华为价值链管理实践解析-课件

华为价值链管理实践解析华为价值链管理实践解析1华为发展历程1987年注册，1988年正式运作，1998年销售额89亿元人民币。2013年华为销售收入2390亿元人民币，净利润210亿元人民币。——销售额首次超越爱立信，成为全球最大的电信设备供应商。2015年华为销售收入3950亿元(约608亿美元)，同比增长37%，净利润同比增长33%1987-1992创业阶段1992-2000中国国内市场拓展阶段2000至今全球市场发展阶段1992-1997进入农村市场1997-2000进入城市市场2000-2004进入海外新兴市场2004至今进入海外成熟市场单位：亿美元国外市场收入中国市场收入878889909192939495969798990001020304050607080910150010005002000111213

14华为发展历程1987年注册，1988年正式运作，1998年销2引言：华为为什么会成功？引言：华为为什么会成功？3华为为什么能成功？营销研发流程天时地利人和人才激励文化（合力）（动力）（能力）华为为什么能成功？营销研发流程天时地利人和人才激励文化（合力4华为价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景使命价值评价价值分配价值创造公司战略管理组织绩效管理个人绩效管理职位评价任职评价绩效评价薪酬管理员工发展福利分配以客户为中心以奋斗者为本以结果为导向华为价值链管理整体框架价值创造价值评价价值分配愿景价值评价价5目录以客户为中心的价值创造以结果为导向的价值评价以奋斗者为本的价值分配目录以客户为中心的价值创造6华为价值创造管理框架公司战略管理战略解码目标分解华为价值创造管理框架公司战略管理战略解码目标分解7大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流8大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流8战略管理工具：平衡计分卡战略管理工具：平衡计分卡9执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务文化与氛围领导力价值观市场结果差距业绩机会人才战略管理方法：BLM模型战略：通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、进行业务设计，确定3～5年战略目标和当年的业务目标。执行：通过明确关键任务（重点工作）及可落地的执行措施，加以组织、人才、氛围和领导力的支撑，确保业务目标和战略目标的达成。执行战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点正式组织关键任务文化10战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点领导力价值观执行正式组织关键任务文化与氛围人才客户分析竞争分析宏观分析市场结果差距业绩机会起点愿景使命战略目标近期目标未来业务组合创新模式资源利用客户选择价值主张价值获得活动范围战略控制业务风险管理选择客户的标准谁是你的客户快速增长市场客户需求独特性有影响力如何赚钱有其他的盈利模式吗？经营活动中的角色和范围哪些外包/外购？与合作伙伴协作客户需求的转换趋势价值链中的地位不确定性潜在风险，市场，对手，技术全面视角-外部，内部支持业务设计的实现将重要运营流程的设计与落实包括在内是连接战略与执行的轴心是执行其他部分的基础年度性，可按季度衡量组织结构关键流程组织绩效BLM模型简介战略市场洞察业务设计战略意图创新焦点领导力价值观执行正式组织11战略意图——愿景使命在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。——《华为基本法》1998年使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略：1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。2、质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。愿景：丰富人们的沟通和生活！战略意图——愿景使命在电子信息领域实现顾客的梦想，并12战略意图——战略目标80X规划：看看用X年做到年销售800亿美金。2015年销售收入3950亿元(约608亿美元)2016年各BG和子公司的销售收入目标合计：800亿美金2016年上半年销售收入：2455亿人民币（368亿美金）战略意图——战略目标80X规划：看看用X年做到年销售800亿13战略意图——战略实施研发投入战略：2014年以前：跟随战略——领先半步是先进，领先三步是先烈2014年开始：创新战略——用一杯咖啡吸收宇宙的能量（基础研发投入）研发投入聚焦主航道——大机会时代，不要机会主义。2014年华为投入研发的经费为408亿人民币（相当于65亿美元），占当年销售收入的14.2%。