贝格-长安集团总体组织结构和基本职能report-finalversion

长安集团总体组织结构和根本职能

中期报告

重庆长安汽车〔集团〕有限责任公司

重庆，2002年7月21日1目录 页码长安集团目标组织结构模式 4B.目标组织结构模式运作的业务根底 12组织变革的目标方案 22组织变革的过渡方案 98E.授权体系及组织变革实施步骤 150附录1：长安一、二、三、四工厂机构改革方案 164附录2：长安集团财务控制体系 1642长安集团总部组织变革的核心内容是在战略和组织审计的根底上，确定集

团差异化的业务管控方式、目标组织结构和明确的授权体系长安集团总部组织变革的主要内容战略审计组织审计业务管理方式目标结构模式总体组织框架根本职能/权力分配过渡方案职能细化定岗定编核心流程设计内部鼓励体系设计过渡方案非组织变革的核心内容，视企业具体情况而定3A.长安集团目标组织结构模式4在事业部制总体组织形态下，长安集团未来组织结构模式有四种大的框架

可供选择未来长安集团组织结构的四种框架一辅三主：形成军品、汽车及发动机、大三产三个主要事业部和一个辅助的社会事业部1一辅四主：形成军品、汽车及发动机、零部件和大三产四个主要事业部和一个辅助的社会事业部2二辅四主：形成军品、汽车及发动机、零部件和新兴产业四个主要事业部，一个辅助的非核心业务事业部和一个社会事业部3二辅多主：形成军品、汽车及发动机、零部件、房地产、物流、IT等多个主要事业部，一个辅助的非核心业务事业部和一个社会事业部45以上四种框架优、缺点明显，具体选择哪一种模式需视长安集团的总体发

展战略、组织现状和改革的承受力才能最终确定下来四种组织结构框架比较业务模块集中，便于管理主业相比照较突出对大三产管理可能产生协同效应与现状比较贴近，组织变革相比照较容易大三产集中管理，不利于不同性质业务的自我快速开展不利于解决现有产品和业务交叉问题，业务整合难度大核心、战略和新兴业务层次不清晰，影响总体战略目标的实现一辅三主一辅四主二辅四主二辅多主军品、汽车及零部件主业的战略地位非常突出零部件企业整合成零部件集团，有利于在该领域做大做强，形成长安的核心竞争力三产板块可以集中精力在主要业务上，便于做大做强核心业务与战略业务非常突出，与集团总体战略匹配性高有利于实现核心/战略业务与一般性业务的差异化管理产业多元化开展可以化解投资经营过分集中的风险核心业务与战略业务共同开展，有利于长安总体战略目标的实现战略和新兴业务按不同类型进行独立管理，形成独立的垂直管控，便于该类业务的开展便于剥离非核心业务和社会福利职能投资经营风险得到有效分解许多新兴或战略业务仍停留在三产公司，不利于该业务的快速扩张所有的第三产业全部并入一个业务板块，很难针对不同性质的业务采用差异化的管控和开展模式新兴业务和传统业务的划分很难有固定、公允的标准不同类型新兴业务的开展模式不同，集中在一个事业部内统一管理，仍然面临一定的整合难度组织变革幅度较大，具体实施过程中会遇到很多阻力事业部层次的管理人才匮乏会成为改革的瓶颈6罗兰•贝格建议长安集团采用二辅多主作为其目标组织结构模式1234与长安集团总体开展战略比较匹配符合竞争日趋剧烈的市场经营环境的要求适应不同性质业务板块自身开展的特点变革风险相对变革收益要小采取二辅多主模式的四大优势7围绕主业进行多元扩张的总体战略要求长安集团在总部和各业务单元之间建立一套推进不同业务开展和扩张的弹性组织结构体系围绕主业进行多元扩张的组织结构体系至少应具备两大特点，即前瞻性和业务的可扩张性，它要求组织设计不但要立足于集团业务开展现状，还要为该业务〔包括未来的新业务〕的进一步开展营造符合行业特点的运作空间，在总部和各业务单元之间构建一种弹性的组织结构体系业务多元扩张必然要求总部的职能作相应的调整，以适应差异化的业务单元运作的需要，但总部同时要面对假设干个业务单元，即要发挥好控制作用，又要为各业务单元营造相应的运作空间，这就意味着在职能分配上应该采取这样的原那么：对各业务进行监控、规划、效劳的战略性职能集中统一在总部，而各业务具体经营运作的操作性职能分散到各业务单元。总部核心监控职能的集中和根本运作、决策职能的分散是弹性化组织结构体系的灵魂，它既满足了业务多元扩张的弹性需求，又解决了总部和各业务单元之间在职能分配上的冲突总体开展战略的影响8日趋剧烈的外部市场竞争环境要求各业务单元具备一套完整的内部业务运作和决策体系，对快速变化的市场需求作出及时反响不同性质业务板块自身的差异和所处的外部竞争环境的不同，对企业的运作模式有很大影响，各业务单元应该具备一套完整的内部业务运作和决策体系，提高市场应对速度；同时通过专业化的管理提高企业的市场竞争能力如果将假设干不同类型的业务捆绑在一起进行管理，必然大大增加内部各业务板块之间协调的难度，造成效率的降低，特别是对其中协同效应较低的业务，实行集中管理弊显然大于利对那些已经具备独立法人资格的集团内业务单元，必须尽量减少管理层次，多一个管理层次就意味着多一个效率损耗点，离市场的距离也在扩大市场竞争环境的影响9退出类业务、核心业务、战略业务和新兴业务被赋予不同的开展使命，要求集团总部采取差异化的管控模式根据集团总体开展战略所确定的业务组合分成四个比较清晰的层次，其中除了退出类业务如传统的三产业务加上社会福利局部需逐步从集团剥离外，核心、战略和新兴业务均被赋予不同的开展使命，针对不同开展使命的各业务单元，总部的管控机制必须差异化即使是承担类似的开展使命的不同业务板块，其自身特点、开展的阶段、面对的市场竞争环境和要求总部支持的内容都有很大差异，特别是对明显缺乏协同效应的局部，应该允许其独立开展集团总部对独立开展的各业务板块根据其自身业务的特点确定经营目标和考核重点，有利于调动各业务板块的积极性，形成竞争、向上的文化气氛业务性质差异化的影响10与前三种模式相比，模式四的变革风险并没有明显增加，但总体变革带来的收益却是长远的由于占长安集团总销售90%的军品和汽车业务不管在哪一种模式中，其变革的方式和内容都是相同的，模式四重点是对另外10%的业务进行了比较深入的整合和调整，变革的风险影响面不会很大在模式四下，集团的投资风险能得到有效化解；更重要的是，这种模式为集团内不同业务的开展特别是新兴和战略业务的开展提供了广阔的空间选用模式四作为目标模式可以减少总体组织结构模式在短期内再次变动的风险，为集团总体开展提供了相对长的组织稳定期，利在长远变革风险和收益的影响11B.目标组织结构模式运作的业务根底12长安集团的业务重组包括八类业务板块三产实业公司IT公司社会福利事业部物流公司长安集团未来业务板块构成零部件公司军品公司房地产业务板块汽车股份公司1234567813汽车股份公司的业务单元构成1长安汽车股份包括：长安汽车制造厂长安汽车销售公司长安进出口公司长安发动机公司2南京长安汽车河北长安胜利汽车河北长安汽车3长安铃木长安福特长安汽车股份负责集团汽车业务的开展，行使对集团所有汽车制造业务的管理权限南京长安和长安胜利、河北长安将成为一个生产基地，其研发、生产、销售、采购由汽车股份公司统筹执行南京长安、长安胜利和河北长安的正、副总经理由汽车股份公司提名，集团总部任免，其他人员由汽车股份公司任免，总部备案长安铃木和长安福特中集团所持有的股份由股份公司出资购置，由长安汽车股份行使相应的股东权益，实施财务控股管理业务单元构成整合建议14军品公司的业务单元构成1长安精密机械厂（汽车零部件专用设备除外）2长安特种机器厂（汽车零部件专用设备除外）3军品技术中心4总部质量部、制造部、科技委、工程办相关职能5军品部的相关职能军品公司在条件成熟时转为独立法人军品公司在初期为模拟利润中心

