人力资源共享服务中心

人力资源共享服务中心（HRSSC）是指公司公司将各业务单元全部与人力资源管理有关的行政事务性工作（如职工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新职工培训、职工投诉与建议办理、咨询与专家服务等）集中起来，成立一个服务中心。该中心为公司全部的业务单元供给人力资源管理服务，业务单元为其支付服务花费。经过人力资源的共享服务中心的成立提高人力资源的营运效率，更好的服务业务单元。而公司公司的人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实行，令人力资源管理实现战略转型。人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，它是一个独立运作的营运实体，引入了市场运作体制，却为公司内部服务。它经过服务创立价值，它的实质是由信息及网络技术推进的运作管理模式的改革和创新。建立人力资源共享中心的目的和意义[1]建立人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低营运成本、提高运作效率和供给优良服务。1、集中服务、降低成本。公司公司创立人力资源共享服务中心后，公司内全部业务单元的人事行政工作集中起来一致由共享中心来完成。共享中心不履行人力资源的管理职能，它与业务单元是服务与支持关系，依照业务单元的需要，供给服务，集中服务有益于资源的集中利用形成规模效应，达到从规模中实现效益的同时降低成本。2、 服务专业化和标准化。共享服务中心经过集中服务，成立一致的服务标准和流程，经过专业分工，打造专业化的队伍来供给专业服务，减少和防止从前分别在各业务单元中的因人力资源工作标准不一致造成的不公正性和履行标准不一致造成的误差。从而提高人力资源政策履行的公正性，提高职工满意度。3、 提高效率、聚焦战略。集中的专业化、标准化的服务，提高了人力资源的营运效率，也使公司人力资源部门挣脱行政事务专注于战略性人力资源管理，聚焦于职工能力提高，团队建设和战略绩效的落实。成立人力资源共享服务中心后，业务单元能够更为专注于中心业务的展开，提高业务单元的营运效率，从而使其更为专业化，更拥有竞争力。同时人力资源共享服务中心在与业务单元服务的过程中，增进与业务单元的合作伙伴关系。人力资源共享服务中心的职能[1]人力资源共享服务中心一般拥有三个方面的职能，集中的人事行政服务、人力资源专业咨询服务、人力资源业务伙伴。集中的人事行政服务。共享服务中心的主要职能是供给集中服务，所以共享中心要成立专业化的人事服务队伍，拟订专业的服务流程和服务标准，来知足内部客户的需求。这些人事行政服务主要包含人员招聘、薪水核算、福利发放、社会保险缴纳、劳动合同管理、人事档案管理、人力资源信息、职业培训、职工交流、投诉建议办理等。所以公司公司的人事共享中心要建立有关的专业部门展开专业活动如招聘部，特意负责招聘，近似于内部猎头；薪酬福利部，负责薪酬的核算与发放，社会保险的缴纳、异动、劳保福利的发放等。培训中心，负责新职工培训，职工技术培训，管理人员培训等。员工关系部，负责职工劳动关系管理、劳动合同管理（合同签署，更改、劳动争议办理）、职工档案管理、员工投诉，职工建议管理。人事信息中心，鉴于管理信息系统特意成立人事信息，生成各样管理报表供管理决议使用。咨询服务。共享服务中心要成立专业的咨询机构负责为业务单元供给人力资源专业咨询，包含人力资源规划、素质模型建立、人事测评、薪酬设计、薪酬检查，绩效管理制度设计，培训需求检查、培训课程开发、培训系统成立等专业性的工作，指导人事行政服务中心展开服务活动。业务伙伴。主假如共享中心的人员主动跟进业务部门的发展需要，进行调研，认识其人力资源管理需乞降职工的需求，拟订解决方案，调整人事政策或许与咨询服务部门的专家一起提出解决方案，由人事行政服务中心来履行。人力资源共享服务中心中“业务伙伴”职能是“市场部”认识客户的需求，掌握客户的需要，应当拥有前瞻性，要认识业务，与业务单元保持优秀的交流，及时把业务单元的需求传达。