（联想10年累积研发费用仅为华为一年的2/3。）战略意图——战略实施研发投入战略：2014年华为投入研发的经14业务设计——终端战略的变迁1996年初组建话机事业部，96年底又将配线架纳入进来，并更名为终端事业部。1997年底，根据华为基本法（为了成为世界一流的设备供应商，我们永不进入电信服务业），实施聚焦战略，将终端事业部解散。2002年11月，华为公司正式文件任命手机终端公司五人筹划组，重起终端部门建设。2003年11月华为手机业务部初建，，通过OEM小灵通来拓展销售渠道。2008年，Google发起的OHA联盟开放后，华为第一批加入OHA联盟，从此启动Android智能手机的时代。虽然赶了个早集，单凭运营商渠道，却并未获得成功。2011年成立消费者BG，在任老板一声政令下，改变方向，不再跟随机海战术，专注提升技术实力，才能在后续的竞争中一路飘红，如今已成为华为收入的顶梁柱。2016年上半年完成销售收入774亿元人民币。业务设计——终端战略的变迁1996年初组建话机事业部，96年15华为组织运作特点矩阵制——多维、立体式的矩阵PDT，是独立作战单元，把所有资源部门都串起来端到端的流程化运作，打通部门墙通过业务流程的持续优化：打通部门墙，形成合力，促进业务的高速发展。提升运营效率，降低运营成本，实现对客户的端到端优质交付。汇集和集成最佳实践，并能承载业务管控要求。——使组织摆脱对个人能力的依赖。华为组织运作特点矩阵制——多维、立体式的矩阵PDT，是独立作16华为整体业务流程图华为整体业务流程图17华为业务流程的广度－覆盖全业务1.0IPD（IdeatoMarket)集成产品开发2.0MarkettoLead市场到线索3.0LeadtoCash从线索到回款4.0IssuetoResolution问题到解决5.0DevelopStrategytoExecute开发战略到执行15.0ManageCapitalInvestment管理资本运作（机密流程）6.0ManageClientRelationships管理客户关系7.0ServiceDelivery服务交付8.0Supply供应链9.0Procurement采购14.0ManagePartnerandAllianceRelationships管理伙伴和联盟关系10.0ManageHR管理人力资源流程11.0ManageFinances管理财经流程12.0ManageBT&IT管理业务变革&信息技术13.0ManageBusinessSupport管理基础支持Operating执行类Enabling使能类Supporting支撑类Operating流程：客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（whattodo),并向其它流程提出需求Enabling流程：响应Operating流程的需求，用以支撑Operating流程的价值实现Supporting流程：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在华为业务流程的广度－覆盖全业务1.0IPD（Ideato18华为业务流程的深度－细化到可执行管理线索（MTL）管理合同执行（MCE）管理机会点（MO）公司流程架构线索到回款（LTC）验证机会点标前引导分析机会点申请并执行ATI决策…..…谈判和生成合同制定并提交标书L1：流程大类L2：流程组L3：流程L4：子流程L5：流程活动L6：任务活动1活动2活动3任务1任务2华为业务流程的深度－细化到可执行管理线索管理合同执行（MCE19以客户为中心以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗是华为的胜利之本。——任总在市场部年中大会上的讲话纪要（2010年）华为核心价值观以客户为中心华为核心价值观20成就客户艰苦奋斗自我批判开放进取至诚守信团队合作华为核心价值观成就客户华为核心价值观21成就客户——客户导向文化《为客户服务是华为存在的唯一理由》——《华为人》2001年7月任正非出差的故事成就客户：我们坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。客户导向的文化，在公司内部组织运作及管理中的体现“让听得见炮声的人来决策”——任正非华为核心价值观成就客户——客户导向文化《为客户服务是华为存在的唯一理由》任22艰苦奋斗——奋斗文化睡垫文化的起源与发展奋斗者申请书“我们只有用别人睡觉、喝咖啡的时间来奋斗，我们才有可能赶上他们”。——任正非艰苦奋斗：我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。艰苦奋斗的制度保障“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”“在华为，改变命运的途径只有两个：一是奋斗，二是贡献”----任正非华为核心价值观艰苦奋斗——奋斗文化睡垫文化的起源与发展奋斗者申请书“我们只23狼性文化——对目标的执着、专注

