医院流程再造的实践与思考

医院流程再造的实践与思考

20世纪90年代，美国麻省理学院的迈克尔hammer教授和斯克管理咨询公司的首席执行官詹姆斯查姆普（jameschamp）提出了管理流程重建（即企业流程重建）的概念，导致了第三次管理革命。在欧美国家目前约有70%～75%的企业正在实施BPR。我国海尔集团从1998年开始推行流程再造,取得了举世瞩目的成效,首席执行管张瑞敏深有体会地说:“没有流程再造,就没有海尔的今天”。近年来,我国医院也开始将BPR引入到医院管理领域,重视医院管理流程的研究与设计。1优化企业内部投资管理流程再造(也可译为业务流程再造),即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底再设计,从而使企业在成本、质量、服务和整流工等方面获得进一步的改善。医院流程再造的本质是医院将由以职能为中心的传统形态,转变为以流程为中心的流程导向型医疗产业,实现医院经营方式和管理方式的根本转变。通过重新设计业务流程,可以改善医院绩效,提高医院的竞争力。1.1医院管理过程的需要和背景1.1.1患者需求多样化、层次化多样化、层次化。随着医疗体制改革的深入,政府补偿方式的转变,医疗服务市场的主导权向需方转移,患者的需求逐渐表现出个体化、多样化和层次性。医院必须从根本上转变思想观念,对内部原有的经营管理方式和业务流程进行改造和重建,寻求最直接、最便捷的方式满足患者需求。1.1.2“三横”的优势加入WTO之后,我国医院将不再具有“本土化”的优势。为了在激烈的竞争中获得优势,一些医院对内部组织结构、经营模式与业务流程进行了创新和再造,对环境的变化做出了迅速反应。1.1.3再造管理流程,提高医院运营效率我国医院目前科层化问题比较严重。管理流程再造是改进医院组织结构的一种有价值的管理工具[]。通过管理流程再造,可以跳过原有组织结构上的局限性和人为分割所造成的障碍,减少管理层次和作业环节,提高医院的整体运营效率。从表1可以看出职能式管理和流程式管理的区别。1.2医院管理过程的重建重要性1.2.1减少手术前后占用手术时间以世界上第一家尝试应用BPR的医院瑞典凯罗林斯卡医院为例,他们发现手术室在两个手术之间平均有59分钟的浪费。经过重组,这一时间缩短了一半以上。患者在预麻醉室进行预麻醉,减少术前占用手术室的时间。这一改变,使医院在增加手术例数的同时,关闭了原有16间手术室中的4间。1.2.2降低平均住院日以往传统的职能式管理随意性较强,并不能有效地控制医疗成本,降低平均住院日。通过流程再造,规范住院流程,医生遵循严格的流程为患者服务,可以最大程度地减少无效需求,控制医疗成本,降低平均住院日。1.2.3统一并规范诊疗技术,提高医疗服务质量按照科学标准制定的流程能反映最恰当的诊疗路径,每个医生都把自己的工作作为流程中的一个环节,而不是把自己看成一个专家来左右流程,能统一并规范诊疗技术,提高医疗服务质量。2医院管理过程的重建指南2.1患者为中心还是个思考要判断现有流程是不是合理,首先就要看这个流程是不是以患者为中心。“以顾客为上帝,以患者为中心”这个口号提了多年,但是不是真正做到了以患者为中心还是个问号。举个简单的例子,传统病床的高度令人感到不安,不适应,但对医生来说很方便,只有稍一弯腰,就能给病人听诊。就是医院以自我为中心的典型表现。所以有人说,要真正以患者为中心,就从降低病床的高度开始。甚至,我们应该为患者设计个性化的流程。2.2流程再造失败案例要考虑怎样改造现有流程能提高效率和效益。不能只考虑效率而不注重效益。一项流程经过再造,效率提高了,患者满意了,可是没有效益,或者效益抵不上进行流程再造的成本,也只能遗憾的说这个流程再造失败了。必须谨防沉醉于流程的过分细化,谨防过多的关注流程本身而忽略了流程再造的目的——绩效的提高。2.3团队式管理流程再造过程不是某人的个人行为,而是整个团队共同努力进行整合的结果,所以要坚持以人为本的团队式管理。团队(team)是指在工作中拥有共同目的、绩效目标以及工作方法,并以此自我约束的一小群人。医院的所有员工,都要以患者为中心,以提高医院的运营效率和效益为目的,一切工作自觉地围绕业务流程来展开,把自己的工作看作流程中的一个环节,相互协作,优质高效的完成任务。3诊断和分析医院当前管理流程的文献3.1流程的改进是工作流程运行的关键医院现有管理流程的诊断,从关键流程的选择开始。每家医院都有一些特有的管理习惯,并非所有的流程都有问题,可能只有部分流程存在问题,而有较大问题的流程称为关键流程。选择关键流程要把握以下几个原则:第一,绩效的低下性——流程运行效率很低,直接影响其它流程正常运行。第二,位置的重要性——某流程对医院来说很重要,就要着重对这个流程进行检查研究。第三,落实的可行性——流程改进之后,应比较容易落实,能很快给医院带来效益。关键流程的选择还要重点分析以下资源、流程与现象:耗时过长的流程。例如门诊的候诊时间过长,取药的环节过多。与多个流程相关的,被多个流程使用的共享资源。例如手术室资源。对时间要求迫切的流程。例如急、重症患者的医疗流程。与医院曾经发生过的重大医疗事故或重大医疗失误有关的流程。对自然过程的人为分离,过多的信息交流,冗长的会议,复杂的材料申领程序。为了应对未来的不确定因素而过多的储备。