湖北自考06396《国际工程承包与管理》串讲

国际工程：是指一个工程项目的咨询、设计、融资、采购、施工以及培训等各个阶段的参与者来自不止一个国家和国际组织，并且按照国际上通用的工程项目的管理理念进行管理的工程。国际工程的特点：1、跨多个学科的系统工程2、跨国的经济活动3、严格的合同管理4、风险与利润并存5、发达国家垄断6、国际工程市场总体上是一个持续稳定的市场促进国际工程承包市场稳步发展的因素：1、社会稳定和经济发展，生活水平提高2、自然资源开发3、基础设施更新4、自然灾害后重建和战后重建国际工程管理人才应该是：复合型、外向型、开拓型的高级管理人才。1、复合型：2、外向型：技术方面、经济方面、管理方面、外语方面3、开拓型：判断决策能力、善于抓住机遇、拼搏奋斗精神、具有创新精神、组织管理能力、讲究公关技巧第二章国际工程招标程序与合同类型招标程序流程图六个部分：确定项目策略、资格预审、招标与投标、开标、评审投标书几判断、授予合同。招标是业主方采用市场采购的方式对将要实施的工程项目的全过程或某一阶段特定任务的实施者进行选择的方法和过程。开标指在规定的正式开标日期和时间（一般应为提交投标书截止日期和地点），业主方在正式的开标会上启封每一个投标人的投标书。招标方式有三种：公开招标、邀请招标、议标。按照支付方式进行合同分三类：总价合同、单价合同、成本补偿合同。总价合同一般有5中方式：固定、调价、固定工程量、付费率表、管理费总价合同。单价合同三种形式：估计工程量单价合同、纯单价合同、单价与子项包干混合式合同。成本补偿合同是指业主向承包商支付实际工程成本中的直接费（一般包括人工、材料及机械设备费），并按事先协议好的某一种方式支付管理费及利润的一种合同方式。第三章国际工程投标与合同谈判投标过程：1、投标的决策2、投标的准备3、制定施工方案4、最好的投标决策与递交投标书不平衡报价法：也叫前重后轻法，是指一个工程项目的投标报价，在总价基本确定后，如何调整内部各个子项目的报价，以期既不提高投标报价总价，又不影响中标，在结算时还能得到更理想的经济效益。合同的三大要素：主体、客体、内容。合同条件：1、当事人必须具有缔结合同的能力；2、合同必须是当事人的真实意思的表示；3、必须符合法律规定且不违反社会公共利益；4、合同的订立形式应符合法律的规定。谈判的过程：1、谈判的阶段（1）决标前的谈判。主要内容包括：一是技术答辩；二是价格问题（2）决标后的谈判2、谈判的准备工作（1）谈判的组织准备（2）谈判的方案准备和思路准备（3）谈判的资料准备（4）谈判的议程安排谈判分为五个阶段：探测、报价、还价、拍板和签订合同。第四章投标报价投标报价的七个步骤：1、现场考察2、研究招标文件3、复核工程量4、制定总体施工方案5、询价计算确定工、料、机单价6计算确定间接费率7、做分项工程单价分析表确定工程量表各子项的单价8、填工程量表和编制投标书施工规划内容一般包括技术方案、施工进度计划、施工机械设备和劳动力计划安排及临建设施规划。施工规划对投标人十分重要：是因为施工方案的优化和进度计划的合理安排与工程报价有着密切的关系，编制一个好的施工规划可以大大降低投标价，提高竞争力。制定施工规划的原则：保证工程质量和工期的前提下，尽可能使工程成本降低和投标价格合理。单价分析：也可称为单价分解，就是对工程量表上所列分项工程的单价进行分析、计算和确定，或者说是研究如何计算不同分项工程的直接费和分摊其间接费、利润和风险费之后得出每个分项工程的单价。第五章国际工程项目施工阶段管理（一）施工管理：指工程项目施工阶段的管理。项目管理：涵盖项目立项、可行性研究、设计、实施到最后交付使用、营运及维护整个项目生命周期的管理。业主项目管理的基本内容：1、成本控制2、工期和质量控制3、合同管理4、外部环境。业主项目管理的理念和方法：1、加强项目参与各方协调2、严格遵守合同、公正办事3、建立并保持各方的信息交流4、及时解决合同纠纷施工阶段咨询工程师的任务和工作特点：TQCCT-工期控制、Q-质量控制、C-成本控制、D-合同管理工程师工作的特殊性表现在以下方面：1、监理工作的公平性2、具有特别的授权3、监督并管理承包合同的实施国际工程项目施工管理的过程包括：启动、计划、实施、控制和收尾等五大过程。项目经理部的职能：1、工程项目管理的组织保证2、充分授权3、建立岗位责任制4、建立信息沟通体系项目经理部组织形式：是指一个组织以何种结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。