心无旁骛的华为，抵制了股票、房地产的诱惑，默默耕耘，心中始终只有一个目标：在通信领域实现顾客的梦想。

华为在成就了客户的同时，也成就了自己的梦想。华为核心价值观----亚文化狼性文化——对目标的执着、专注心无旁骛的华为24军旅文化——商场如战场任正非：昔日的全国学毛标兵，今日的中国IT业教父。华为：毛泽东军事思想在企业管理领域成功的典范。

农村包围城市集中优势兵力消灭敌人整风运动。。。。。。少将连长重装旅让听得见炮声的人决策。。。。。。李云龙陈大雷史今。。。。。。纷纷进入华为的培训材料华为核心价值观----亚文化军旅文化——商场如战场任正非：昔日的全国学毛标兵，今日的中国25低调文化——静水潜流、专注工作2004年CCTV中国经济年度人物候选人，任正非弃权获得《TIME》《FORTUNE》等国外媒体的高度认可板凳坐得十年冷（研发）布鞋院士李小文华为核心价值观----亚文化低调文化——静水潜流、专注工作布鞋院士李小文华为核心价值观-26华为文化落地的实践：新员工：入职前大队培训的“洗脑”新员工：上岗后思想导师的“传帮带”主管：上岗前的岗前培训（XXDP）绩效管理：PBC的主要内容之一公司各项管理制度和政策的导向各级主管的身体力行文化和价值观如何落地与传承？资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息！

