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文档简介
品管圈QCC培训讲义
2012.09.05江西沃格光电科技有限公司QCC品管圈
活动概述
1960年左右,日本科学技术联盟,为能提高企业效率,突破经营困境就以现场基层人员为对象,发行一本适合现场基层人员阅读的品质管理书刊,称为“现场与QC”。当时为了能使现场班组长及作业人员能自动自发且有兴趣的去阅读,因此就以现场班组长为中心,联合属下3~6名作业人员,组成很多小组,轮流阅读,相互讨论,更将所学应用在现场问题的发掘及解决上,结果产生了很大的效果,遂取名为“品管圈活动”,并开始有组织的展开推动。当时为首的石川馨博士在“现场与“QC”创刊号上大力提倡全国各企业组成品管圈去学习、活动,获得很大的肯定与回响,石川馨博士可说是品管圈活动的创始者。1963年5月在日本仙台举行了第一届品管圈大会,日本实施品管圈活动至今已有37年之久,目前仍正热烈地持续活动,对日本“品质第一”的贡献甚大。石川馨博士说过:“有人的地方就适合实施品管圈活动。”无论是什么行业、什么部门,因为品管圈活动完全符合人类的需求。根据马斯洛的说法,人类有五种需求:1.生理的需求2.安全的需求3.社会的需求4.自我的需求5.自我实现的需求1、人类最基本的需求就是生理需求,肚子饿了要吃东西,冷了要穿衣服,困了要睡觉,而实施品管圈活动可以改善企业的体质、繁荣企业,使企业获利成长,员工自然得以获致更好的待遇与福利,满足生理上的需求,假设企业年年亏损,员工就不可能有好的生活待遇。2、当生理需求获得满足后,就会有安全上的需求,希望生活没有恐惧,工作没有意外,上班有保障等等。实施了品管圈活动,可以不断改善、消除现场的不良,扑灭现场的意外,而且企业体质好了,企业就可以长期办下去,员工也就没有失业的危险,总的生活有了保障,也就是满足安全上的需求。3、人类不能独居,要合群、要团体、同事、朋友、亲人,而品管圈活动最重视的就是圈员的团队活动,相互启发及意见之沟通,使个人与现场溶为一体;4、人人均有无限的脑力资源,人人都想发挥自己的潜能,希望被人看重、尊敬、肯定自我,而品管圈活动正是活用脑力激荡、全员参与、全员发言、提出创意及构想,进而满足自我的需求。5、人类的最高理想就是能自我实现,被他人所赞赏,获得自信与成就感,在品管圈的活动中,时时刻刻发掘现场的问题,提出改善之对策,当提出的对策获得上司或他人的认可时,甚至经实施后产生效果时,所享受的成就感就是满足自我实现的需求。总之,实施品管圈活动不但能满足人类之需求,达成繁荣企业之目的,而且对社会、国家甚至整个世界都有莫大之贡献!所以说有人的地方就适合实施品管圈活动。那么什么是品管圈呢?我们接下来的章节会详细的介绍。一、品管圈活动的基本概念一
何谓品管圈活动?品管圈活动就是:同一工作现场、工作性质相类似的基层人员,自动自发地进行品质管理活动,所组成的小集团称为品管圈。这个小集团,做为全面品质管理(CWQC·TQM)的一环,在自我启发、相互启发下,活用各种QC手法、全员参加,对自己的工作现场不断地进行维持与改善的活动,称为品管圈活动。如对品管圈活动的定义模湖不清,将会造成日后推行或实施上的困难,为能使读者有更深一层的了解,再作详细说明:1、
品管圈活动是同一工作现场内、工作性质相类似的基层人员所组成,中层以上干部不组圈,但要参与,即扮演着支持、鼓励、关心辅导等等之角色。2、
组圈时应由同一工作现场、工作性质类似的基层人员所组成,不同现场或工作性质截然不同的员工最好不要组成一个圈,因为在讨论问题时将会造成困难。但经过数期活动后,有时单独一个圈没有办法解决问题,而且所谈问题容易牵涉其他部门时,如制造线上之圈与设备保全之圈互有关连,此时可合并两个圈一起讨论,称之为联合圈。3、
自动自发:品管圈活动最珍贵,也是最难做到的一点就是圈员们的自动自发精神,如圈员们被动或由上往下逼的作法,必使品管圈活动的效果大打折扣。4、
