旅游管理课件-团队建设

团队建设第一节工作群体一、群体的概念群体(group)就是能够为达到一个或者数个共同目标而定期相互沟通和共同工作的两个或两个以上的人。从管理的角度来看，我们总是希望能够获得协同增效作用，并能够最大程度地利用员工的潜能，这时组织就需要有群体。协同作用(synergy)是这样一个概念：两个或两个以上的人以协作、配合的方式工作能够比他们各自行动获得更高的绩效。换句话说，协同作用意味着整体要大于部分之和。这在使用群体完成特别任务时表现得尤为明显。二、群体的类型(一)正式群体正式群体(formalgroup)是为了有利于实现组织目标而由组织建立和指导的群体。它们通过有意识的安排而把个人努力引导到一个合适的方向上。在大多数组织中，正式群体有几种基本类型。1．命令群体最普遍的类型称为命令群体(commandgroup)，或称指挥群体。命令群体由组织结构决定，它是由一名指派的管理者和其直接负责的下属组成。2．任务群体还有一种类型称为任务群体(taskgroup)，也是由组织结构决定。它是指为完成一项工作任务而在一起工作的人。但任务群体的界限并不仅仅局限于直接的上下级关系，还可能跨越直接的命令关系(隶属关系)。应该指出，所有的命令群体都是任务群体，但因为任务群体可以由来自组织各个部门、各个层次的人组成，因此，任务群体不一定是命令群体。在多数组织中，正式群体还有另外几种普遍类型，其中包括特殊任务组和委员会(committee)。特殊任务组是临时组织起来的群体，它们成立是要实现特殊的目标或解决特殊的问题。它们常常从组织中的各个固定岗位上抽调成员组成。委员会通常是永久型的群体，它处理一般的命令群体结构范围外的经常性的任务。(二)非正式群体非正式群体(informalgroup)是在组织成员对共同利益的反应方面自然形成的群体。它们极少得到组织批准，它们的成员资格常常和正式群体相交叉，使非正式群体产生和发展的共同利益一般包括自我防御、工作帮助和友谊等。1．利益群体那些属于或不属于命令群体和任务群体的人，都可能加入利益群体。在利益群体中，大家是为了某个共同关心的特定目标而走到一起来的。2．友谊群体我们把这种基于成员共同特点而形成的群体称为友谊群体(friendshipgroup)。这种群体往往是在工作情境之外形成的，它们所赖以形成的共同特点可能是年龄相近、支持某个球队、同一所大学毕业、观点相同，等等。友谊群体也有共同的利益，但是他们在本质上更加社会化一些。相对于正式群体的管理者，群体的成员往往会更加忠实于非正式群体的管理者。非正式群体通过满足其成员的社会需要而发挥着重要的作用。图9-1表明了一个管理者是如何成为一个组织中不同群体的成员的。应该强调，非正式群体中的利益群体是一个以工作为目的的正式组织的自然结果。就这一点而论，这种群体的存在在本质上分不出好或坏。为了自我防御而形成的非正式群体，可能是一个使组织苦恼的事物，但是它们也可能表明组织中存在不公平的现象，这样就能够使问题易于解决而不是留下隐患。同样，在帮助完成工作方面形成非正式联盟的现象是非常普遍的，如果它们魔术般地突然消失，许多组织将无法正常运转。另一方面，这种群体构成可能会有助于个人完成自己的工作，但是却牺牲了组织的整体目标。最后，以简单的友谊为基础形成的群体可以加强正式的任务合作并提高工作满意度，减少缺勤和离职。相反，我们所有的人也观察到过这种情况，同事之间只顾畅叙友情，以至于没有抓紧时间完成任何工作。图9-1作为不同群体的成员的管理者三、群体的评价(一)群体的优点1．提供满足需要的机会群体成员关系给成员提供了满足安全和社会需要的机会，并且提供了满足更高层次的尊重和自我实现需要的机会。