例如药物、试剂、医用材料的库存量过多。3.2关键流程的确定选择关键流程的方法有很多,本文主要介绍其中的两种,分别是流程对患者重要性矩阵和绩效表现和重要性分析矩阵。流程对患者重要性矩阵(见图1)。把流程对患者的重要性和实施再造的成本作为选择关键流程的考虑因素。根据流程的所在象限,而判断它是不是关键流程。可以看出,落在第二象限的流程对患者的重要性较高,而且实施再造的成本较低,应该成为再造的首选,立即进行改造。例如,患者越来越关注候诊时间,这说明门诊流程对患者来说非常重要。而进行门诊流程最简单的改造可能就是几个窗口的合并,成本较低,因此门诊流程当然成为立即改造的首选。绩效表现和重要性矩阵(见图2)。和上一个矩阵图类似。分布于第二象限的流程绩效低下而在整个医院的运营体系中又非常重要,必须改造。第一象限的保持不动,第三象限的不改造,第四象限的可改可不改或是以后再考虑。在实际应用中,应该综合运用各种方法选择关键流程。例如手术室流程非常重要但是绩效低下,因此考虑实施流程再造,设立预麻醉室。但是假设预麻醉室里的设备昂贵,条件苛刻,成本超过了手术室,那就不应该实施这项改造。4医院管理过程的重新设计和实施4.1流程再造的实践重新设计流程有两种主要的方法:即系统化改造法和全新设计法。系统化改造法以现有流程为出发点,通过消除浪费、简化和整合任务,以及自动化适当的活动完成重新设计工作;全新设计法则从流程所要取得的结果出发,逆向推导,从零开始设计新流程。现有流程的系统化改造法。从理论上讲,医院进行流程再造的最终目的应该是它的一切活动都要以某种方式为患者“增加价值”。重新设计现有流程的重点就是消除非增值活动和调整核心增值活动,其基本规律可以概括为用ESIA法。清除(Eliminate)。清除对医疗服务增值无效的环节和步骤。简化(Simply)。在尽可能清除了非必要性任务之后,对于剩下的工作进行简化。整合(Integrate)。经过简化的任务应该进行整合,使其流畅、连贯,以满足患才需求,实现服务任务。自动化(Automate)。也可称为数字化,由于人力资源的短缺和为了使运营更有效率,今天医院对数字化的推动力显得比以往更强。经过清除、简化、整合的基础上,医院的数字化管理对流程再造能起到巨大的推动作用。表2简要列出了这4个方面的主要内容。在流程再造的实践过程中,4种措施往往是层层递进、综合利用的。为了说明流程再设计的思路,现以门诊流程的再造为例。据调查,大型综合医院的门诊业务量大,病人平均在门诊停留1～2小时,除支医生直接诊查10～15分钟,其他时间均消耗在非医疗时间上,即候诊时间长,排队检查时间长,取药时间长,病人在门诊楼、医技楼之间往返奔波,出现候诊大厅人满为患,各检查室人头攒动的现象。之所以出现这种现象,因为门诊流程的设计存在问题。我们先看看现有门诊的一般流程(见图3—1)。分析现有门诊流程不难发现,增值的医疗服务只有就诊、检查、治疗3个环节。我们就在保证这3个增值环节的正常运转的前提下尽量对其他环节进行清除、简化、整合。哪些环节可以改造呢?挂号还是合理的步骤,暂且不动。效率低下的瓶颈就在划价、交费、取药3个环节上。拿着处方取药本来是一个很简单的事情,为什么变得这么复杂,要排3次队,辗转几个窗口,搞不好还要晕头转向呢?(若同时还有中药处方,那就要排四次队)。这就是职能划分过细的缘故。医院这样做是以自我为中心的表现,方便了自己,麻烦了患者。流程的再设计就是将划价、交费、取药3个环节整合,3个窗口进行合并,减少患者在排队上浪费的时间。通过图3-2,可以看到简化整合后的门诊流程。(由于这个流程图绘帛的非常简单,因此清除、简化、整合的界限不明显)。最后是自动化的应用。若是医生诊室、药房、检验科联网,那么信息传递速度的提高,会大大的提高效率。例如,在医生开完电子化的处方之后,药房立即得到相关信息,可以立即工作,可能病人走到取药窗口,药品已经打包放好,上面清楚的标明患者的序号、姓名、处方信息。若得更加人性化,则不必患者跑腿,药品由专职人员直接送到患者手中。还可以更加大胆地设想,针对少数对时间非常敏感的患者群体如科研人员、商人、律师等,可以通过快递业务将药送至患者的办公室或是家中。中山市人民医院全院启用了PACS系统以后,实现全院病人统一ID识别号,即病人的门诊、住院、影像检查和收费等全部使用一个号,实现了医院800套工作站的全院联网。病人可以空手来医院就诊,带一张小光盘出医院,全部病历和影像资料自动保存在医院数据库中,方便病人和医生。根据对2003年3～10月半年的统计,病人就诊量增加了20%。全新设计法。全新设计法主要是针对医院开展的新业务。全新设计新流程就是要在根本上回答下述基本问题:什么(what)是我们要满足的需求?都是哪些患才群体的需求?即“服务任务”。为什么(why)我们要满足这些需求?这个目标同医院的战略一致吗?何处(where)需要我们提供满足需求的服务?医院内,患者家里,还是别的地方?何时(when)需要我们满足这些需求?我们在什么时间范围提供服务?如何(how)实现上述任务?需要什么流程?谁来具体操作这些流程?有哪些增强流程和人员绩效的技术机会?通过图4可以展示全新设计流程的方式与步骤。4.2组建试行流程团队经过前面的准备工作,现有流程的诊断和分析及流程的再设计,就进入最后的实施阶段。流程变革会有阻力,因此,切不可掉以轻心