——《华为基本法》华为文化落地的实践：新员工：入职前大队培训的“洗脑”文化和价27符合公司战略要求的干部队伍干部标准与干部管理导向业务战略任命管理KPIPBC绩效管理责任结果作风建设干部监察IDPMFP激励与保留干部持续评价与监察关键岗位人才需求干部继任计划干部资源池干部调配干部曝光之字发展外部获取干部推荐干部任命计划（AAD）新的继任计划不合格干部清理人岗匹配上岗答辩在岗实践90天转身高级管理研讨关键岗位DP角色认知工作交接离任审计干部任命干部发展项目差距组织与人才战略战略解码继任管理在岗管理领导力——干部管理整体业务框架符合公司战略要求的干部队伍干部标准与干部管理导向业务战略任命28干部选拔机制决断力执行力理解力人际连接力1、善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面（战略思维）2、敢于决策和承担责任（承担战略风险）3、目标结果导向，在资源和时间约束下出色地完成工作任务4、组织运作、能力建设与持续改进5、激励与发展团队6、跨部门协作、协调与推动10、开放性11、善于与客户打成一片（建立伙伴关系）12、灰度、妥协7、理解业务（商业敏感）8、理解文化（跨文化融合）9、理解环境（横向思维）核心价值观是衡量干部的基础；品德与作风是干部的资格底线；绩效是干部选拔的必要条件和分水岭；能力（干部四力）是干部持续取得高绩效的关键成功要素。猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡不虚位以待，先立后废，小步快跑不求全责备，用人所长加强纵向和横向循环流动干部能上能下选拔标准选拔原则干部选拔机制决断力执行力理解力人际连接力1、善于抓住主要矛盾29系统性项目领导力建设的总体原则：持续选拔，项目运作，把握关键节点——明确期望重于提升技能。强调一致性和实战性——道重于术，术载于道。地区部总裁，大T部长、产品线总裁，一级FU总裁地区部CFO代表处代表干部部部长系统部主任SPDT经理服务交付副代表PDU部长解决方案副代表大国大T市场主管业务主管各类一线基层主管新业务发展驱动的特定培训项目任命半年内，到人岗匹配前基层主管（新任）通用角色认知与实践检验项目“术”的澄清，融入基本的“道”任命半年后，到人岗匹配前关键岗位群角色认知与实践检验项目聚焦特定岗位角色责任与关键要求等干部高级管理研讨班“道”的理解与实践“尖子”识别与加速发展干部发展机制系统性项目领导力建设的总体原则：地区部总裁，大T部长、产品线30干部监察机制①自我教育自律宣言教育道德遵从座谈公司政策学习④相互监督群众监督举报投诉处理任命行权考察弹劾否决②自省自查自我批判自省自查③问题预警主管MFP组织氛围测评主管Openday老专家访谈不愿不敢组织、流程、机制保障，常抓不懈不能公司核心价值观干部监察机制①自我教育④相互监督②自省自查③问题预警不愿不敢31各部门在干部管理工作中一定要落实“干部能上能下，干不出成绩就要把位置让出来”的原则，对不胜任的干部要敢于及时调整。调整节奏：静水潜流，持续、例行开展；不能平时不关注、年底搞运动，不激化矛盾。调整方法：以事实为依据，从工作绩效、劳动态度、负向关键事件等各个维度全面审视。按组织结构逐层审视，依据职位职级分为高层、中层、基层管理者，各层级年度调整比例要求均为10%。各部门进行自查自纠，人力资源部不定期稽查，对于稽查出的问题，将对相关责任人进行问责。干部调整机制“内部退休制度”保证了许多华为干部“让位置”的主动性。