群体的成员关系可以使其成员获得很大的满足。表9-1总结了人们加入群体所能满足的需要和利益。需要利益安全需要通过加入一个群体，个人能够减少独处时的不安全感。个体加入一个群体之后，会感到自己更有力量，自我怀疑会减少，在威胁面前更有韧性归属需要群体可以满足其成员的社交需要。人们往往会在群体成员的相互交往中，感觉到满足。对于许多人来说，这种工作中的人际相互作用是他们满足归属需要的最基本的途径自尊需要群体能使其成员感到活得有价值。也就是说，群体成员的身份除了能够使群体外面的人认识到群体成员的地位之外，还能够使群体成员感到自己存在的价值地位需要加入一个被别人认为是很重要的群体中，个体能够体会到被别人承认的满足感权力需要权力需要是单个人无法实现的，只有在群体活动中才能实现实现目标的需要有时，为了完成某个特定的目标需要多个人的共同努力，需要集中众人的智慧和力量。这时，主管人员就要依赖正式群体来完成目标表9-1人们加入群体满足的需要和利益2．能够比个人行为更有效协同作用的概念就是二加二可以等于五。这是群体潜在的主要优点之一。持有不同观点、经验和技能的成员通常可以组合起来为了群体的利益而工作。此外，群体中的个人在工作时常常可以感到集体的责任，这往往会带来更高的激励和责任感。(二)群体的局限性1．鼓励群体性虚耗群体性虚耗(socialloafing)这个词可以用来描述和群体成员共同工作时的“搭便车”行为。总的来说，群体性虚耗的发生是由于部分成员认为自己对于群体的影响并不是那么重要，或者他们希望搭便车。2．分散职责职责在群体成员之间的分散同群体性虚耗有些关联，并且是它的主要成因之一。由于每人只能做项目的一部分，所以没有人会觉得要为整个项目负责任。分散的职责会导致群体的一种尴尬的状态：成员不再为自己的行为负责。3．可能不比个人运行更有效由于存在群体性的不劳而获、职责分散和其他的因素，群体未必比个人更为有效和更有生产效率。第二节群体的形成与发展一、影响群体形成的因素(一)相互作用的机会相互作用的机会增加了群体形成的可能性。当人们同其他人相互作用时，能够认识到，他们可以通过相互依靠来达到共同目标。影响相互作用机会的一个关键因素是邻近性或身体距离。在其他条件相同的情况下，在一定时期内身体位置互相接近的人，更有可能互相吸引并形成群体。工作岗位的邻近性是预见非正式群体形成的一个有效因素。有时，身体距离和相互作用之间的关系受到所谓的心理距离的制约。换句话说，某种因素能够增加或减少同事之间可以感觉到的或者表面上的距离，因此在一定程度上影响了相互作用。这些因素之一是社会职位。心理距离也受到建筑障碍的影响。管理者知道，只有其成员的相互作用达到一个必要的程度，群体才能变成并保持为一个真正的群体。因此，在正式群体中经常“引进”相互作用的手段，最经常的是加强群体成员的身体邻近性。但是，有时最好的加强相互作用的计划也会受到阻碍。(二)目标完成的可能性即使当个人之间相互作用的机会很充分时，如果缺少有利于目标完成的可能性，群体关系也不会发展或持久。在非正式的群体关系方面，你不可能同工作中相互作用的每一个人成为朋友。同样，在最终达到目的时或认为不可能达到目的时，像特殊任务组或委员会等正式工作群体可能会被解散。这里，可以把群体目标划分为下列几种类型。1．物理目标物理目标揭示了群体形成和维持的最明显的动机。利用群体完成物理目标的一个附带效果是社会助长效应。这是一种人们在其他人面前比单独一人时更能精神焕发地完成一项他熟练掌握的任务的倾向。因此，群体成员资格对目标完成既有直接的，又有间接的效果，前者通过努力的加倍，后者通过社会助长效应发生作用。