品质管理的活动:企业要能获利,永续经营,则实施品质管理是不二法门,因此现场员工要讨论的事项必须要以品质为中心,其有关事项不外乎有关Q(品质)、C(成本)、D(交期)、M(士气)、S(安全)等。5、
小集团:小集团人员以4~8人为宜,人员如太多,将会影响讨论的品质,如人数超过10人时,可将之分为两个小集团。一、品管圈活动的基本概念二1、作为全面品管的一环:全面品管(CWQC·TQM)范围很宽,除了基层员工的品管圈活动外,尚有中层干部的日常管理,高阶经营者的方针管理等。品管圈活动只能说是全面品管的一环,然而,要做好全面品管,那么品管圈活动却是很重要的关键。2、自我启发、相互启发:并不是几个人组成一个圈就会自然的提出构想、改善问题,必须给予自我启发、相互启发,购买一相关的书籍、杂志或刊物让员工阅读、研讨或轮读、报告等,这也是一种有效的充电方式。3、活用QC手法:工欲善其事,必先利其器,如没有工具,或不懂得用工具,是无法做好事情的。在品管圈活动之维持及改善,同样必须用到一些工具,此工具就是QC手法。QC手法有很多,对初学者而言,最常用的是QC七大手法,即查检表、层别法、柏拉图、特性要因图、控制图、散布图及直方图,如有必要,亦可使用管制图及一些新的QC手法KJ法亲和图,关联图,关联图,过程决策程序图(PDPC),矩阵图,矩阵数据分析法,箭头图。4、品管圈并不是为了解决某一问题而组圈,当问题解决了就把圈解散掉,品管圈是属常设性质,因为现场的问题无限多,因此必须将问题一个一个、不断地、持续地解决与改善,何况还有无形的成果。5、自己的工作场所:品管圈活动所要发掘及解决的问题是以自己的工作现场为主,即以自我检讨、自主管理为重点,如问题与其他部门有关连时,当然可通过沟通、协调或建议之方式共同解决。6、全员参与:实施QCC活动时,必须全圈的圈员共同参与、共同讨论,才能产生集思广益之效,因此圈长的重要任务之一就是希望全体圈员都能参与,全员发言。二、品管圈活动的精神、目的及成果
一)、品管圈活动的精神实施品管圈活动固然效果很大,然而也看到不少的企业厂家实施得很不理想,其很大一部分原因是对品管圈活动的精神了解不够所致,因此,如果使品管圈活动实施很有成效,首先必须要彻底了解品管圈活动的精神。品管圈活动的精神有三点:1、尊重人性,造成愉快的工作环境。过去旧式的观念都采用恶性管理,对员工采用监督、命令,动不动就处罚,把员工当机器看待,完全不尊重员工,造成员工上班乏味、工作枯燥,完全没有成就感可言。而品管圈活动是采用性善管理,尊重人性,鼓励员工多动脑,多多提出改善意见,营造愉快的工作环境。2、发挥员工的脑力,开发无限脑力资源。苏联一位学者做过一个形象的比喻:一个正常的人,如果发挥自身潜能的一半,那么他将掌握40多种语言,学完几十门课程,可以将叠起来几个人厚的全苏百科全书背得滚瓜烂熟。所以说员工的脑力资源是无限的。3、改善企业体质、繁荣企业。企业若能有组织有计划的推行品管圈活动,使圈员们自动自发的发掘问题、改善问题,而产生有形成果及无形成果,则必能强化企业之体质,提升企业竟争实力,使企业蒸蒸日上,进而繁荣企业。二、品管圈活动的目的
实施品管圈活动有下列诸多的目的:1、可以提高现场基层干部,班组长的管理能力及领导力,进而提高部门绩效。2、可以提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识,并能将此气氛渗透至现场每一个角落。3、可使现场成为品质保证的核心,使各部门管理稳定并持续进步,总经理方针目标之达成度得以提高。4、可以提高员工对上班工作的喜悦与成就感,并提高员工向心力及士气,进而提高效率。1、
可达成全员参与、全员品管及自主管理的功效。2、
可使圈员们自动自发,做事更主动更积极。3可使前后工程、部门间相互协力,促进沟通,消除本位主义。4、
可使Q(品质)、C(成本)、D(交期)、M(士气)、S(安全)达到更佳。5、
可培养出一批优秀的管理人才。6、
可使CWQC、TQM推行更加落实。三、品管圈圈会及各项活动