整合长安精密机械厂和长安特种机器厂的管理职能到军品公司，未来两个厂将成为军品公司的生产车间长安精密机械厂和长安特种机器厂的汽车零部件业务分两步进行剥离：首先将只生产汽车零部件的专用设备及其人员整体剥离到集团零部件公司，利用军品设备加工汽车零部件的业务目前仍保留在军品公司；第二步是将保留在军品公司的军用设备产权归属于军品公司，今后集团其它业务板块与其是委托加工的关系，进行内部结算。业务单元构成整合建议15零部件公司的业务单元构成1长安三产、医院等所属的零部件制造企业,包括：

铰链厂、配件厂、群力厂、长华公司、徐港公司、橡塑厂、软管公司、长配总厂、江川厂、江利厂、江陵机加厂、科协汽配厂、长协机械厂、新晖厂、长泰公司、星乔公司、长安玉柴公司、凌云公司、永升公司、联兴机械厂、长凌机械厂、云海机械厂、集诚公司、瑞尔公司、志阳公司各合资企业2长安特种机器厂的汽车零部件专用设备3长安精密机械厂的汽车零部件专用设备将零部件公司设立为有限责任公司或股份型独立法人对现有零部件公司按照其目前的股权结构进行分类处理，长安集团目前全资拥有的零部件公司全部并入到整合后的零部件公司，长安集团将总部拥有的合资公司以及大集体企业的股权移交给集团零部件公司，小集体仍作为独立法人，不并入到集团零部件公司。集团零部件公司将成为长安集团汽车事业部的一级供给商，全资拥有的零部件公司将取消法人资格，成为集团零部件公司的核心资产，合资零部件公司以及大集体零部件公司、小集体零部件公司可保存其目前的独立法人地位，但成为集团零部件公司的二、三级供给商。对现有零部件业务的构成进行全面评估，选择具有比较优势的产品作为核心业务进行培育，逐渐放弃非优势工程，对这些工程逐渐采用二、三级供给商的方式进行采购管理，逐渐将集团零部件公司培育成为具有全国竞争力的一级零部件供给商适当引进全球领先的零部件企业作为战略投资人进行合资业务单元构成整合建议16房地产业务板块的业务单元构成长安房地产开发有限公司和长安建设总公司整合后成立长安房地产开发建设总公司，为有限责任或股份有限公司型独立法人长安物业一、二公司并入房地产开发有限公司；建筑公司并入长安建设总公司长安建设监理公司作为一个相对独立的法人实体开展业务工程设计院在条件许可的状况下积极寻找合资方，尽快使其脱离房地产业务板块，而成为一个纯粹的财务投资项目，在条件成熟前仍归属于房地产事业部房地产业务板块将由三个独立的法人实体组成：长安房地产开发建设总公司、长安建设监理公司和长安工程设计院房地产开发建设总公司将逐渐成为一个专业的商品房投资开发公司长安工业园作为一个独立的投资项目交由房地产开发建设总公司进行整体管理开发1长安建设总公司2长安房地产开发有限公司3长安物业一、二公司4三产物业公司、长安物管办5长鑫、江陵、活力建筑公司7长安建设监理公司6长安工程设计院8长安工业园业务单元构成整合建议17民生物流公司的业务单元构成1长安民生物流2长安汽车发运公司〔储运处〕3运输一公司4运输二公司5RDC配送中心〔民生物流的一个部门〕以长安民生物流为主体，由其代行长安集团对物流业务的总体管理以及战略开展规划，应成为股份型的独立法人长安集团应尽快增加在长安民生物流的股权成为控股方，并尽快将其改建为股份，将长安汽车发运公司、运输一、二公司的资产注入到民生物流取消长安汽车发运公司、运输一、二公司的独立法人资格、成为长安民生物流公司的一个经营单位业务单元构成整合建议18IT公司的业务单元构成1长安IT公司建议以IT公司为主体扩张其业务，成为有限责任公司型的独立法人建议尽快在电子商务、微车制造行业寻找战略投资人，将IT公司逐渐改建为股份，主营业务为中国微车行业的网上零部件采购平台以及未来可能的整车销售平台，为未来成为上市公司做好准备业务单元构成整合建议19三产实业公司的业务单元构成1长安旅行社2长安宾馆、江陵宾馆3活力商贸公司4长安社会服务公司、江陵机电5出租租赁汽车公司7其它公司〔不含零部件、房地产、建筑和物业，但海汰物业仍保存在三产公司独立运作〕6泰宜公司、盛隆公司三产公司以管理为主，负责管理长安集团非主流和非新兴业务。现有的所有公司仍将保存独立法人资格，如为非独立法人的公司应尽快改建为有限责任公司形式的独立法人现有的公司将对股权结构进行调整，逐渐将长安集团的股权转让给公司的现有职工，使其逐渐成为职工控股型的有限责任公司业务单元构成整合建议20社会事业部的业务单元构成1第一、二职工医院2人才市场、职工幼儿园3第一、二、三小学4第一、二职工中学和大学社会事业部将成为一个管理型事业部，代替长安集团行使对目前非生产性和经营性业务的管理职能，其职能将逐步萎缩，剩下的房地产管理职能最终将移交集团总部积极加快与重庆市政府以及兵器工业总公司的沟通协调工作，逐渐将现有的事业部的所有单位移交给重庆市政府5群工一、二处，房管一、二处6业务单元构成整合建议公安等21C.目标组织结构模式下长安集团组织总体框架和根本职能

22C.1长安集团总体组织框架23长安集团组织形态从职能型向事业部制转变后，总部将主要承担规划、监督、控制与效劳职能，具体业务经营和控制由各业务单元自主决定定位的转移定位的表现规划效劳监控规划开展部财务管理部预算审计监察部综合管理部战略规划业务方案业务组合管理规划/业务计划/业务组合实施监控咨询/信息效劳财务控制融资会计法律对口联络技改协调档案效劳审计监察招、投标管理集中采购固定资产实物处置人力资源部人力资源规划管理资源配置工资/薪酬体系人事行政管理绩效考评部门职能经营和控制规划监控服务既有定位目标定位公司办信息文秘后勤等信息化建设机构改革24在管控模式上也必须逐步由侧重于日常操作管理转向以战略管理为主由操作管理模式向战略管理模式过渡总部下属企业下属企业下属企业下属企业总部下属企业下属企业下属企业下属企业规划监控服务总部下属

企业下属

企业下属

企业下属

企业协同

运作投资回报最大化资产价值不断提升企业可持续成长协同效应管理企业价值不断提升企业运作绩效提升短期目标达成对下属企业仅实施财务监控没有特定行业要求一切以投资回报为出发点下属企业高度独立通过预算和业务计划对企业进行管理有限行业覆盖下属企业独立运作集权管理，干预下属企业经营资源共享，技能共享单一行业集中发展财务管理投资组合管理法律/税收财务管理业务组合管理战略规划与控制财务管理战略规划与控制人力资源管理人力资源管理投资管理规范经营管理集团营销集团采购集团R&D既有管理模式目标管理模式财务管理战略管理操作管理管理目标总部核心职能运作特征25战略管理和操作管理相别离，是长安集团总部组织结构和职能分配设计的根本思路 长安集团组织机构设计的根本原那么在职能定位上，总部从传统的权力中心转向以规划、监督、控制和效劳为主；各业务板块是具体业务的直接经营和管理者在职能分配上：