2．智力目标通过共同努力完成智力目标的可能性也是群体形成的一个因素。而在另外一些情况下，达到一个智力目标不一定需要群体努力，但有可能利用群体努力提供思想火花或者得到对某一选择方案的赞助。3．社会情感目标取得社会情感目标的机会也影响群体的形成。在安全需要层次方面，大量证据表明，当环境存在压力或存在威胁时，可能会形成群体。进一步思考提出了更合理的动机。首先，有压力的情境是过去未遇到过的、令人慌乱的情境，那些感到压力的人可能拿不准应如何反应，即什么样的情绪是适当的。当这种情况发生时，处于同样困境中的其他人可以提供某些有用的信息。另外，在对压力的反应方面，非正式的群体成为一种实际对抗压力来源的社会结构。群体成员资格可以取得的另一个社会情感目标是自尊。在许多情况下，这种成员资格能够使群体成员借助群体的力量或声望提高自己。社会情感目标也可以在正式的群体发展中起作用。(三)成员的个性态度和个性特征等更抽象的特性是否影响群体形成。关于态度方面的证据是相当明显的——人们易于对那些具有类似态度的人发生兴趣，特别是当这些态度和他们所处的社会环境有关的时候。关于个性特征和群体形成是否有关的证据较为复杂。首先，和态度与群体形成之间的关系一样，个性特征的相似有助于结成群体。但是，在个性范围中也有“异性相吸”的例子。因此，个性特征和群体的形成以及维持之间的关系取决于具体特性和发生相互作用的环境。为什么态度和个性特征对相互吸引及群体的形成和发展有影响？首先，人们会遇到思想、行为、感觉方式与自己相同的人。这种相似性告诉我们，不管我们如何孤僻，我们在世界上并不是孤立的。其次，相互吸引和相互作用可能表明，他们有具体的共同目标，这种目标可以通过建立一种关系来实现。态度和个性特征也和正式群体的形成和保持有关。管理者常常利用关于个性或态度方面的判断把类似的成员分配到某一个群体中，认为这样做能够使群体存在一致性。当然，群体中人员配置也可以利用他们态度和个性方面的差异。二、群体发展的阶段1．五阶段模型从20世纪60年代中期起，人们大都认为，群体的发展要经过5个阶段的标准程序。(1) 阶段1：形成(forming)。形成阶段是成员刚刚聚在一起并形成最初印象的阶段。他们试图确定群体的任务和彼此的角色。在这一阶段，由于成员对于自己要完成的工作并不确定，所以他们要依靠领导者提供重要的群体体系，以便建立工作日程和准则。(2) 阶段2：震荡(storming)。震荡阶段是一个典型的冲突时期——在观念上的和组织上的冲突时期。冲突源自于目标、任务行为(即谁应该为什么工作负责)和领导角色。关系行为问题出现，因为人们都有自己的强烈个性，优势会以一种敌对的方式表达自己。压制冲突是错误的：关键是要进行管理。(3) 阶段3：规范化(normal)。规范化阶段是发展群体工作和增加群体凝聚力，并且通过信息共享开始沟通的阶段。成员间的关系开始变得友好，彼此间的反映积极良好，并且信任和合作的程度已经达到很高的水平。这些令人满意的群体发展的特征要归功于建立了一致的目标，并且制定了程序、标准和规则，群体可以依此而正常运转。(4) 阶段4：运行(performing)。运行阶段是群体开始表明它可以多么有效率和有效果地运行以达到目标的阶段。成员可以在共同的领导下进行信息交换来解决问题。(5) 阶段5：中止(adjourning)，对于长期性的工作群体而言，运行阶段是最后一个发展阶段，而对暂时性的委员会、团队、任务群体等工作群体而言，因为这类群体要完成的任务是有限的，因此，还有一个中止阶段。在这个阶段中，群体开始准备解散，高绩效不再是压倒一切的首要任务，注意力放到了群体的收尾工作。