“咨询服务”是智囊机构，为业务单元供给专业咨询服务，帮助业务单元完美管理，改善流程，宣传和推感人力资源管理政策、公司文化的落地。“人事行政服务”是履行机构，负责对政策、制度的落实，以履行和服务为主。人力资源共享服务中心的组织模式[1]依据公司公司的规模、业务的形态、家产的散布状况来决定共享服务中心的组织建立，假如公司公司的业务单元集中在同一个地区，则成立公司一致集中的共享服务中心即可，假如业务遍及全国甚至全世界，就能够依照地区成立分地区的人力资源共享中心，地区人力资源共享中心负责地区内的人力资源服务。跨国公司多数依照地区成立了人力资源共享中心。假如家产众多，且没关多元化，则考虑依照家产成立人力资源共享中心，是服务更为专业化和拥有针对性。人力资源共享服务中心的建立过程[1]建立人力资源共享服务中心一般必须经过下边几个步骤：1、 项目论证和启动阶段。在此阶段要认真认真的对项目进行论证，研究实行改革后的利害和可能出现的问题及应付举措。在项目论证中要争取公司高层管理者的支持，同时要宣传培训，加强职工对共享服务观点的认识。2、 设计和建立共享服务模式阶段。这个阶段是项目实行的中心阶段包含选择共享服务的内容、范围、服务的对象，花费收取的结算方式。共享中心的选址、服务内容的流程、共享技术确实定等。3、 实行阶段。实行阶段的要点是依照设计的共享服务模式，进行组织建设、人员选定，营运规则的拟订，有关服务的渠道的贯穿等。4、 营运阶段。营运阶段的要点是知足客户需求，不停提高服务水平、保证财务指标的实现。5、 提高和改良阶段。经过营运，发现问题实时改良，不停完美系统，改良流程提高营运质量和财务指标。HRSSC组织构造及运作架构[2]1、组织结构人力资源管理是组织战略的贡献者，它的运作目的是提高企业的绩效,扩展人力资本，保证人力资源管理的成本有效性。为了更好地节俭人力成本，更有效地进行信息共享，提高人力资源管理的运作效率，愈来愈多的跨国大公司开始实行人力资源共享服务中心，这也是与“OneCorporation”的组织战略相般配的人力资源管理战略。当前，按用户导素来分，主要有两种人力资源共享服务中心：一种是一个大型组织成立的共享服务中心，它不单向自己的组织供给HR服务，还向外面客户组织供给外包服务,这样的组织有英国的BAESystem。第二种人力资源共享服务中心是大型跨国组织经过集中化的创新内部市场系统来从头建构其HR服务的供给方式，只向内部供给HR服务。这些公司包含SAP、IBM、HP、飞利浦、西门子、福特、宝洁、汉高、摩托罗拉、爱立信和壳牌等。笔者主要研究第二种 HR共享服务。跟着公司贸易范围的不停扩大,诸多跨国公司开始使用扁平化的组织构造图，共享服务则是一种新的资源组织方式，公司能够经过共享服务形成网络型散布式构造，可在地区上由大到小地进行区分。以一个跨国公司的HR部门为例，其全世界HRSSC部门组织结构图如图1所示。率■If妇I|.X■'L11 .1 y L__.［中w1J ［BUU-1^1It1率LN［［袖］图1：全世界HRSSC组织构造图跨国公司实行人力资源共享服务中心按地区可作以下区分：①全世界中心；②地区中心；③国家中心。出于降低成本和提高服务质量的内部驱动，人力资源共享服务的实行已经超越了诸多不一样性质的行业，而且被广泛以为是大型跨国公司人力资源管理的主要模式。2、运作架构人力资源部门作为一个共享服务部门，其职责是对内部其余部门供给低成本、规模化、标准化和专业化的HR服务。HRSSC的运作好像经营一个公司，因为HRSSC在公司内是一个独立的运营体。HR部门已经不只是是传统的成本中心，即便它不产生利润，但起码应做到进出均衡，也有的HRSSC用利润和损失来评估营运的财务结果，这为公司节俭了很多财务成本。这一管理模式在公司的内部运作引入市场体制，并采纳政策条例来管理公司其余部门在HR方面的需求，所供给的服务更有章可循、更专业。