品管圈活动是由圈长及圈员们运用现场之资料,并透过脑力激荡的方式,不断发掘现场问题,再利用一些QC的手法加以分析、改善,因此在品管圈活动中,圈会是最主要的活动之一,如果圈会进行得很好,整个品管圈活动顺利,其有形、无形成果必佳。反之,如果圈会开得不好,即所谓会而不议,议而不决,决而不行等等,则品管圈活动必定无法达成预期的成果。一)、品管圈的圈会常见问题点是:1、
找不到时间或找不到地点而久久不开2、
圈员不想开会,出席率低3、
圈员开会不发言4、
圈长主持方式不佳5、
圈长演独角戏6、
上次开会分配之工作没有执行7、
开会没内容,记录造假8、
会而不议,议而不决,决而不行二)、如何开好圈会1、
开圈会时间一般而言,每周一次或每二周一次即够,每次开会时间不宜过长,约50分钟左右即可,可在上班的空档时间,如停机、待料时间或下班后,亦可边用餐边开会,如用中午休息时间也是很适当的时间。2、
开圈会地点在公司内公司外均可,最好是有桌椅及白板之会议室,桌子的排法宜采会议型,由于人数不多,因此两张桌子并排对坐即可。如没有桌椅时,席地而坐也是很好的,在公司内开会的地点一般是在:会议室、餐厅、工作场所、草地上等。如在公司外时,可选野外如烧烤、溪边、餐馆或在圈员家包水饺等都是很好的场所。3、
开圈会的准备(1)
在开会一周前,圈长必须参照圈活动的计划,了解状况及问题点,决定开会时要讨论的内容,并准备开会相关事宜。(2)
日期场所决定后,呈上司核准,必要时请上司列席指导。(3)
开会前三日,以书面或口头联络圈员参加;(4)
开会前还必须确实确认出席圈员及场所等。4、
进行开会(1)
首先由圈长说明本次开会讨论事项(2)
一定依脑力激荡术让圈员充分发言讨论(3)
一个事项讨论后再进行第二事项(4)
必要时请圈员报告上次圈会分配之工作状况(5)
由圈长将决议事项分配有关圈员(6)
请求上司、辅导员作指导(7)
指派一个人作全程记录(8)
一次圈会以40~60分钟为原则。二)、如何开好圈会二5、
教育训练(1)
必要时可利用圈会时间安排一些教育训练,以启发或提高圈员水准(2)
可由圈员轮流作轮读(3)
可请上司、辅导员作教导,但必须事先征得同意(4)
内容可含QC手法、QCC精神及意义、作法、对策提出的创造性思考法,数据的收集,新标准书的宣导等6、
会议记录之整理(1)
记录作成后由圈长复读一次;(2)
分配工作;(3)
决定下次开会之预定时间;(4)
圈会后2~3天内应将会议记录交当天缺席之圈员阅读,如有任何意见可补入。7、
其他活动上述品管圈活动一般称之为圈会,然而还有一些活动:(1)
朝晚会之圈活动在朝会或晚会,或在工作交接班时,组长可以做一些有关说明,时间可能只要10分钟。报告事项有:P
昨日的缺失及一些优良事绩;P
今日的工作重点及应注意之事项;P
新规定或新标准书的说明;(2)
教导学习的圈活动依圈员们的实际需要,可适当安排QC新知、新QC手法、作业标准书之教导、有关文章之论读、客户抱怨之机会教导等。(3)
圈员间感情联谊之圈活动圈员们之感情联宜可使圈员们舍弃本位,同心协力,使工作更为顺畅。故亦属QCC圈活动之一,其作法如:假日郊游、烧烤、康乐活动、标语竞赛、墙报比赛等。
、品管圈活动的成果
透过品管圈一期一期不断地、落实地活动,可获致很多有形及无形的成果:1、有形成果:一般很容易可以用数量表示的成果,如不良率、延迟率、抱怨次数、缺勤率等,可以算出由改善前的多少进步至改善后的多少,这种成果称之为有形成果。从过去的发表资料中常遇到的有形成果是:*抱怨次数的降低*设备故障次数的降低*人员缺勤率的降低*出货异常次数的降低*交货错误次数的降低*费用浪费之降低*换线时间之缩短*等待时间的降低*产量达成的提升*销售额的提升等。这些有形成果要马上降至零或提升至100或许不容易,但只要确实地活动,一期下来,可以很容易地将不良率降至改善前的一半。活动题目选定
品管圈活动是要不断对自己的工作场所做管理与改善,因此首先必先选定一个题目,而此题目应该是自己在工作现场的问题点。题目的选定极为重要,如果选择适当,则整期的活动必顺畅且有效果,反之,则不但没效果,且活动起来困难重重。在工作现场中的问题一般有:
i.