这个阶段，群体成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于群体的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作群体中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去。五阶段模型的许多解释者都带有这样的假设：随着群体从第一阶段发展到第四阶段，群体会变得越来越有效。虽然这种假设在一般意义上可能是成立的，但使群体有效的因素远比这个模型所涉及的因素来得复杂。在某些条件下，高水平的冲突可能会导致较高的群体绩效。所以，我们也可能会发现这样的情况：群体在第二阶段的绩效超过了第三和第四阶段。同样，群体并不总是明确地从一个阶段发展到下一个阶段。事实上，有时几个阶段同时进行，比如震荡和执行任务就可能同时发生。群体甚至可能回归到前一个阶段。因此，即使是这个模型的最强烈的支持者，也没有假设所有的群体都严格地按照五阶段发展或者四阶段总是最可取的。在理解与工作有关的行为时，五阶段模型的另一个问题是它忽视了组织环境。2．间断-平衡模型研究人员在对10多个任务群体进行了现场和实验室研究之后认为，群体的发展并非都经历相同顺序的发展阶段。但在群体的形成和变革运作方式的时间阶段上是高度一致的。应该特别指出的是，研究发现：①群体成员的第一次会议决定群体的发展方向；②第一阶段的群体活动依惯性进行；③在第一阶段结束时，群体发生一次转变，这个转变正好发生在群体生命周期的中间阶段；④这个转变会激起群体的重大变革；⑤在转变之后，群体的活动又会依惯性进行；⑥群体的最后一次会议的特点是，活动速度明显加快。总之，群体的间断-平衡模型的特点是，群体在其长期的依惯性运行的存在过程中，会有一个短暂的变革时期，这一时期的到来，主要是由于群体成员意识到他们完成任务的时间期限和紧迫感而引发的。图9-2间断-平衡模型第三节团队建设一、团队和群体在本书中，我们把团队定义为：一个团队(team)是指必须依靠团队协作才能发挥最大潜能并且达到目标的一队人的集合。经验表明，一个成功的团队是可以被授权建立一些或者全部的团队目标，能够决定达到目标的方式，承担需要承担的任务，并共同对结果负责。图9-3明确展示了工作群体与工作团队的区别。图9-3工作群体与工作团队的对比在饭店业中，有两个重要原因需要团队精神：行业要求和客人要求(图9-4)。这些要求由来已久。一般认为，行业经营的目的是最大限度地赢利(降低成本和/或提高价格)，而客人则要求物有所值(造成成本上涨和价格下降)。督导和员工则位于这两项要求之间，而且要满足双方的要求。督导需得到各方面的帮助以协调和满足行业和客人的不同需求。督导可采取的一条成功的并较为轻松地完成自己的职业工作的途径即组成工作团队，以工作团队的力量去有效地满足日常工作中的方方面面，以及有时使督导倍感头疼的不同需求。图9-4为什么督导需要团队精神二、有效团队的特征表9-2有效团队的特征特征说明明确的目标团队的目标、任务和使命都已经得到明确规定和所有人的接受，也有了行动计划非正式性氛围是非正式的、舒适和放松的，没有明显的紧张和厌烦迹象参与有很多的讨论机会，鼓励每个人积极参与倾听成员使用有效的倾听技巧，比如询问问题、解释和总结来使对方说出想法宽容异议尽管存在着不同意见，但是团队能够接纳它，并且不回避、消除或压制冲突一致决策对于重要的决定，这个要求是重要的，但是并不一定要全体一致的同意，只要每个人都充分地表达了自己的看法，讨论充分就可以了。避免正式投票或轻易地折衷开放的沟通团队成员可以自由表达对团队任务和运作的看法。