各部门在干部管理工作中一定要落实“干部能上能下，干不出成绩就32组织KPI重点工作月/季度审视半年刷新推动落实调整资源组织绩效测评主管年度述职团队绩效比例主管加薪、晋升奖金包分配管理团队运作战略执行——组织绩效管理组织KPI月/季度审视组织绩效测评团队绩效比例管理团队运作战33KPI指标——结果重点工作——过程组织绩效管理载体：KPI+重点工作KPI指标——结果重点工作——过程组织绩效管理载体：KPI+34结果公示反馈面谈绩效投诉员工自评主管评价集体评议日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录部门目标分解个人设定目标沟通签署PBC绩效目标制定绩效执行与辅导绩效评价绩效反馈双向沟通激发潜能绩效管理是一个管理过程，不仅仅是绩效评价战略执行——个人绩效管理流程绩效管理的根本目的：是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。结果公示员工自评日常辅导部门目标分解绩效目标绩效执行绩效绩效35个人绩效管理载体：员工PBC个人绩效管理载体：员工PBC36目录以客户为中心的价值创造以结果为导向的价值评价以奋斗者为本的价值分配目录以客户为中心的价值创造37个人绩效考核任职资格职位评估价值链价值创造价值评价价值分配华为价值评价管理框架组织绩效测评个人绩效考核任职资格职位评估价值链价值创造价值评价价值分配华38“评”“议”相结合，根据部门KPI测评（结果）和主管述职（过程），将同级部门分为A类团队、B类团队、C类团队组织绩效评价方法团队绩效测评结果的应用：影响主管个人绩效结果影响团队成员绩效比例影响团队薪酬包和奖金包“评”“议”相结合，根据部门KPI测评（结果）和主管述职（过39Step1根据团队测评结果确定比例分配Step6上级评审Step2360度意见收集（可选）员工自评Step3考评前沟通绩效评价Step5集体评议Step4初评结果（排序）绩效评价的目的：——将干得好的和干得差的区别开来，确保公平回报，并激励大多数人绩效评价的目标：——公平公正绩效评价的方法：——360调查、两次沟通、集体评议所有的过程、方法和工具，都是为了“公平公正”这个目标服务，理解这点，工具和方法就能为我所用，而不是机械执行。员工绩效评价过程Step1Step6Step2Step3绩效评价Step5S40职位分析《职位说明书》《职位-职级对应表》职位评估职位分析与职位评估以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪职位分析《职位说明书》《职位-职级对应表》职位评估职位分析与41责任贡献专业回馈能力模型能力描述员工在当前职位的责任要求员工对组织的专业贡献，如案例、专利等描述各职类专业能力的内容及各任职级别的能力要求绩效贡献专业能力的行为描述及达标关键点关键能力评估员工在当前级别岗位所要求的责任结果评估员工承担上一级别岗位责任的能力准备度必备知识必备知识是获得关键能力的基础。描述各任职级别的必备知识及知识要点、具体学习材料和来源。基于贡献的任职资格管理责任贡献专业回馈能力模型能力描述员工在当前职位的责任要求员工42例：技术族软件类职位职位职级与任职资格的对应关系例：技术族软件类职位职位职级与任职资格的对应关系43目录以客户为中心的价值创造以结果为导向的价值评价以奋斗者为本的价值分配目录以客户为中心的价值创造44我既不懂技术，又不懂营销，只是分钱比较公道罢了。——任正非我既不懂技术，又不懂营销，只是分钱比较公道罢了。45基本工资奖金奖励股票分红薪酬各类补贴商业保险退休制度福利职业发展工作机会培训机会发展基本工资奖金股票组织氛围领导风格办公环境环境整体回报价值分配管理框架薪酬福利发展环境整体回报价值分配管理框架46等级比例：A≤