品质方面
ii.
成本方面
iii.
交期方面
iv.
产量方面
v.
士气方面
vi.
安全方面
vii.
错误方面
viii.
其他一)、如何选定题目
题目的选定最好是经过全体圈员讨论决定,自己圈讨论出来的题目,活动起来比较有乐趣、有干劲,若由上级主管指定,则圈员们会有被逼之感而产生排斥,虽是圈自行讨论决定,但也不是可漫无原则的选,应该是属于自己工作场所的问题,与上级方针符合,又是迫切需改善的。当然,如果圈讨论不出题目时,由上级主管协助或指定亦无不可。选题时先同圈员们讨论,并列出自己现场的问题点,刚开始时圈员们比较没有问题意识,不容易找出现场的问题点,此时圈长可就下列三个方向引导圈员们思考,问题点必将一一呈现出来。1、
上级经常要求的2、
顾客(下工序)经常抱怨的3、
自己经常觉得碍手碍脚的圈员们列出了约4~8个问题点后,即可透过讨论选出一个最适当的问题,做为本期活动题目。此时评价的角度有:(1)
是否属于本身的问题?(2)
下工程(顾客)是否常抱怨?(3)
上级是否要求改善(上级方针)?(4)
迫切性高吗?(5)
达成可能性如何?二)、特性的明确
选出了题目后,必须明确其特性,所谓特性就是本期活动的目标到底要降低或提高什么?当题目与特性明确后,必须先呈报辅导员、上级主管核对方可展开活动,如果主管有不同意见时,必须多沟通、多讨论后决定之。一般而言,当选出题目后,因尚未掌握数据,因此尚难决定目标值,此时可不必急着定目标,待现状掌握收集到数据后才定目标即可。选提阶段应注意的事项:(1)
一个圈在一期活动期间选下一个主题即可,不要想在同一期内同时解决数个题目;(2)
题目最好由圈员们讨论确定,如有困难,可请辅导员协助,无论如何必须经主管同意才可展开活动。(3)
如数个圈同属一个部门时,题目或许会相同也无妨,因为探讨的方向可能不同,对策可能不同,此时可联合讨论最适对策,也可达到品管圈有形无形的效果。(4)
选定题目时应了解上级方针,两者绝不可违背。
重点掌握
当收集到一堆密密麻麻的数据之后怎么办呢?为了解数据的意义,必须将之加以整理,缩小范围,就可找到重点,此时最常用手法就是柏拉图分析。柏拉图是什么?柏拉图就是一种80-20原则,是意大利经济学家Pareto所提出,故直接称之为柏拉图。Pareto的最主要原则是“造成不良的原因有很多,但影响较大的只有一个,二个,不会超过三个,而此三个的影响度约占80%,因此经柏拉图分析后,可以很容易地找出影响80%的少数几个重要项目,而达到事半功倍之效。
目标的设定
题目选定后,此时可拟定改善的目标。目标以数据表示,且要有达成期限,如6201产品合格率从改善前的69%提高至改善于后(*月*日)的80%。改善期间一般约三个月左右,依问题的大小而定。目标值的设定:(1)
应依上级年度方针展下之目标为依据;(2)
如上级无方针目标时,可改善现状的数据之50%作为目标值,但也有采80%者。如:改善前不良率为4%,则降为2%产量达成率96%则可提升为98%(3)
目标值太松将会失去挑战之冲劲,达成也没成就感可言;如太严,则不易达成,将会失去信心,甚至有挫折感,初期活动时以改善50%较恰当。(4)
定目标值要获得圈员们的共识以及主管们的同意。当活动终了,目标有达成时固然得以享受成就感及喜悦,但如没有达成也不要气馁、灰心,此时要检讨出未达成目标的原因供下期改进即可,因此定目标时也不必太过保守。目标设定之后,就要提出改善的对策。人人都有改善的能力,处处有改善的余地;天下没有最好的,但永远有更好的。自己现场的问题,自己最了解,自己改善最有效也最有趣。品管圈活动中要改善的问题大都是自己工作场所的问题,大效果的大对策固然好,但有时实施起来因难较大,因此小效果的小对策也是很好,小改善多了就变大改善,绝勿因善小而不为,何况品管圈活动更重要的无形效果是在全员参与、全员改善。所谓好的改善对策是:(1)马上可做的(2)不必花很长时间的(3)不必很大费用的无法实施的对策并非好对策。对策提出的思考——创造性思考法
品管圈活动成果之大小与对策之思考及
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