很少有幕后动机。在会议之外大家也可以交流沟通明确的角色和任务分配每名成员都明确地知道自己的角色定位。但采取行动时，工作的分配、接受和执行清楚明确。成员之间的工作分配公平共有的领导尽管团队有一名正式的领导，但领导职能不时地转换，这取决于环境的变化、团队的需要和成员的技能。正式的领导塑造恰当的行为，并有助于建立积极的规范外部关系团队花费时间来经营关键的外部关系，动员各种资源，并且与该组织其他部门的关键人员建立互信关系风格差异团队应该存在多种类型的成员，有些人重视任务和目标设定，有些人重视方式和如何发挥团队的职能自我评估团队定期停下来检查自己的运作情况和影响自己效能的因素三、团队的分类划分工作团队有各种不同的方式，其中一种划分方式是依据他们的目的或组成。(一)简单型工作团队简单型工作团队(simpleworkteam)是把有相似技巧的员工组织在一起，以在规定时间内完成所有工作。能够运用简单型工作团队以提高工作效率的督导，常常能得到高层管理者的认可和奖励。(二)接力型工作团队所有的饭店业都有各自的接力团队，尽管称呼各不相同。每个员工都是一个或多个接力团队的一员，每个人的工作都对他人起着重要的作用。工作的好坏就像接力赛一样对全队有重要的影响。(三)一体化型工作团队在一体化型工作团队(integratedworkteam)中，具有不同专业技艺的成员组合在一起来完成工作任务(图9-6)。在这种一体化操作中，团队成员不仅要熟悉自己工作范围的技巧，还要有良好的沟通能力。(四)解决问题型工作团队组成团队的目的是因为面对的问题非常严重，已超出个人解决的能力范围。问题的起因大多是简单型、接力型或一体化型工作团队在行业运营中产生的难题。有时问题的症结难以确定，因此团队的首要任务是要确定问题的起因。采取的方式包括集思广益。列举所有面对的困难，并观察是否可从中找出问题的共性或问题的起因。不论解决问题的团队是固定的还是临时性的，解决问题的过程通常是一样的(参见图9-7)。图9-6一体化型团队把具有各种技巧的员工组合在一起图9-7解决问题的过程四、团队的形成与发展卡兹巴赫和史密斯采用与群体发展五阶段模型相似的工作表现曲线来描述团队的全部发展过程，但没有使用形成、震荡、规范化和运行为团队发展阶段命名，而使用工作群体、模拟团队、潜在团队、真正团队和成功团队等名称，如图9-8所示。图9-8团队发展阶段和工作表现曲线(一)形成“形成”是团队发展阶段中人员的首次聚集阶段。在这一阶段，团队成员关注的是如何能适应团队的工作及自己在团队中的作用。有些成员担心自己能否对团队带来贡献。新成员面对的其他问题包括：(1) 我为什么参加此团队？(2) 我能否信任团队中的其他成员？(3) 团队的规则是什么？(4) 团队的重要性是什么？在团队发展的第一阶段，团队成员都在尝试各种习惯做法，他们更为关注的是与其他成员建立关系和“整个团队的构成”，而无暇去顾及考虑团队组建的目的和应完成的工作任务。人际之间的沟通也较为和气，大家都谨慎行事。在团队发展的第一阶段，人们常伴有焦虑的心情，工作效率普遍较低。督导在这个阶段的责任，是设法帮助员工尽快从个体过渡到团队成员。可采取的方法是多样的。有的督导可能会要求团队成员制定自己的行为准则。其他督导鼓励员工起草团队的任务使命。指定行政方面的具体步骤——讨论团队议事日程并制定团队会议记录都有助于团队的初始建设。(二)震荡“震荡”是团队成员尽力明确团队目标和价值的阶段，各种冲突正是在这一“震荡”期出现的。组建初期礼貌礼仪被打破，团队成员开始在团队中扩大自己的影响力并寻找自己的恰当位置。