15%，A&B+

≤55%,C+D

≥

5%员工绩效结果的应用“火车头加满油”！等级比例：A≤15%，A&B+≤55%,C47基层业务人员骨干基层管理者核心骨干专家资深专家管理人员专业技术人员职业发展通道中层管理者高层管理者任职资格要求任职资格要求任职资格3～4级任职资格5级任职资格6～7级任职资格8级管理任职资格三级专业技术资格三级以上管理任职资格四级专业技术资格三级以上管理任职资格五级任职资格0～2级员工职业发展通道基层业务人员骨干基层管理者核心骨干专家资深专家管理人员专业技48工资工资职位等级工资区段基层中层高层华为员工薪酬构成奖金部门奖金包TUP、虚拟股公司奖金池个人奖金解决员工基本报酬的问题解决奖勤罚懒的问题解决谁为谁打工的问题工资工资职位等级工资区段基层中层高层华为员工薪酬构成奖金部门49华为员工总收入趋势对比5040302018

15

12年收入：万元工作年限1

2

3

4

5

6

7华为员工外企&互联网华为员工总收入趋势对比50年收入：万元工作年限150华为员工薪酬构成固定现金收入现金总收入总报酬长期激励短期激励基本工资现金津贴12个月的基本工资驻外津贴、艰苦津贴、战争津贴基于业绩的奖金TUP、股票福利补助出差补助、餐饮补助、商业保险......华为员工薪酬构成固定现金收入现金总收入总报酬长期激励短期激励51华为员工薪酬定位华为员工薪酬定位52华为工资管理政策导向员工工资的确定，基于其所承担的职位责任、实际贡献大小和实现持续贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的要素。工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理念。要有利于吸引和激励优秀骨干员工；要避免员工工资不随其应付责任的变化而变化，从而导致公司高成本运作、竞争力下降。各级职级工资水平应在公司经营情况和支付能力允许的前提下予以确定。工资管理既要规范化、又要有利于高绩效团队的形成、有利于市场竞争和人力成本两个要素的平衡。要实现海外本地发薪，实现海外机构的个税安全，改善签证和当地融资环境。华为工资管理政策导向员工工资的确定，基于其所承担的职位责任、53工资性薪酬包管理原则2016年薪酬包管理原则：减员、增效、涨工资当薪酬包有空间：首先要确保优秀员工在业界的薪酬竞争力（涨薪），再考虑人力补充当薪酬包无空间：如果当前离职率不超过预警线（10%），按优先级采取措施1、员工涨薪2、人员净增1、调整招聘节奏/结构2、推迟或部分停止调薪4、裁员图1：薪酬包有空间的策略图2：薪酬包无空间的策略3、减少离职补充末位清理工资性薪酬包管理原则2016年薪酬包管理原则：减员、增效、涨54工资性薪酬包的结构及影响要素说明：年度工资性薪酬包M0=M1+M2+M3+M4M1：在岗员工的存量工资性薪酬包，不考虑涨薪，不含离职补偿；M2：在岗员工的存量工资性薪酬包，不含离职补偿；M3：人力增量部分的工资性薪酬包（调入+新招-调出-离职），不含离职补偿；M4：离职补偿，为各层级离职补偿预算单价*各层级人数求和工资性薪酬包的结构及影响要素说明：年度工资性薪酬包M0=M155工资性薪酬包管控薪酬包管控有3类指标，分别使用于不同类型的部门工资性薪酬包管控薪酬包管控有3类指标，分别使用于不同类型的部56工资管理工具——职级工资对照表职位的职级体现了职位对公司的贡献大小，也用于同外部市场进行对比分析。根据公司的薪酬战略定位、市场薪酬数据和现有员工的实际工资数据，我们可以得到职级工资对照表。工资管理工具——职级工资对照表职位的职级体现了职位对公司的贡57工资调整方法——调薪激励矩阵绩效等级较高可接受较低较低符合政策较高薪酬水平比率（CR）薪酬调整体现员工贡献和绩效导向，相同工资下，绩效越好，调幅越高；薪酬调整考虑员工现工资水平，相同贡献和绩效下，CR值越低，调幅越高。薪酬水平比率（CR）＝————————————————

