南宁市原钦宁县撤县分区后对公存款业务发展情况

南宁市原钦宁县撤县分区后对公存款业务发展情况

2005年1月，广西银行分行调整了原永宁县分行，并将其调整到兴宁市分行进行评估。3月底，按照南宁市城市区域调整方案要求，原邕宁县撤县分区，原邕宁县行政区域一分为五，新成立的邕宁区和良庆区分别管辖蒲庙、那楼、新江、中和等五个乡镇和良庆、大塘、南晓、那马、等五个乡镇，四塘、五塘、九塘等乡镇划入兴宁区，仙葫开发区、刘圩、南阳等乡镇划入青秀区，吴圩、苏圩、明阳等乡镇划入江南区。年底。经农总行和银监会同意，原邕宁县支行更名为南宁市邕宁支行，更名后的邕宁支行所辖的机构网点没有改变，仍然是原来的19个网点。到今年3月底，人民币存款为20310万元，比2005年初增加49187万元，贷款余款74664万元，比2005年初增加26925万元，业务发展相对平稳。一、新进入城区体系的发生率高邕宁县撤县分区后，城区政府的行政职能发生了重大变化，原县政府的很多职权全上收到市政俯集中管理，对新进入城区支行考核的邕宁支行的业务发展产生了巨大的影响。（一）新增网点竞争更加激烈撤县分区后，邕宁支行面对的政府由原来一个县政府增加到五个城区政府和一个市政府，政府下属机构如财政局等也由原来一个变成现在的六个，原来需要经常联系汇报的党委、政府领导由原来的3-5个增加到现在的10-20个，工作面也增加五倍。再加上业务城区政府机构的工作方式和管理办法的不同，增加业务开展的难度。另外，撤县分区后各金融机构相继延伸网点，特别是在新成立的邕宁、良庆、青秀等城区所在地增设了营业网点，并依靠市政府和上级部门的特殊力量，抢占业务份额，网点竞争更加激烈。如市商业银行就是利用市政府的影响力，从农行等原有金融机构中抢走了城区政府机关的代发工资业务。（二）．构类资金方面南宁市行政区域调整后，市政府辖属部门对资金实行集中管理，资金管理权上收到市级部委局办，各城区各部门只作为市属部门的二层机构，原来由县政府管理的资金大部分集中到市政府各部门垂直管理，城区政府的资金管理权大幅减少。如财政局、建设局、交通局、土地局、劳动保障局、公检法等。据统计，去年仅二季度，全邕宁归集到南宁市管理的机构类资金多达4亿多，占当时全邕宁金融机构机构类对公存款的60%以上。仅邕宁支行，去年二季度归集到市区的机构类对公存款就多达2.5亿，二季度邕宁支行对公存款比一季度下降最多时达到2亿多元。这些对公存款大户资金上收管理后保留的存款额度不到原来的五分之一，有甚至是月未零余额，严重地影响了邕宁支行的对公存款业务。（二）市政府重新调整行政管理办法，业务发展难度加大。原邕宁县经济快速发展主要得益于丰富的土地资源和灵活的招商引资服务政策，撤县分区后，由于管理体制的不同，原有的优势已不复存在，在原邕宁县辖区内的土地开发和招商引资活动出现了停滞的状况，由于土地没能落实，原邕宁县辖内差不多一年时间没有一个上规模的企业开工。对邕宁支行而言，影响主要来自三个方面。一是原来优势的土地款兑付没有了：二是新开工企业存贷款业务停滞了；三是原来在县域办理的业务要跑到市区办理，时间长。协调难度大。灵活性没有了。特别是贷款抵押登记问题，由于市县登记办法不同，原来二、三天就能办理的贷款抵押登记工作现在则需要10天至一个季度才能办理，更有的在原邕宁能办理的到市区后不能办理。