一些团队成员可能在这一阶段失去原来抱有的幻想，他们放弃了早期的美好憧憬而更为务实地面对现实，并且意识到完成目标的严峻性。此时由于团队的规定还未制定，很可能会出现一两名成员来控制团队活动的局面。团队成员中会出现戒备、试探和相互指责的现象，或是因进展缓慢而灰心丧气。在这一阶段中，团队成员常常自问的问题包括：(1) 到底谁是团队的负责人？(2) 应如何解决所有出现的问题？(3) 如何才能使团队不受部门官僚的影响？(4) 为什么团队成员之间互不理睬？这个阶段可视为“模拟阶段”。此时的团队还没有形成共同的目标和任务感而且常发生团队工作表现的下滑(图9-8)，甚至每个成员的工作表现不尽如人意，而成员们则由于确定各自在团队中的位置和试图结为一体而分心。此时的督导常感到绝望并有放弃组建团队的设想，最终使团队失去团结和成功的可能性。督导在这一工作效率的暂时低谷时应保持冷静，并设法解决各种冲突(但不应压制)，以避免导致更为严重的工作效率下滑或彻底崩溃的后果(此时不妨采取修改团队行为准则的方式)。督导还应鼓励团队成员间开诚布公地沟通交流。对于建设性的言行要认可表扬，并强调团队的总任务和目标，这样督导才有可能引导团队步出震荡期。(三)规范化在“规范化”的过程中，团队成员逐渐度过震荡期而开始以团队面目出现。在这一阶段，团队建立自己的规范准则、经营方式和沟通渠道及行为规范。同时，团队成员更能相互容纳对方，更为了解团队内不同的思维方式和人员特性，成员各司其职，团队的目的和目标更为明确，人们确定了自己在团队中的位置，相互之间的关系更加融洽。团队形成了真正的凝聚力。由于这些特点，在这一阶段的团队称为潜在团队。团队成员各就其位，团队的整体性建立起来并做好完成工作的准备和实现既定目标的决心。而这时的督导则应逐步减少在团队形成期和震荡期所承担的领导作用，把自己融入团队之中。(四)运行在“运行”阶段，团队开始有效地解决问题并积极工作，生产率极大地提高。由于经历了震荡阶段和规范化阶段的各种准备工作，团队成员此时建立了极强的信任感，大家畅所欲言，并避免冲突的发生。此时，由于团队成员能亲眼目睹成功的运营，因此他们更珍视团队的作用。也正在这个阶段，团队成员能得到个人和职业的发展，这时的团队称为“真正的团队”。团队的成员都致力于共同的目标并为此而相互负责。在此基础上，有些团队发展成为卡兹巴赫和史密斯称之为的“成功团队”，即团队成员都“极为关注并承担相互发展和成功的义务”。这类团队能取得惊人的成就。督导在此时的作用是保证行业向团队提供各项运营资源的支持，协调团队与行业之间的沟通关系。许多过去由督导从事的工作现在则由团队成员承担。(五)中止所谓“中止”是指团队成员的离开改变了团队的活力，并对团队的工作造成负面影响。从团队的观点看，有两种团队的中止：“功能调节性”和“功能失调性”。功能调节性中止是指尽管会引起临时性的团队生产率降低，但团队成员的离开最终有益整个团队。离开的原因可能是成员不喜欢自己的工作、团队或整个行业，或尽管有督导的帮助可仍达不到工作要求。功能失调性中止却是对团队极为不利的。离开的成员常是团队骨干、团队的核心人物或最佳的团队成员。这会给团队带来恐慌。一般来说，团队成员的离开是因为：①他们得到行业内部的提升；②他们接受了另一行业的工作；③如同乔丹，他们决定退役。团队成员的离去还会造成对整个行业的影响。因为这种负面影响会波及整个4种团队组合。对行业来说，人员的离去不仅使简单型团队，而且使接力型团队受到影响(他们可能是多种成员构成)。他们也可能还是一体化型团队甚至是解决问题型团队成员。五、团队的效率什么是决定团队效率的关键因素？图9-9表明的是影响群体的满意度、目标实现和生产效率等的主要变量。