总部保存四大类职能：

规划：新业务的拓展和规划、对各业务单元的业务开展方向和目标的总体规划。

控制：对各业务单元的经营方案和经营指标、财务预算、人事及薪酬政策、对外投资、资产管理等

方面的进行总体控制。

效劳：对各业务单元提供在品牌宣传、政府及社会资源、信息化建设、对外协调、行政后勤、社会

福利、法律等方面的效劳职能。

监督：对各业务单元行使财务审计、管理审计、业务监察、纪律监督等监督职能。

各业务单元：和该业务相关的具体运作职能，如销售、生产、采购、质量管理和研究开发等职能表达在业务流程上，总部主要负责战略管理、对外投资、总体预算制定、总体及各业务单元经营目标制定和重大经营决策等流程；日常业务运作流程大量表达在各业务板块的具体工作中，但凡涉及具体的业务经营和管理的一律放在各业务板块。26在此根底上，罗兰•贝格建议长安集团组织框架在总部包括六大业务部门和一个综合的党群部门，下辖八类业务板块长安集团总体组织框架图（目标结构）长安集团管理层规划发展部人力资源部财务管理部审计监察部综合管理部公司办公室党群部门军品公司人事薪酬指导委员会预算管理指导委员会战略规划指导委员会八类业务板块总部职能部门财务处人事行政处科技质量处生产协调及配套处销售处军品技术中心长安汽车股份公司零部件公司长安民生物流公司房地产业务板块IT公司三产实业公司社会事业部审计法律室经营计划室财务室整合办公室人事行政室财务室社会移交办公室群工一、二处房地产管理处经营管理室人事行政室对外合作室（重组办公室）财务室长安房地产开发建设总公司长安工程设计院长安建设监理公司按现有组织结构运行按现有组织结构运行科技质量部财务部经营发展部海外部技术中心行政人事部工程办采购部销售公司军品部27在集团管理层和总部职能部门、各业务板块之间还设立三个非常设的管理委员会，负责对集团人事薪酬、战略规划和年度预算等重大事项进行决策人事薪酬指导委员会审定集团〔包括各事业部〕总体人事开展规划和比例结构审定集团薪酬制度、事业部的薪酬指导意见，审定集团各职能部门和各事业部正、副领导的薪酬和任免审定对各事业部的年度考核指标战略规划指导委员会审定集团中、长期开展战略和规划审定集团年度总体生产、经营和投资方案预算管理指导委员会审定集团年度预算方案决定对年度预算方案的重大调整非常设管理委员会的作用28建议这三个非常设的管理委员会分别由集团分管人事、规划和财务的副总

裁牵头，并由他们负责组织相关部门提供建议方案和决策所需的根底材料 集团分管副总裁的职能非常设管理委员会由分管该类业务的集团副总裁牵头，集团所有高层领导、集团职能部门的负责人和各业务板块的负责人作为该委员会的成员参与决策讨论分管副总裁应直接参与分管职能部门的方案讨论并提供比较完整的建议方案供委员会决策相应的职能部门必须准确、完整地提供作为委员会决策依据的根底性材料或数据集团总裁对非常设委员会的决策结果负最终责任29集团总部管理层设计必须坚持一个根本原那么，即分管职能的领导与分管业务的领导相别离，形成两套独立的管控体系总部管理层设计的根本原那么从长远来看，集团总部只需设职能副总，但在过渡期可以考虑设少数分管业务的副总原那么上集团不设置负责具体业务板块管理的副总裁，业务管理由各业务单元总经理负责，分管职能的副总与分管业务的业务单元总经理不得相互交叉兼职，保持职能和业务两套独立的运作体系业务单元总经理主要负责对相应业务板块的全面管理，但在具体职能领域必须接受分管职能副总的统一管理和协调建议集团总部在过渡期结束后仅设人事、财务、规划和综合效劳〔综合管理部和总裁办〕四个副总裁30同是实行事业部制，由于各业务板块处于不同的开展阶段，其存在形式、法律地位、考核内容和授权程度会有明显差异差异化的管控方式事业部类型军品公司汽车股份公司零部件公司房地产业务板块民生物流公司IT公司三产实业公司社会福利事业部战略业务单元事业发展部事业发展部事业发展部管理型事业部管理型事业部独立法人独立法人独立法人非独立法人独立法人独立法人独立法人非独立法人模拟利润中心利润中心利润中心利润中心利润中心利润中心利润中心成本中心偏重财务控股战略控股战略控股战略控股战略控股战略控股偏重财务控股财务控制法律地位责任中心管控方式战略业务单元战略业务单元31集团主要通过控制战略资源和合理的职能分配、业务流程再造两种方式实施对各业务板块的控制，后一种方式将在C.2中进行详细说明对各业务板块的控制对战略资源的控制，这些资源主要包括：土地资源资金资源人力资源品牌资源公共关系资源知识产权资源档案信息资源物资设备资源通过合理的职能分配和业务流程再造进行控制，具体方式是：总部和各业务板块之间在具体职能分配上形成比较清晰的界定，做到既有明确的授权，又对彼此所承担的责任和义务划分的比较清楚在行使具体职能时，通过科学的流程设计明确四大关键要素，即：责任人、时间、节点、交付品32集团总部将强化对战略性资源的控制和管理，指导和监控这些资源在各业务板块经营中的具体运用集团资源的控制和管理土地资源集团统一管理、规划和调配，各业务板块开展所需的土地资源经集团批准前方可有权和有偿使用资金资源集团以内部借贷的方式通过结算中心负责资金的集中调度，各业务板块有权支配结算中心内所属的帐户资金人力资源集团负责总体人力资源规划和高级管理人员、核心技术人员的开展和管理，各业务板块在集团总体人事规划下自主决定人员招聘和使用，具体人事手续可委托集团人力资源本部办理品牌资源集团统一负责长安公司品牌推广和宣传工作，各业务板块负责具体产品的营销和推广宣传工作公共关系资源集团负责整体对外公共关系的建立、维护和协调，各业务板块的经营行为必须与集团总体公共关系政策保持一致知识产权资源集团负责知识产权的归档和法律保护工作，各业务板块有权充分利用其创造的知识产权扩大企业的价值信息档案资源集团统一负责信息化推进工作和集团综合档案管理；各业务板块的档案信息由股份公司档案馆负责管理，根据权限进行调阅物资设备资源集团统一负责工程设备工程的采购和大宗物资、设备的采购招、投标牵头，各业务板块负责合同的签订和采购的具体执行33长安集团将通过对股份公司董事会的有效控制，来实现集团总部对股份公司开展方向和重大经营活动的控制董事会管理层股东大会长安集团总部的控制措施维持控股股东的地位完善股东大会的重大事项监控程序明确规定股份公司的投资额度以及重大经营活动必须经股东大会审议通过，建立股东大会的办事机构集团总部的财务部以及规划开展部向集团股东代表提供相应的分析支持完善董事会的专门委员会，设立提名、战略、审计、薪酬与考核委员会明确董事会的授权，确定管理层的任免明确规定股份公司管理层的决策权限，投资额度，重大经营活动必须经董事会审议通过长安集团的董事通过集团总部的财务部以及规划开展部的咨询支持来影响股份公司的经营活动董事会规定管理层定期〔如按月〕提交所有相关财务分析报告，从而实现对股份公司日常经营活动的了解股东大会拥有对高级管理人员的最终任免权董事会拥有对高级管理人员的提名和建议权股份相关部门〔财务部，投资部等〕必须每月向前十名股东提交所有下管财务报表以及重大经营活动34在总部和各业务板块之间必须架构一条高效的信息流通渠道，确保集团对各业务板块进行动态监控信息流通渠道建设的根本方式资金信息：集团通过设立资金结算中心确保对各业务板块资金使用状况的监控；实施全面预算管理，各业务板块的月、季、年度财务报表必须及时提供给集团财务部；对各业务板块实行财务经理派驻制度，集团派驻的财务经理必须每月向集团财务部述职经营方案信息：各业务板块的开展规划、经营方案要及时、定期〔如每月〕报送集团相关部门审阅或者批准，股份公司开展规划和经营方案报送董事会和总经理批准，但是必须及时、定期报送集团相关部门，集团职能部门有对其经营方案信息的知情权。投资信息：各业务单元在其授权范围内的投资，必须报集团有关部门备案前方能执行，在其授权范围外的投资，报集团批准后执行，股份公司的任何对外投资，除了按照授权原那么，分别报送董事会、股东大会批准外，都应该向集团有关部门进行通报备案采购信息：大宗物资、设备和通用物资的采购牵头工作必须由集团统一负责，凡列入集团统一采购目录的，各业务板块不准私自组织采购固定资产处置信息：除一般日常办公设备外〔总额控制〕，集团所有固定资产的处置权统一由集团行使，股份公司实行总经理、董事会二级授权处理制度，但所有固定资产的处置信息，必须定期报送集团有关职能部门备案。35对土地、房产等资源的管理权限应进行清晰的界定土地批租：1、集团规划开展部负责集团土地批租工作，社会福利事业部负责对土地资源的实物管理2、所有集团土地资源实行有偿使用，即：或有偿出让，或作为资本注入3、土地批租以年度审批为主，对批准后划拨给各经营单位的土地，土地的实物管理转交给具体的使用单位廉租房的管理：仍保存在由房地产一、二处整合后的房地产管理处，其职能归属社会福利事业部门面房管理：仍保存在今后的三产公司BACKUP36C.2总部根本职能描述37集团总部根本职能设计的重点是强调对各业务板块人、财、物的宏观管理和监控，具体业务经营和开展由各业务板块自主决策总裁副总裁规划开展部财务管理部审计监察部综合管理部战略规划工程筹划预算/分析资产管理离任审计制度审计能源采购/分配人力资源部会计管理薪酬制定绩效考评人事行政员工培训资产审计物资管理固定资产实物处置总裁办结算中心档案馆行政/效能监察党群工作文秘信访和接待信息中心财务审计投资管理年度方案制定编制管理对口协调后勤管理经营分析企业管理法律事务38C.2.1规划开展部根本职能39规划开展部的主要职能是制定集团中、长期开展规划，进行投资管理和总体经济运营分析规划开展部经营管理制定集团年度