它与其余部门是同等的业务关系,HRSSC要对自己供给的服务肩负责任，其余业务部门有权选择外面外包，即HRSSC与外面外包商是竞争关系，这差别于传统的只作为管理职能部门存在的HR部门。因为各大型公司在一个地区或国家内有不一样的分支机构、不一样的业务部门，于是在共享服务中心之下，要求有相应的HR的业务伙伴来做HR共享服务中心与业务部门的协调工作，这样相对应的又有以下HR运作管理的构造(以某跨国软件公司为例)，如图2所示。图2HRSSC的人力资源管理构造从组织构造模式上看，过去传统意义上的人力资源管理模式一般会按职能区分，比如招聘、学习发展、薪水福利和职工关系等。而HRSSC的管理模式主要由人力资源服务中心(humanresource servicescenter，HRSC)、专家中心(centerofxcellence，HRCE)和人力资源业务伙伴(humanresourcebusinesspartner，HRBP)这3部分构成。HRSC是在一个地区或国家的HR共享服务中心，它为不一样地方(北京、上海、大连等)或不一样的业务部门(研发、售前、售后服务等)供给一致的人力资源管理服务的业务群。这一块主要供给3个服务内容：①负责全国或地区的岗位招聘；②实施一致整体的薪酬福利计算及执行，部分职工岗位的布置工作；③进行职工发展培训。这部分工作与传统的HR工作内容相像，但把它们更集中化操作来达到规模效应，改变了过去散布不平均，各地系统重叠且不一致的状况，使得在业务量不停增添的状况下人员减少或许不增添，从而节俭人力物力，达到降低成本和提高工作效率的目的。HRCE是集中公司内在职工布置、员工发展、薪酬、组织绩效、通讯、组织设计、员工关系和组织关系等方面的专家或小组到一起，以便让业务部门充足利用这些资源来解决业务问题。其工作内容是改革服务,这部分工作不是常规的行政性的HR工作，而是为公司改革服务的，主要包含帮助实行公司战略，创立新的企业文化，以及达成业务目标等HR服务。也有的公司把专家中心独自分出来，如Philip公司，但这都是观点上的区分，其构成成员及服务于公司改革的服务内容都是同样的。HRBP要求工作人员对HR工作有综合知识，主要负责当地或本部门的HR工作，把实践工作与业务目标联合，把多样的HR工作主动联系到业务焦点，并诊疗其组织能力，成立拥有竞争力的组织。其工作内容主要分为以下3个部分：①主动跟进业务部门发展需要，进行调研、认识部门员工的需求；②针对问题，拟订合理化解决方案，包含制定公司政策、与业务部门的合作体制等；③把方案提交HRCE,就特意问题与HRCE合作解决，最后由HRSC来履行。这就要求HR的工作要拥有前瞻性。HRBP的财务运作一般属于当地或许其所服务的业务部门,HRSC的财务运作是独立的，流程成本就是其直接成本。ULRICH曾指出HR的职能包含战略伙伴、改革代理、员工伙伴和行政专家这4种角色，这样在创立和产生价值时才能更有竞争力。HRSSC这一新的管理模式更集中更充足地体现了HR的这4种角色。HRSC部门的管理帮助组织在HR工作上提高效率，表现了其行政专家的角色；HRCE帮助公司成功实行战略计划并实行组织改革和文化上的改变，表现了HR战略伙伴和改革代理的角色;HRBP最大化职工责任和能力，对职工的变化予以实时反应，表现了HR作为职工伙伴的角色。建立人力资源共享服务中心所面对的挑战人力资源共享服务中心是一种新的管理模式，在外国发达公司里已经获得成熟的应用，但在国内的公司实行它，还面对着许多挑战，主要有观点转变的挑战、管理基础配套的挑战、信息技术支持的挑战以及劳动政策法例方面的限制。1、观点的转变的挑战。习惯于金字塔式传统管理的人力资源管理，面对集中的共享服务，由管理者转向服务和支持者，这需要管理层的观点做大的转变。同时在实行了共享服务后怎样实行公司一致的管理，这需要以新的观点和意识来推进组织改革，适应改革。2、管理基础配套的挑战。实行集中共享服务的前提是管理流程的梳理，流程再造。管理基础的提高、管理的标准化和程序化。所以在实行共享服务中心建立从前必须对组织的各样人力资源管理流程进行从头梳理和改革，只有这样才能保证共享中心的顺畅运转