正如这个模型所表明的，在领导(原因变量)、团队特征(中间变量)和结果变量之间有一个因果关系。影响团队效率的变量有：①团队规模；②成员构成和角色；③团队规范；④团队凝聚力。1．团队规模工作团队的规模会影响团队的效果。团队规模在很大程度上取决于它的目的。组织采用权变的方式来决定管理者的控制幅度，这自然就会影响到团队的规模。但是随着对各种委员会、任务团队、质量圈和自我管理团队的不断使用，我们需要额外的指导来确定这些类型的团队的规模。表9-4就表明了团队规模通过影响团队领导、成员和团队运作来影响团队效果的情况。一般来讲，问题解决型团队的理想人数是5～7名成员。表9-4表明，在这个数目下，领导者和成员之间很少有差异出现，也很少会出现少数员工主导的情况，达成决策也只需要较少的时间。图9-9团队效率模型2．成员构成和角色团队成员构成情况对于团队效率有很大的影响。至少，成员完成任务的能力是一个主要因素。成员在年龄、背景、价值体系、受教育程度、个性类型等方面越为接近，他们看待问题的方式就会越相似。文献资料认为，对于那些需要最大程度合作的简单任务而言，同质化的团队是较好的选择。相反，对那些复杂的任务，背景差异很大的成员组成的团队是较好的选择，因为这样可以产生更多的不同想法，增加创造性工作的可能性。影响团队规模2～7名成员8～12名成员13～16名成员领导1．对领导者的要求低中等高2．领导者和成员之间的差距低中等偏低中等偏高3．领导的指导力低中等偏低中等偏高成员4．对于领导的指导的容忍度低与高之间中等偏高高5．部分成员对团队的主导力低中等偏高高6．普通成员的参与低中等高团队运作7．规则和程序的格式化低中等偏低中等偏高8．达成决策所需要的时间中等偏低中等中等偏高9．团队中间形成小团队的倾向低中等偏高高表9-4团队规模对于团队绩效的可能影响无论团队的构成怎样，只要团队是有效的，就必须执行自己的关键任务和履行维护团队的职能(见表9-5)。在执行团队的行动时，成员倾向于自然地来回摆动于各类角色间。有效的角色无效的角色工作或任务职能团队维护*职能启动。计划任务或提出目标；规定行动的需要；建议某一行动过程中的程序提供信息。给出事实；提供相关的信息；说出自己的观点寻求信息。要去获得信息；寻求相关的信息；核对含义；请教建议或想法阐明。解释想法或意见；定义术语；在团队面前阐明问题；澄清误会总结。整理相关的思想；团队讨论完后复述建议；给出决定或结论让团队去考虑现实性检验。对想法进行必要分析；检验想法；用一些资料来检验某个想法，考虑这个想法是否能够奏效一致性检验。群体一起核对达成了多少一致意见；或者离统一的结论还有多远协调。尽量使不同看法得以统一；减少紧张关系；让成员一起探讨差异所在敞开大门。尽量使沟通渠道敞开，促进其他人参与建立能够广开言路的程序鼓励。友好、温和、礼貌地对待别人；通过面部表情或者言语表明对他人成绩的接受；给予他人被认可的机会妥协。当某人的观点或者立场卷入冲突中，放弃争执；承认错误；为维护团队凝聚力而惩戒自己共享感情。感受团队中的情绪、感情和关系。与其他成员分享感情；商讨对团队过程的看法表现出挑衅的态度。挫败对方的观点；攻击团队或其价值观；以尖刻的话语开玩笑阻碍。无理反对；为了个人的原因顽固地抵制团队的意愿；幕后安排来阻碍团队的行动主宰团队。独揽权力来操纵团队或者成员；妨碍他人实现成就；通过谄媚或其他方式控制花花公子的行为。当人还身在团队时就“抛弃”团队；以与团队无关的方式寻求认可躲避的行为；兴趣点不在工作上；游离于工作之外以防负责任；妨碍团队的论辩；阻碍议案通过傲慢无礼。通过言语或行动奚落别人的观点或想法；人身攻击表9-5团队中的任务和