生产/经营方案下属各事业部

经营考核指标制定经济运行统计和分析综合统计分析使命忠实表述高层对公司愿景的解释公司高层领导制订整体战略的参谋确保部门战略与公司战略相一致监控具体战略的实施，测评业务战略实施结果主要职能战略管理职能：规划制定、业务组合制定、竞争环境信息收集和分析、新产业筹划经营管理职能：负责集团经营方案制定、经营指标测算、经济运行统计和分析投资管理职能：总体投资方案、规划工程的审批、投资工程运行效果的分析投资管理制定集团总体投资方案投资管理〔包括固定资产投资和对外投资〕集团投资工程运营情况分析新投资工程的审批下属各事业部的投资工程的管理规划工程的审批战略管理制定集团战略规划制定集团业务组合外部竞争环境消息收集和分析情报收集和调研新兴产业和新工程的筹划40在根本职能分配上，对业务部门运营成功具有决定意义的职能将全部下放，总部主要承担对于企业总体管理而言是必须的核心职能—开展方案部开展方案部目前的主要职能目前职能在未来组织中的分配安排规划开展部综合方案处—经济责任考核室—其它职能

开展规划处—招、投标牵头—其它职能

综合管理部

人力资源部41规划开展部新增职能原科技委的土地规划、建设规划和集团科技开展规划职能划归规划开展部行使原办公室的工程筹划职能移交规划开展部行使进一步强化其对集团所属各项投资业务的分析、跟踪、评估等职能，并需定期向领导提供分析报告42规划开展部职能在集团总部和事业部之间的划分集团总部下属事业部经营战略投资管理集团总体战略跨业务板块间的协调各业务板块内的业务经营战略和规划用地管理集团所属的所有土地资源调配没有土地资源的调配权利〔已经集团批准划拨给各业务板块的土地可自行使用，但需知会集团有关部门〕制定总体经营方案,并对各业务板块下达年度主要经营和考核指标根据集团总体经营方案制定具体的业务开展方案年度经营方案列入集团固定资产投资方案的工程实行分级管理〔股份公司经董事会批准后自主执行〕对外投资一律由集团负责〔股份公司经董事会批准后可自主执行〕在管理权限内进行固定资产的投资〔集团规定其全年总的额度〕43C.2.2财务管理部根本职能44实行全面预算管理和资金的集中调度是财务管理部的核心职能，在具体运作中通过向各业务板块派驻财务经理进一步强化了该项职能财务管理部预算/分析会计管理年度、季度和月度经营方案分析预算制定预算细化和平衡预算控制预算调整预算执行情况分析制定集团财务政策本钱、费用核算价格管理往来帐务处理现金流管理会计档案管理编制财务报表集团固定资产管理〔价值形态〕资金的动态监控资金使用的平衡融资方案的制定和执行使命及时准确地反映和分析公司的运营状况为公司提供全面的会计及财务指导及效劳控制公司的财务风险满足公司未来开展的资金需求标准公司整体财务纪律主要职能预算制定会计核算财务分析与控制资金、资产管理结算中心45在根本职能分配上，对业务部门运营成功具有决定意义的职能将全部下放，总部主要承担对于企业总体管理而言是必须的核心职能—财务管理部财务部目前的主要职能目前职能在未来组织中的分配安排财务管理部财会处

投资处财务结算中心

46财务管理部新增职能强化预算职能，在集团内推行全面预算管控向各业务板块派驻财务经理强化对二级单位的财务监控增加了集团资金结算中心对各业务板块资金使用状况的监控职能47财务管理部职能在集团总部和事业部之间的划分集团总部下属事业部预算调整资产处置制定总体和各业务板块的年度预算〔主要确定大的科目的预算比例结构〕各业务板块的年度大科目的预算调整，需经集团批准在集团允许的范围内进行二级科目预算的调整〔股份公司如对一级科目进行调整，需经董事会批准〕负责所有固定资产的价值处置在授权额度内负责一般办公设备的处置负责集团物资和能源采购价格需招标的采购价格执行财务部门的价格管理规定价格管理信用、实物担保贷款负责所有信用和实物担保贷款不允许进行信用、实物担保贷款〔股份公司按上市公司规定办〕集团监控下属事业部的帐务和帐号情况向各事业部派驻财务经理制定集团总体财务管理制度认真执行集团财务纪律，接受上级职能部门的检查和监督制定各业务板块内部的财务制度实施具体方法或细那么财务制度48C.2.3人力资源部根本职能49人力资源部将从繁琐的日常人事行政事务中摆脱出来，站在集团总体战略的高度制定全面的人事开展规划、薪酬考评体系和员工培训方案人力资源部使命调整人力资源的配置规模及结构、技能水平及结构以符合公司开展战略的需要调整个人及团体行为特征，以适应公司运作内、外部环境的变化，创造一个良好的气氛，鼓励员工与公司共同开展调整人事本钱的投入水平及方式，提高资源投入的效益，在提高员工积极性的同时，保持竞争优势主要职能制定集团的总体薪酬结构和控制各事业部的工资总额对集团总部人员和各事业部的正、副领导进行考核制定集团总体培训方案并组织实施制定集团总体用人方案，负责审批各事业部定岗定编方案薪酬管理绩效考评人事行政员工培训薪酬政策薪酬方案薪酬管理方法制定绩效考核指标组织考评制定奖惩制度人事调动人事档案管理人员招聘管理人事政策制定制定培训方案组织开展培训培训效果评估编制管理制定总体人事开展规划制定总部定岗定编规定各事业部的编制总数审批各事业部定岗定编方案50在根本职能分配上，对业务部门运营成功具有决定意义的职能将全部下放，总部主要承担对于企业总体管理而言是必须的核心职能—人力资源部人力资源部目前的主要职能目前职能在未来组织中的分配安排人事处

