放斗争中建立起来的。4、 以团队/价值为导向的工作再设计思想：还只是一种刚刚发展起来的思想，这种思想对现在不断变化、竞争口益激烈的环境有着更好的适应力。三、 工作再设计的方法1、 工作轮换：又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。优点：通过丰富员工工作的内容，减少员工的枯燥感，激发员工的工作积极性，提升员工自身的竞争力。为员工实现一个个体行为适应总体工作流程的适宜环境，增加员工对自己的最终成果的认识。缺点：培训费用上升，影响到组织的现有生产力。需要重新调整和适应与周围人的关系。2、 工作扩大化：也就是横向工作发展，即通过增加员工工作数量，丰富工作内容，使工作本身变得多样化。两条途径：纵向工作装载、横向工作装载，优点：提高了员工的工作满意度，改进了工作质量。缺点：在激发员工工作积极性和培养员工挑战意识方面却没有太大意义。3、 工作丰富化：是对工作内容的纵向发展，措施：组合工作任务、构建自然的工作单元、建立员工一客户关系、扩大纵向的工作负荷、开通信息反馈渠道。4、 工作专业化：是对工作内容和责任层次基本的改变，是对工作责任的垂直深化’它通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容和操作程序。原则：增加工作要求、赋予工人更多的责任、赋予员工工作自主权、反馈、培训。四、 从工作再设计到业务流程再造1、 组织层次的工作再设计-企业重组（1） 业务重组：在于立足于长期战略而对公司业务活动范围进行的调整、平衡。（2） 财务重组：涉及调整公司的资产、债务组合，对股东支付更多的红利、调整现金收入结构等。（两个重要措施是：举债收购、杠杆收购。）（3） 组织重组：涉及公司结构、制度的变动，旨在提高公司管理队伍的效率。2、 经营单位层次的工作再设计一企业流程再造（1） 流程再造的内涵：主要内容是过程创新、过程改善和过程再设计。它在本质上是局部的变革，不涉及总体战略的变化。（企业再造一哈默和钱辟《再造企业一工商业革命宣言》：正如杰克•韦尔奇所言一与其等别人来摧毁你，不如自己先来摧毁自己、改造自己。）（2） 流程再造的支撑点•高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的员工；•高素质人才；•畅通的信息沟通流程。3、 实施层次的工作再设计缓解工作压力（1） 可供选择的工作时间方案；（2） 设置现实可行的目标；（3） 提高员工的参与程度。（加强组织的沟通、设立公司身心健康项目。）第四章人力资源会计一、人力资源会计概述1、人力资源会计：是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。2、 人力资源会计产生于20世纪60年代末70年代初的美国，以新型材料和计算机为代表的第三次工业革命"3、 人力成本会计：是指为取得、开发和重置作为企业资源的人而引起的成本的计量和报告。二、 成本概述1、 直接成本：是指能够直接计入成本计算对象（如某项产品或某项工程等）的生产费用，如原材料费、运费等。2、 间接成本：是指不能直接计入而必须