常用的组织形式包括以下几种：1、工作队式项目组织2、部门控制式项目组织3、矩阵式项目组织 工作队式项目组织部门控制式项目组织矩阵式项目组织优点项目经理权利集中、受职能部门干扰少、工作效率高、易于协调关系关系简单、人事关系容易协调；项目启动时间短；职责明确，职能专一兼部门控制式和工作队式两种组织形式的优点，求得企业长期例行性管理和项目一次性管理的统一；实现多个项目管理的高效率；利于人才的培养和知识的积累缺点人员来自不同部门，专业背景不同，磨合时间长、导致人员浪费，难以调剂使用、影响员工积极性的发挥不适应大型项目管理需要；不利于精简结构项目凝聚力会有一定消弱；在同时管理多个项目时，项目管理人员有可能会顾此失彼；由于双重领导，可能导致项目成员得到的指令不一致，需要加强沟通和协调范围适用于大型、工期要求紧迫、需要多工种多部门密切配合的项目适用于小型的、专业性较强的项目大型、复杂的施工项目，项目总经理部与分项目经理部之间也可以采用这种形式人力资源计划：是指根据实施项目的需要，确定需投入项目上的人力资源的素质（种类）及相应数量，并通过对企业内部人力资源现状的分析，确定所需人力资源的获得渠道。计划管理的过程可以概括为P、D、C、A四个环节，简称为PACD循环。其中：“P”代表计划编制；“D”代表计划的实施；“C”代表计划的检查或控制；“A”代表采取措施。承包经营“三要素”工程项目的工期、质量和成本。进度、质量和成本三要素之间的关系：工程承包施工的经验证明，质量、工期和成本三要素是相互影响。一般来讲，在工期和成本之间，施工进度越快，完成的工程量越多，则单位工程量的成本越低；但突击性的加速施工，往往会大幅在增加施工成本。在成本和质量之间，质量要求越高，则投入成本越大。在工期和质量之间，通常工期越紧，越多地采用突击性施工，则工程质量会越差。横道图/甘特图是一种比较简单直观的施工进度计划，它平行排列各道工序，用横道线表示出每一道工序的起始和终止时间，使人一目了然，很容易掌握每一道工序的进度计划和实际情况。影响工程施工进度的因素：1、人为因素；2、制度因素；3、环境因素；4、资源因素；5、技术因素进度计划的控制程序包括以下四个步骤：1、跟踪检查施工实际进度；2.整理统计检查数据3.对比实际进度与计划进度4.施工项目进度检查结果的处理定性预测方法是利用可能收集到的数据资料，根据个人的经验和知识进行综合分析和判断，从而对未来成本做出预测。定量预测是利用历史成本统计资料以及成本与影响因素之间数量关系，通过一定的数学模型来推测计算未来成本费用的可能结果。主要工程成本项目的控制：1.人工费的控制；2.材料设备费的控制；3.施工机具设备费的控制几中主要的成本控制方法：1.事前成本控制——价值工程2.联系费用的横道图法3.成本计划评审法4.成本分析表法5.成本单项费用分析表法HSE管理的目标就是：无事故，零伤亡，无损于环境。改进施工HSE管理的措施：组织、物质、制度、技术保证措施。固定资金用于购置固定资产，流动资金主要用于购买施工所需材料、零配件、燃料、支付工资和其他费用等。资金来源：1.自有资金2.业主的工程付款（1）工程预付款（2）材料及工程设备预付款（3）加速工程进度款的支付（4）争取将初期准备工作单列项目（5）投标报价时尽量考虑早收款的原则（6）尽早向业主进行合理的索赔3.其他融资渠道（1）银行贷款（2）利用材料设备出口国的出口信贷（3）银团联合贷款（4）同有经济实力的外国公司组成联营体合作承包第六章国际工程项目施工阶段的管理（二）国际工程中的物资及施工设备管理主要特点包括：1.技术要求差异大，材料质量要求严格；2.程序复杂；3.物资采购的国际化和当地化4.价格浮动；5.潜在风险因素多。物资采购风险是指在物资采购过程中，导致所采购的物质设备不能按合同规范要求及时、安全、质量良好、经济地运抵施工现场，从而对整个项目的实施在时间上和成本上造成很大影响。直线折旧法就是将固定资产的折旧平均地分摊到使用期限的各期。净值折旧法也称额递减法，是先确定施工设备的年折旧率，然后用设备每年年初的净值乘以折旧费，计算出当年的折旧费。以下情况，应首先考虑租用当地施工设备：1，属于特殊施工设备，在其他项目上基本不使用2，在项目使用时间短3，价格昂贵，购买会占用大量资金4，为项目赶工，自有设备不足5，当地设备租赁市场供过于求，有大量此类闲置设备。工程项目信息特点：信息量大、传递障碍多、较物流滞后。项目信息表现形式：书面文字形式、口头形式及各种通信工具和声音、图像等媒介方式。项目信息流动方式主要有：1，自上而下信息流动2，自下而上信息流动3，横向信息流动4，以某一管理和咨询部门为集散中心的信息发送5，项目组织与项目其他参与方及外部环境之间的信息交换工程项目信息管理：在工程项目实施过程对项目信息收集、整理、处理、储存、传递和应用等过程进行管理。工程信息管理的基本原则：通过对建设过程中所产生的的所有信息的合理分类、编码和有效的管理，促进信息流的顺畅流通，客观的记录和反映项目的整个历史过程，并为决策提供依据，保证项目的顺利的进行。