人力资源部劳开工资处教育培训中心

51人力资源部新增职能强化对集团各业务板块人员的培训职能，各业务单位的培训由集团统一组织新增牵头组织规划、财务部门行使对各业务板块的经济责任考核职能，原方案部经济考核办公室划归人力资源部强化对各业务板块的人事行政效劳职能，如以前是由总部统一招聘人员和办理手续，分配给各业务单元使用，以后那么是各业务单元按照业务开展需要和总部下达的用人方案自行决定人员招聘、委托集团总部办理手续〔股份公司可率先进行用工制度改革，所属员工与股份公司签订合同〕52人力资源部职能在集团总部和事业部之间的划分薪酬政策绩效考评集团总体薪酬政策和结构的制定对下属事业部的工资实行总额控制〔主要指岗位工资的控制〕，绩效工资仅根据各业务板块的性质分别确定与销售和利润的比例在集团总的薪酬政策下可对岗位工资和绩效工资进行二次分配制定集团总体人事/业绩考核标准考评总部所有人员、业务板块主要负责人负责所有高级技术职称的评定考评正、副领导以下的人员集团所有人员中级、中级以下技术职称的评定总部职能部门人员的进、出管理各业务板块正、副领导的任免制定总体用人方案和用人标准在总部用人方案指导下有权决定正、副领导以下人员的使用和任免人事管理集团总部下属事业部负责制定集团总体培训方案对集团所有中/高层人员的培训进行统一规划根据集团总体培训方案制定细化的培训方案并执行〔除中、高层人员〕培训负责集团总部的定岗定编规定各业务板块的编制总数审批各业务板块的定岗定编方案负责各业务板块内具体的定岗定编工作总体定岗定编方案报集团审批定岗定编53人力资源部将负责组织各业务单元的总体经营状况的考核以及关键管理人员的个人业绩作出最终评价规划发展部提供月度及年度的各业务单元财务分析报告

财务管理部各业务单元的整体经营状况分析报告，并根据年度或月度经营指标提出评估意见根据月度或年度的考核指标对关键管理人员的个人业绩作出评估意见根据规划发展部以及财务管理部提供的分析报告，按照规定的经营责任书，对各业务单元做出相应的最终考核决定以及处理措施根据规划发展部以及财务管理部提供的分析报告，按照规定的经营责任书，对各业务单元的关键管理人员的个人业绩作出最终评价，以及处理措施，并向董事会人事薪酬管理委员会提出升职、免职的建议

人力资源部54对中干的任免必须打破集团任免和业务单元自主任免的界限，以岗位而非特定的人本身决定中干的待遇集团人事部门负责各业务板块总体干部配置方案和比例结构、中干总的数量以及制定中干的任职资格和标准集团总部首先必须打破集团任免和业务单元自主任免的界限，凡被任命为中干的应该享受同等的待遇；建议长安集团不应该区分上总裁办公会和不上总裁办公会的中干，人力资源部门应该在现有中干的根底上压缩规模，统一待遇岗位决定中干应享受的待遇，不管是谁，在哪一个岗位上就应该享受这个岗位的待遇，一旦离开该岗位后原有待遇就不再保存，任职新的岗位后将享受新的岗位待遇在中干任免权限上，除各业务板块的财务、销售、人事、配套和核心技术岗位的正职外〔股份公司在过渡期按此执行，以后可自主决定对该职位的任免〕，其余的中干任免由业务单元自主决定，集团人事部门对任免权限应有明确的规定和管理流程中干任免的变革建议55C.2.4审计监察部根本职能56审计监察部原有职能根本保存的同时，着重应增强其预防相关部门出现各类经济问题的能力审计监察部行政/效能监察经济责任审计资产审计财务审计对集团总部及下属各事业部员工经济问题的调查和处理对集团及下属各事业部中/高层干部的离任审计经济责任审计制度审计基建工程决算审计价格审计固定资产产权变更审计财务纪律审计财务内容审计市场巡查外部审计接洽使命监督各部门及党政领导干部经营管理活动符合法规和公司的管理规定按照监督、纠错、溯源、处分的原那么开展审计工作保证各项经营活动符合法律法规要求主要职能违纪查处法律、知识产权事务营收稽核/财务审计/专项审计/工程审计/其它审计内部控制审计/审计调查法律事务合同审查专利、知识产权保护法律诉讼法制宣传和教育57在根本职能分配上，对业务部门运营成功具有决定意义的职能将全部下放，总部主要承担对于企业总体管理而言是必须的核心职能—审计监察部审计监察部目前的主要职能目前职能在未来组织中的分配安排审计监察部审计处

监察处法律事务处审价办

58审计监察部新增职能新增制度审计的职能新增内部控制审计的职能强化经济责任审计的职能59审计监察部职能在集团总部和事业部之间的划分集团总部下属事业部法律/知识产权事务离任审计负责集团法律和知识产权事务协助总部做好相关产品的知识产权维权事务负责总部人员和各业务板块中层及中层以上人员的离任审计由各业务板块的财务部门负责各自中层以下人员的离任检查负责集团内部所有基建工程的决算审计负责集团内资产、财务和价格的事中、后审计采用招、投标价格审计配合集团审监和财务部门做好价格审计基建工程/价格审计市场监督负责对集团总部、各业务板块的监察、审计由各业务板块的财务部门负责其下属分/子公司的日常监督管控60C.2.5综合管理部根本职能61综合管理部的重要使命是通过发挥集团统一采购的协同效应有效降低运营本钱，并代表集团负责对外协调和联络综合管理部使命集团的协调及综合效劳机构为业务部门提供良好的后勤保障代表集团与外部的政府和相关部门进行沟通主要职能物资/能源购置和分配招、投标的牵头固定资产的实物处置档案管理外部协调物资管理能源协调固定资产处置档案管理对口协调负责集团大宗物资、设备采购的招、投标牵头招、投标牵头负责能源的统一购置对集团总部及下属各业务板块按需进行能源的分配固定资产的实物处置重要文件的存放，归档为集团职能部门和各业务板块提供档案查询档案馆代表集团与外部政府机关和相关部门进行业务协调和接待工作内部沟通和协调

工程建设协调62设计综合管理部的原那么是发挥总部对各业务板块的协同效应和负责对政府、社会及相关行业协会的统一对口协调作用综合管理部职能的主要来源主要职能在目前组织中的分配开展方案部物资管理