岗位任职者现有的薪酬水平岗位任职者所在级别的薪酬目标水平工资调整方法——调薪激励矩阵绩较高较低符合政策较高58工资调整方法——调薪激励矩阵薪酬水平比率（CR）对于薪酬水平非常低的情况，理论上应该逐步提高，使其纳入目标薪酬带；但一次调整幅度应该有限制（一般不应超过30%），因为在实际操作中，根据绩效表现的薪酬调整，应该是渐进的。每年规定有25%的人不得涨薪！以年度增幅x%为例工资调整方法——调薪激励矩阵薪酬水平比率（CR）对于薪酬水平59华为奖金管理政策导向奖金管理机制目标奖金包的生成公司奖金包的确定，须以公司达到基准赢利水平为全体，并通过适当的激励力度来促进公司的有效增长和经营改善针对不同BG，考虑其发展阶段、业务特点等因素，分别制定各自的奖金包生成机制，其奖金包各自独立预算和核算奖金包的分配奖金分配要打破平衡和向高绩效者倾斜，从而发挥奖金的激励和牵引作用奖金分配过程应及时、简单和高效分配应向一线作战部队倾斜，加强公司的价值创造和价值管理能力奖金管理机制应达到激活组织、激活员工、及时激励的目的奖金的生成及管理机制应以作战单元为基础奖金生成与管理机制不应承载过多的其他管理要求，非绩效因素的管理要求，应由其他激励要素予以合理解决华为奖金管理政策导向奖金管理机制目标奖金包的生成公司奖金包的60奖金的生成及分配管理机制公司利润公司奖金池股票分红盈余公积部门奖金包组织绩效个人奖金个人绩效个人职级奖金的生成及分配管理机制公司利润公司奖金池股票分红盈余公积部61华为的虚拟股权激励计划1998年，华为公司高层赴美考察期权激励和员工持股制度，一种名为虚拟股的激励机制进入其视野。华为公司延聘人力资源公司设计了虚拟受限股体系。2001年7月，华为公司股东大会通过了股票期权计划，推出了《华为技术有限公司虚拟股票期权计划暂行管理办法》。这一计划得到了深圳市体改办批复同意。华为公司员工所持有的原股票被逐渐消化吸收转化成虚拟股。华为的虚拟股体系没有公开市场的价格体系参照，采取的是每股净资产的价格，但具体的计算方式并不公开。持股员工的权利仅限于分红和股价增值收益，不涉及产权，而掌握实际权力的是华为控股股东会。资深律师认为，华为虚拟股融资的制度要比上市公司期权股权激励更具效果。办法特点华为每年发行股票数额实体股东（控股工会）按当年每股净资产购买真实股票控股工会再发行等比例虚拟股出售给“奋斗者”们从真实股权转化为虚拟股权，是一种分享制的激励形式华为的虚拟股权激励计划1998年，华为公司高层赴美考察期权激62华为的虚拟股权发展史及事件关键节点改制前，华为公司的注册资本为7005万元，其中688名华为员工总计持有65.15%的股份，而其子公司华为新技术公司的299名员工持有余下的34.85%股份。改制后，华为新技术公司、华为新技术公司工会以及华为公司工会分别持有华为公司5.05%、33.09%和61.86%的股份，两家公司员工所持有的股份分别由两家公司工会集中托管，并代行股东表决权。以每股1元的价格购入公司股票；合资公司员工也享有认购资格；持股员工有华为所发的股权证书，并盖有华为公司资金计划部的红色印章。2010年银监会发布《个人贷款管理暂行办法》和《流动资金贷款管理暂行办法》，两个“暂行办法”与此前银监会颁布的《固定资产贷款管理暂行办法》和《项目融资业务指引》并称为“三个办法一个指引”。规定个人贷款只能用于生产经营和个人消费，银行贷款不得用于固定资产、股权的投资1987年公司成立1990年开始股权激励计划1994年相关规定出台1997年股权改制2003年诉讼纠纷2001年华为推出股票期权计划，获政府批准2010年银监会相关办法出台2014年推行TUP计划华为公司的两位资深员工，以他们应按照同股同权的原则享有股权的增值为由，将华为送上法庭。两名员工最终败诉2003年股票期权全部改为“虚拟受限股”华为的虚拟股权发展史及事件关键节点改制前，华为公司的注册资本63华为的虚拟股权操作办法虚拟受限股操作办法：根据公司财务审计结果，确定年度新增发的虚拟受限股数量；根据部门绩效和个人绩效和个人饱和程度分配受限虚拟股每个职级都确定配股的饱和度，额度每年调整（如2015年的17级144万元、18级225万元——按照购买股票的现金数量，而不是股票数量确定饱和度——同级别的老员工股票数量多于新进员工的股票数量）个人缴纳现金购买股票（18级及以上公司不予借款）虚拟受限股变化趋势：虚拟受限股分红（投资收益）会控制在一定范围（30～35%），并通过提升股价逐步降低分红比例。虚拟受限股数量严格控制，代之以TUP计划，总股数应该基本维持不变，拿离职员工的股份配给新人。华为的虚拟股权操作办法虚拟受限股操作办法：虚拟受限股变化趋势64华为的TUP激励计划TUP（Time

Unit

Plan）出台背景：股票价格逐渐升高，新配虚拟股获取成本增加，失去激励作用内部退休人员逐渐增多，影响现有在职员工的积极性导向：劳动性回报和资本性回报的比例，要从2:1逐渐过渡到3:1甚至是4:1（注：TUP因未出资，属于劳动所得，是引起变化的重要变量）TUP（Time

Unit

Plan）操作办法：根据部门绩效和个人绩效及配股饱和度每年分配TUPTUP占饱和配股的额度，与虚拟受限股享有同等分红权和增值权第五年分红并结算增值收益，这一期TUP即失效TUP分红与奖金一起发放。华为的TUP激励计划TUP（TimeUnitPlan）出