项目文档管理包括对项目管理各类文档的标识、储存、保护、加密、检索、保存、处置等内容。电子文档管理系统有以下几个阶段：1，初步实施2，EDMS项目的综合定义阶段3，实施阶段的文档库和集成工作4，操作维护及企业集成化活动纵向沟通自上而下和自下而上两个方向横向沟通是指平级的不同部门或同事之间的信息交流对角线方向的沟通是指不同层级之间没有直接汇报关系的双方间的沟通一个国家的文化的基本特征有以下几种因素：1，人际交流方式2，人们的行为标准3，信仰和宗教4，与自然环境的关系5，与人造环境的关系6，时间的利用方式企业文化的三个层次：物质文化层、制度文化层和精神文化层。国际工程项目文化建设的意义：1，有利于提高国际工程项目的工作效率2，有利于创建项目施工现场的良好形象3，有利于同业主、工程师及其他利益于相关方建立良好的关系4，项目文化建设是打造企业核心竞争力的有效手段。特点：动态性、学习性、创新性、开放性和适应性。国际工程项目文化建设的具体措施：1，项目经理在文化建设中有举足轻重的作用2，建立良好和谐的工地文化3，项目文化建设要重视工程项目的治理因素4，项目文化建设要弘扬企业精神。项目危机：定义：一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、资产和声誉造成巨大的伤害。特点：意外性和突发性、聚焦性、破坏性、紧迫性。类型：技术、自然、政治、社会、组织危机。诱因：1.传统意识方面的问题；2.市场方面的问题；3.人为制造的问题；4.施工中的目问题危机管理：是指为了更有效地防止危机的发生、应对和处理危机以及消除危机的思危想、组织、方法和手段。注意问题：1.从思想上正视危机；2.建立工程项目危机管理的动态模式；3建立适合危机管理的组织结构模式；4.充分发挥人的主观能动性和创造性第七章国际工程分包合同管理总承包商合同管理基础工作主要包括：合同文件管理工作和合同管理程序化工作。指定分包商是指由业主和工程师挑选或指定的进行与项目实施、货物采购等工作有关的分包商，这种指定可以在招标文件中指定，或给出一些可供选择的分包商名单，总承包商要从这名单中选择某些专业或某部分工作的分包商。主合同和分包合同由于其合同标的物，即施工的范围有重合性，分包合同所涉及的施工和服务是主合同的一部分，因此他们之间有着依存关系。保险的证据和未办理保险的补救方法：如果本款要求承包商或分包商中任一方办理保险并保持其有效，则在另一方要求时，办理保险的一方应提供保险凭证以及本期保险金的支付收据。总承包商合同组织管理模式优点缺点直线式组织结构组织结构简单、权责分明、信息沟通方便、便于统一指挥，集中管理缺乏横向协调关系，灵活性较差，一旦项目规模很大时，会使管理工作复杂化矩阵式组织结构能充分发挥每个专业人员的的专业特长，能针对合同中出现的问题进行深入的分析和研究，尤其是对于主合同、重大索赔事件和主要分包合同的处理和研究，同时信息反馈速度较快各个专业之间的协调工作量大，可能会形成职责不分名的状态第八章国际工程索赔管理索赔定义：签订合同的一方，依据合同的有关规定，向另一方提出调整合同价格，调整合同工期，或其他方面的合理要求，以弥补己方的损失，维护自身的合法权益。意义：1，维护应得权益，增加项目收益2，提高经营管理水平。分类：1，按索赔目的分类2，按索赔发生原因3，按索赔合同根据分类4，按索赔有关当事人5，按索赔业务范围6，按索赔对象分类组织管理主要特点：一是任一索赔事件均属于一次性管理方式，索赔事件千差万，别无需派专人的等待处理索赔事件。二是需要的专业人员范围很广，一个索赔小组可能需要合同、进度计划、成本、技术、物资各方面管理人员和法律专家组。人员素质：1，思维敏捷，索赔意识强，善于抓住索赔机会2，熟悉合同，有相当的索赔理论知识和实践经验3，具备一定的工程背景4，具备一定的工程管理理论知识和计算机知识5，具备较强的语言能力，包括文字和外语能力6，善于与人打交道，有较强的协调能力7，掌握一定谈判技巧8，有事业心，肯于深入工程实际现场条件变化：在工程实施过程中，承包商“遇到一个有经验的承包商不可能见到的不利自然条件或人为障碍“，因而导致承包商为完成合同要话费计划外的开支。索工程范围变更索赔：业主和工程师指令承包商完成某项工作，而承包商认为该项工作已超出原合同工作范围，或超出他投标时估计的施工条件，因而要求补偿其新增开支。赔工程拖期索赔：承包商为了完成合同规定的工程花费了较原计划更长时间和更大开支，而造成拖期的责任不在承包商方常工程拖期索赔通常在下列情况下发生：1.业主的原因；2.工程师的原因；3.客观原因加速施工索赔：承包商就加速施工所增加的成本开支，提出书面的索赔文件。见 可索赔费用的组成：人工费、材料费、施工机械费、管理费、其他费用、利润