能源的采购牵头固定资产的实物处置对外对口协调档案管理招、投标牵头制造部

科技委

工程建设工程的协调〔除股份公司〕工程办质量部后工部军品部

63综合管理部职能在集团总部和事业部之间的划分集团总部下属事业部招、投标牵头能源协调固定资产处置物资管理负责协调水电气汽的采购、分配和平衡各业务板块制定和上报水电气汽的需求方案负责集团大宗物资、设备采购的招、投标牵头各业务板块制定和上报采购的需求方案，并负责独立签订和执行采购合同负责集团〔不含股份公司〕所有固定资产的实物处置〔一般办公设备除外〕各业务板块制定和上报固定资产的处置申请，有权处置一般办公设备〔股份公司按董事会规定执行〕负责牵头和协调，决策由招、投标小组决定各业务板块参与招、投标的整个过程，行使小组成员的表决权档案情报所有档案和情报归总集团档案馆〔实物保管+行政管理〕各业务板块可以按档案秘级和属性进行档案和情报的查询64综合管理部负责对集团范围内非金属/金属材料和通用设备的采购实行集中、统一管理集团范围内非金属/金属材料和通用设备〔指列入总部采购目录的〕的采购由总部实行集中、统一管理纳入集中采购的业务部门负责定时向总部综合管理本部上报采购需求方案，由综合管理本部汇总后形成总体采购方案综合管理本部牵头负责根据总体采购方案与供货商进行统一谈判，确定价格，具体采购合同签订和采购执行由业务板块自主操作综合管理本部定期会同总部的财务、审计部门对供货商进行评估、筛选和确定目标结构下物资采购的实施建议65目前工程办的职能在其它业务板块的具体操作可通过以下途径解决在集团设置工程建设协调职能，统一委托股份公司工程办负责具体操作，各业务板块与股份公司工程办签订委托合同，实行内部结算；待各业务板块成立法人实体或管理条件成熟后，再撤销该职能，由各业务板块自主运作在过渡期间，除股份公司外的各业务板块根据自身工程需要组建临时工程团队，在集团工程建设协调部门配合下共同推进工程的实施，待工程结束后该团队也自行解散66在目标结构中，属于各业务单元专有的对外协调工作自行负责，和各事业部均相关的对外协调由总部承担，并负责向各业务单元提供支持原那么上保存在总部的职能部门将继续承担其相应的对口协调职能，这些职能主要包括：开展方案部对应的规划统计考核、财务部对应的工商税务证券、人力资源部对应的教育培训和劳动人事、审计监察部对应的审计监察法律等国家、地方政府和行业协会及社会有关机构对于其它的对外协调职能，采取如下原那么：主要和汽车业务相关的对外协调由股份公司自行承担，主要和军品业务相关的对外协调由军品公司负责，即属于各业务板块自身独有的对外协调由他们自己负责，总部综合管理对口协调部门可以代表一级法人提供相应的支持。档案局一拆为三，股份负责民品，军品负责军品，总部负责总部和其他业务单元的档案管理和各业务单元均相关的对外协调职能〔如生产平安、防汛防洪、环保、工业卫生、防疫、电力、水务、消防、交通等〕由总部综合管理部对口协调部门承担后工部对口的医疗改革、房改、卫生防疫部门、药监部门、计生、爱国卫生、国土和规划部门、房地产管理部门等由社会事业部承担原后工部承担的希望工程、扶贫和法轮功宣传教育的职能将由集团党委宣传部和团委承担在目标架构中，政府、行业和社会机构的对口协调建议〔1+X的模式〕67C.2.6公司办公室根本职能68公司办在保持其原有行政职能的同时，在职能配备上将重点强化其品牌推广、筹划和信息化推进功能公司办使命提供高效的日常行政、后勤、物业及文秘效劳保证公司有良好的公众形象以及与政府良好的关系保证公司信息系统的先进、平安与稳定主要职能负责为管理层提供文秘效劳/行政后勤效劳负责集团综合调研工作负责集团信息化工作负责集团机构改革、体制创新和制度建设接待信访企业管理信息及IT文秘效劳信访、保密工作对外接待内部对口协调车队管理集团总部物业管理的牵头和协调企业管理企业制度改革信息化建设规划的制定信息化平台的建设和维护管理软、硬件设备的更新和维修管理集团统一标准制定的协调〔与ERP结合起来〕文秘效劳领导交办的工作69在根本职能分配上，对业务部门运营成功具有决定意义的职能将全部下放，总部主要承担对于企业总体管理而言是必须的核心职能—集团办公室办公室目前的主要职能目前职能在未来组织中的分配安排信访保密接待处

规划开展部秘书处

企业筹划信息处-筹划室-情报室-信息室-企管室集团公司办

信息处

集团公司办企管处

70公司办新增职能新增信息化建设和推广职能〔结合ERP工程的实施〕，科技委IT处划归公司办，并新增加信息集成、数据规划等职能新增集团标准化工作的牵头职能，由信息处负责具体牵头工作新增加关于总部的档案管理职能新增加企改室，主要负责牵头推进企业改革和改制的工作，企改室和企管室共同组成企业管理处原企业信息筹划处信息室划拨给信息处，信息处内新增数据规划室，情报调研室、筹划室划给规划开展部战略管理处71公司办职能在集团总部和事业部之间的划分集团总部下属事业部企业管理信息调研负责集团总体机构改革和职责设计负责业务单元内部机构建设负责整个集团范围内信息化平台的规划和建设集团统一标准和代码的编制牵头协助集团做好信息化建设的配套工作和统一标准的制定工作信息化建设负责牵头进行集团重要课题的调研工作开展业务单元的专项调研活动和配合集团做好重要课题的调研工作规章制度建设负责集团总体规章制度的制定和执行监控负责制定各业务板块的内部规章制度执行集团总体规章制度72另外，对现有的党群部门职能作两点调整，一是干部管理，二是品牌管理干部管理对集团的干部管理包括党务管理和行政管理集团党委组织部负责对党务干部的任免和考核，集团人力资源部负责对行政干部的任免和考核在集团形成对干部的党务管理和行政管理两条垂直的管控体系品牌和公共关系管理长安集团企业文化中心的主业职能是负责集团总体形象宣传、公共关系管理和品牌管理，

是集团企业文化建设和对外宣传的主要责任机构长安集团企业文化中心与集团党委宣传部合并，形成两块牌子、一套班子；其中品牌管理

和公共关系管理两项职能合并后成立品牌公关处，与原宣传部的处级单位同级改革后的党委宣传部（又称企业文化中心）的机构包括品牌公关处和现有的其它部门73长安集团原有的集团形象宣传、品牌管理和公共关系管理的职能相对分散，罗兰贝格建议以党委宣传部为载体，成立企业文化中心进行职能整合总裁办：

集团公共关系总裁办：企业形象宣传筹划党委宣传部：品牌管理党委宣传部：企业形象推广党委宣传部：集团公共关系企业文化中心集中统一的品牌管理集中统一的公共关系管理集中统一的企业形象宣传筹划集中统一的企业形象推广74企业文化中心作为一个行政部门，将集团形象宣传、公共关系和品牌管理三大重要职能融为一体，与现在的党委宣传部合在一起，形成两块牌子、一套班子长安集团企业文化中心的主业职能是负责集团总体形象宣传、公共关系管理和品牌管理，是集团企业文化建设和对外宣传的主要责任机构长安集团企业文化中心与集团党委宣传部合并，形成两块牌子、一套班子；其中品牌管理和公共关系管理两项职能合并后成立品牌公关处，与原宣传部的处级单位同级改革后的党委宣传部〔又称企业文化中心〕的机构包括品牌公关处、办公室、长安报社、长安电视台企业文化中心的职责75随着对行政机构的调整，集团总部的根本使命也在发生转化，为了更好的效劳于企业，罗兰贝格建议在保存根本职能的同时，进行机构精简，适当压缩人员编制仍然保持目前党委组织部、宣传部、纪委、工会和团委等机构建议对部内的职能进行职能归并，建立假设干核心职能岗位，从而有效的减少人员编制，使党群部门运作更为流畅有效。我们将在下一阶段定岗定编设计中进行该项工作在党群部门的工作人员中，明确专职党务干部、工会干部、团委干部的编制，其它人员一律转为行政编制。党群系统机构调整建议76调整后的长安集团总部组织机构与现状相比在部门设置上有较大变化特点描述原制造部、两个技术中心、质量部〔与科技委职能整合〕、海外部、军品部和工程办的职能经分解整合后下放至相应的事业部原人力部、审监部、财务部留在总部，成为人力资源部、财务管理部、审计监察部总裁办整体保存，新增信息化建设、集团公关和品牌推广职能新增综合管理部，负责集团通用物资和原材料的采购、能源的采购和分配、固定资产的实物处置、招投标牵头和综合对口协调原开展方案部经职能整合后成为集团规划开展部原党群部门根本保存，对其中的极少局部职能进行调整原后工部转型为社会事业部长安集团总部现状工程办公司办审监部人力部计划部海外部后工部财务部质量部制造部技术中心科技委军品中心军品部党群部门长安集团目标组织结构规划发展部财务管理部人力资源部审计监察部综合管理部总裁办党群部门77C.3各业务板块根本职能描述78根据所赋予的重要使命和业务性质的不同确定了对八类业务板块差异化的部门设置和根本职能配置军品公司长安汽车股份公司财务处人事行政处科技质量处生产协调及配套处销售处军品技术中心零部件公司长安民生物流公司房地产业务板块IT公司三产实业公司社会事业部审计法律室经营方案室财务室整合办公室人事行政室财务室社会移交办公室群工一、二处房地产管理处经营管理室人事行政室对外合作室〔重组办公室〕财务室长安房地产开发建设总公司长安工程设计院长安建设监理公司按现有组织结构运行按现有组织结构运行科技质量部财务部经营开展部海外部技术中心行政人事部工程办采购部销售公司集团管理层79汽车股份公司组织结构框架图建议〔目标结构〕使命负责长安集团在微车、卡车、客车业务领域的整体开展战略推进长安集团在微车、卡车、客车业务领域的整合维持并提升长安集团在中国汽车市场的市场份额以及整体竞争能力为长安集团提供稳定的现金流以及主要利润来源设计思想作为一个公开上市的公司，其部门设置和职能配备应比较完整科技委下放至事业部的职能与原总部质量部的根本职能整合后成立科技质量部标准化牵头工作有总裁办信息处负责成立经营管理部，负责股份公司的投资管理和综合方案工作制造部与工厂的职能整合后下放到工厂，但在过渡期仍放在股份公司管理层长安汽车股份公司质量控制质量体系的建立科技开展规划科技工程管理标准化制定外事接待商务谈判海外市场开展规划科技质量部

预算制定和执行会计管理经营审计财务部海外部行政人事部技术中心后勤管理行政效劳对外协调人事行政/考评薪酬结构/鼓励机制新品规划/开发/推广工艺开发日常技术问题的解决工程办在建工程的实施、监控和转固销售公司销售方案制定销售执行销售管理市场推广经营分析和预测经营投资部投资管理年度经营方案制定经济分析采购部采购定点采购定量采购配套协调80军品公司组织结构框架图建议〔目标结构〕使命保持长安集团在军队采购中的主要供给商的地位控制生产以及经营本钱，成为长安集团一个主要的利润来源设计思想建立独立的财务处，财务负责人由集团派驻完成军品公司内部职能的整合，逐步弱化一、二工厂的管理职能，在军品公司层面形成比较完整的管理体系销售处主要职能是销售筹划，同时强化对军方的沟通和订单的争取军品公司财务处军品技术中心科技质量处生产协调及配套处人事行政处销售处预算编制预算执行和控制财务分析日常会计管理军品的开发和研究日常工艺/技术/生产问题的解决质量管理和控制质量体系的建立科技工程管理军品标准化制定供给商体系的建立和控制生产管理和协调在建工程的管理协调人事行政管理事业部内的薪酬结构制定绩效考评军品销售管理和销售筹划与军方的联络协调81军品业务作为政策性业务存在一定的不稳定性，罗兰贝格建议长安集团重新考虑对军品公司的总体业绩考核方式目前一、二工厂都有大量的零配件生产业务，可以用来弥补军品业务不足时候的工作量，如果零配件逐步被剥离出去，转移给社会其它零配件加工企业或者进入零配件集团，军品公司的业绩则将主要取决于军品，而军品有一定的不稳定性，一旦发生波动，将严重影响军品公司的经营，出现亏损，员工个人收益和军品公司收益都将受到较大的影响主要担心一、二工厂的零配件实际上是三种处理方式：-一部分没有竞争力、生产成本明显偏高的零配件转移给社会上其它在成本上更有竞争力的企业生产-一部分零配件（如后桥、变速器总成）可以成车间建制的剥离到零配件集团-可以用军品专机设备进行加工生产的零配件，仍然保留在军品公司，提高设备利用率和开工率剥离零配件业务的同时，相应的人员、资产和设备肯定要剥离，所以军品公司的人员费用、设备折旧等成本肯定比现在要低对于军品这种政策性业务，很难完全以利润为指标进行考核，我们可以借鉴国外某些国防企业的考核方式：

-测算出军品公司的盈亏平衡点，根据全年订单情况，下达利润指标或者是补贴（内部借贷）指标，在扣

除利润或者补贴后，唯一目标是盈亏持平

-公司员工总体收入水平50%为由集团核定的固定工资，以确保员工的稳定性，50%和军品效益挂钩。解决措施82零部件公司组织结构框架图建议〔整合期间〕零部件公司审计法律室经营计划室财务室整合办公室使命迅速整合现有的零部件业务，提升核心竞争能力积极寻求与国际著名零部件制造商的合作成为中国领先的零部件供给商设计思想零部件公司的整合需要花费相当一段时间，所以我们主要提出其在整合期间的组织结构框架由于整合过程中涉及大量资产处理，需要设立专门的审计和法律部门〔该职能可由集团审计监察部代行使〕整合办公室专门负责推进集团内各零部件公司间的整合

资产审计财务审计法律事务

制定总体经营指标目标考核业务运营分析整合建议

会计核算预算制定和控制整合的财务分析和控制

制定整合方案整合方案执行整合过程控制83房地产业务板块组织结构框架图建议房地产业务板块长安房地产开发建设总公司长安工程设计院长安建设监理公司使命有效利用长安集团现有的土地资源，为长安集团提供新的利润来源形成一个具有持续开发能力的房地产开发公司设计思想房地产业务板块是一个管理型事业部，由于下属三个独立法人实体在法律上不能合并成为一个独立的法人实体该分管领导同时兼任开发建设总公司的总经理，并在业务上统管设计院和监理公司在条件成熟时，可将设计院和监理公司转向完全社会化经营84鉴于长安集团目前丰富的土地资源以及房地产开发业的核心成功要素，罗兰

贝格建议长安房地产公司定位为重庆地区领先的地产开发商与国内领先的房地产开发商合作开发长安集团目前的房地产开发业务具有大量优质的土地资源缺乏开发经验以及管理人员房产开发的利润远高于地产开发房地产开发商一小局部土地出让获得一定的开发资金与领先的房地产开发商进行工程合作，进行滚动开发成为重庆地区领先的地产开发商充分利用现有的土地资源，选择适宜的时机逐步出售，获得土地增值收益85长安民生物流公司组织结构框架图建议长安民生物流公司总体组织结构框架按现有模式运行，随其业务开展需要再作进一步的调整使命提升长安集团物流业务的核心竞争能力，成为中国物流领域的领先公司成为长安集团未来的主要利润来源之一设计思想民生物流将力争作大，作强，成为长安集团未来新的经济增长点民生物流的业务范围，可以先依托长安集团的内部业务，逐步扩展到外部企业，尽快成长为全国的物流巨头集团应在业务上给予大力支持长安民生物流公司86长安IT公司组织结构框架图建议长安IT公司总体组织结构框架按现有模式运行，随其业务开展需要再作进一步的调整长安IT公司使命提升长安IT核心竞争力，短期内主要效劳集团内部的需要，从中，长期看，IT公司将力争成为提升集团整体信息化水平的领头羊和中坚力量设计思想长安IT公司要加强核心能力，逐步具备为集团ERP工程和其他信息化产业提供维护/支持工作的能力着眼于为集团信息化提供增值效劳业务可考虑长安集团未来电子商务平台的建设87三产实业公司组织结构框架图建议〔重组期间〕三产实业公司经营管理室人事行政室财务室对外合作室（重组办公室）使命寻找有效方式以及时机使长安集团逐渐退出该类业务设计思想由于传统产业将逐步从集团业务中剥离出去，所以其总体组织结构框架中专门设立对外合作处，用于对经剥离后剩下的三产业务进行重组重组的目的是将其彻底推向社会，长安集团可以将主要精力放在推进其核心、战略和新兴业务开展上

经营指标制定经营状况分析

重组建议

人事行政管理绩效考核

薪酬分配

会计核算预算制定和控制

重组的财务分析和控制

制定重组方案实施重组方案

重组过程协调88社会事业部组织结构框架图建议〔整合期间〕社会事业部财务室人事行政室社会移交办公室群工一、二处房地产管理处使命控制社会福利各类业务的运营本钱，尽快将该类业务移交给重庆市政府或社会设计思想社会事业部是一个本钱中心，需要设立财务室进行费用控制和预算制定该事业部的主要使命就是将其辖下的医院、学校、幼儿园、退管等职能社会化，逐步移交给政府或社会，所以需要设立一个社会移交办公室，专门处理该项业务原房管一、二处合并成房地产管理处，行使其原有职能〔集团已划拨给房产开发公司的土地由开发公司负责实物管理〕会计核算预算制定本钱控制

人事行政管理人事考评人事政策执行

产权界定制定移交方案移交谈判移交执行

计生工作退管工作医疗改革其它协调工作

房地产管理职工住房管理和分配

过户手续办理房改89物资管理处消防一队、消防二队固定资产的处置—业务授权范围内—业务授权范围外

在根本职能分配上，对业务部门运营成功具有决定意义的职能将全部下放，总部主要承担对于企业总体管理而言是必须的核心职能—制造部制造部目前的主要职能目前职能在未来组织中的分配安排生产管理处综合管理部汽车股份公司工厂机动技安处—对外协调、能源采购

牵头—其它职能军品公司军品部其它业务部门

汽车股份公司行政人事部90质量管理处

配套体系管理处

质量检查处

质量评价处

在根本职能分配上，对业务部门运营成功具有决定意义的职能将全部下放，总部主要承担对于企业总体管理而言是必须的核心职能—质量部质量部目前的主要职能目前职能在未来组织中的分配安排通用质量标准体系的制定—牵头协调—其它职能综合管理本部汽车股份公司科技质量部军品公司军品部零部件公司经营方案室

汽车股份公司采购部汽车股份公司三、四工厂

91在根本职能分配上，对业务部门运营成功具有决定意义的职能将全部下放，总部主要承担对于企业总体管理而言是必须的核心职能—技术中心技术中心目前的主要职能目前职能在未来组织中的分配安排军品技术中心的全部职能汽车股份公司技术中心军品公司技术中心

汽车技术中心的全部职能

92在根本职能分配上，对业务部门运营成功具有决定意义的职能将全部下放，总部主要承担对于企业总体管理而言是必须的核心职能—军品部军品部目前的主要职能目前职能在未来组织中的分配安排军品部的全部职能军品公司军品部

93在根本职能分配上，对业务部门运营成功具有决定意义的职能将全部下放，总部主要承担对于企业总体管理而言是必须的核心职能—工程办工程建设管理办公室目前的主要职能目前职能在未来组织中的分配安排工程办的全部职能〔针对股份公司〕汽车股份公司工程办

工程管理协调职能〔非股份公司〕综合管理部

工程管理协调职能〔军品公司〕军品公司军品部

94在根本职能分配上，对业务部门运营成功具有决定意义的职能将全部下放，总部主要承担对于企业总体管理而言是必须的核心职能—后工部后工部目前的主要职能目前职能在未来组织中的分配安排后工部的全部职能

社会事业部95技术规划处-用地规划、区域建

设规划和集团技术规划协调-其它职能

在根本职能分配上，对业务部门运营成功具有决定意义的职能将全部下放，总部主要承担对于企业总体管理而言是必须的核心职能—科技委科技委目前的主要职能目前职能在未来组织中的分配安排档案馆

规划开展部综合管理部总裁办公室科技管理处-高级技术职称评审-其它职能

股份公司科技质量部军品公司军品部人力资源部信息技术处

对外相关部门的协调

汽车股份公司技术中心军品公司技术中心标准化所的职能-牵头协调-其它职能

96在根本职能分配上，对业务部门运营成功具有决定意义的职能将全部下放，总部主要承担对于企业总体管理而言是必须的核心职能—海外部海外部目前的主要职能目前职能在未来组织中的分配安排汽车股份公司海外部目前的全部职能

97D.组织变革的过渡方案及实施步骤

98D.1过渡方案下长安的总体组织结构框架

99长安组织结构调整的目标结构：罗兰•贝格建议长安集团组织框架在总部包括六大业务部门和一个综合的党群部门，下辖八类业务板块长安集团总体组织框架图（目标结构）长安集团管理层规划发展部人力资源部财务管理部审计监察部综合管理部公司办公室党群部门军品公司人事薪酬指导委员会预算管理指导委员会战略规划指导委员会八类业务板块总部职能部门财务处人事行政处科技质量处生产协调及配套处销售处军品技术中心长安汽车股份公司零部件公司长安民生物流公司房地产业务板块IT公司三产实业公司社会事业部审计法律室经营计划室财务室整合办公室人事行政室财务室社会移交办公室群工一、二处房地产管理处经营管理室人事行政室对外合作室（重组办公室）财务室长安房地产开发建设总公司长安工程设计院长安建设监理公司按现有组织结构运行按现有组织结构运行科技质量部财务部经营发展部海外部技术中心行政人事部工程办采购部销售公司军品部100长安从现状向目标组织结构调整的过程中，罗兰贝格认为把握以下原那么对长安来讲至关重要过渡尽可能平稳，对原有职能体系的业务运作的影响尽可能小尽量防止部门设置过多带来的人力本钱和运作本钱的上升新增加的职能或者部门，尽可能考虑到长安人力资源的承受状况，即新的职能部门设置虽然好，但也要考虑现实条件中能否找到足够数量和够素质的人员去承担相应的工作尽可能发挥原有职能部门的本钱和资源协同效应业务单元的职能、权力体系的建立节奏和集团控制体系的建立节奏要相匹配设置合理的过渡模式即能满足上述原那么的要求，又能有效的往目标模式推进，而且过渡模式和目标模式之间的距离应该是改革幅度较小，长安可以承受和操作的。组织结构调整的原那么101罗兰贝格从以下角度出发，设计了长安的组织结构调整的过渡模式尽可能保持原有职能部门运作的完整性尽可能发挥原有职能体系在资源和本钱上的协同效应尽可能和目标模式接近，有利于平稳过渡新的职能和部门设置的规模和内容，尽可能吻合长安的人力资源现状在原有控制体系平稳变革的根底上，对各业务单元进行逐步放权组织结构调整的过渡模式102长安组织结构调整的过渡模式：主要以目标模式为总体根底，进行局部调整，保持长安原有职能体系运作的流畅性和完整性长安集团总体组织框架图〔过渡期操作〕长安集团管理层军品公司人事薪酬指导委员会预算管理指导委员会战略规划指导委员会八类业务板块总部职能部门财务室军品技术中心军品部长安汽车股份公司规划开展部人力资源部财务管理部审计监察部公司办公室社会工作部零部件公司长安民生物流公司房地产业务板块IT公司三产实