（三）业务拓展和工作重点并重主要表现在：一是经营思想仍停留在县支行经营管理思维上；二是业务拓展仍沿用县支行的方式方法；三是口头上喊着进城但工作重点仍放在原有地域业务上；四是面对纷繁复杂的城市业务无从下手。（四）．竞争优势明显由于区分行营业部对城区行和县支行的管理模式不同，邕宁支行进入城区后才发现，经营基础与老城区行相比是很难同日而言的，起跑线也不相同。一是大项目、大客户少，发展后劲不足；二是综合考核中评价指标考核劣势明显，由于人均水平跟不上，即使各项经营目标完成相同的情况下，综合排名也比较靠后。三是支行内部管理方式不同，老城区保卫押运和清收不良已集中管理，而邕宁支行还继续承担。四是由于邕宁支行现有网点地处边缘，很难争取到上级领导资源的有效配置。二、在过去的一年里，永宁分行的业务发展一直失败邕宁支行进入城区行一年来，积极面对前所没有的困难，在逆境中探索，在探索中稳步发展，成败得失主要表现在三个方面。（一）统一思想，找准驱动切入点邕宁支行在进入城区行的那天起，就对面临的困难有比较清醒的认识，首先是组织全行员工对如何转变经营思想和工作方法进行学习讨论，统一思想，明确经营目标和方向；其次是对市区市场和辖区市场进行了对比分析，提出了稳固发展原有市场，重点突破市区市场的经营思路；再次是努力在市区市场寻找切入点和突破口，挤身市区市场。但从结果看，经营思想的转变大多表现在行领导身上和少数中层干部身上，员工的思想仍停留在原来的经营思想上，没有较大的突破，主要表现为业务发展只盯当地市场，没有到市区这个大市场拓展新业务的勇气和手段。（二）．经营目标不明确。在，经营一年多来，邕宁支行的各项业务得到稳定发展，部分经营指标完成甚至超额完成上级行下达的目标任务，但由于考核指标中的人民币存款目标任务没有完成，使邕宁支行的经营管理一直处于被动状态。从2005年初到今年3月底，全行人民币增量只有4.9亿元，完成目标任务的75%。这样的结果使得从上级争取的资源配置大幅度减少，发展后劲减弱。（三）市区保留的项目未实现零的突破进入城区行后，邕宁支行拓展业务主要突出二个重点：一是区直、市直部门的对公定期存款，主要是对邕宁支行在市区没有营业网点而定。二是公司在市区项目在原邕宁辖区的房地产项目及按揭贷款。从执行情况来看，对公定期存款方面只拓展到二个单位，存款金额将近1亿元，房地产项目及按揭贷款方面则没有实现零的突破；拓展市区业务效果不很理想，分析其原因除主观努力不够外，市区没有营业网点则是劣势根源。三、经营管理工作更加明确经过一年多的城区行工作实践，经历了邕宁撤县分区的阵痛，经受了成功与失败的洗礼，邕宁支行已经逐步适应了城区行的动作模式，经营管理日趋成熟，工作思路更加明确。（一）建立城区东南角网点，进一步完善特殊市场邕宁支行曾经有过这样辉煌的过去，2004年全区县级支行业务总量排名第一，当年荣获区分行市场营销，经营效益和清收不良三个先进单位，一年内襄括区分行设立的三个先进单位奖项绝无仅有。但这一切已经成为历史。邕宁支行必须忘掉这段历史，正视现实困难，从零开始，把邕宁支行办成真正意义上的城区支行。一是全行上下树立城区行的经营理念，认真学习城区行的先进经营管理经验，积极追赶城区行的业务发展规模，在一些优势经营项目超越城区行，树立自己的经营品牌；二是积极分析，找准自己的优势和不足，突击强势项目做强做大；三是全力争取并调整营业网点布局，尽快地在市区设立2-3个营业网点。使支行牌子，经营理念、人员网点一同进入市区，增强竟争力。（二）．加大存量业务力度，提高企业贡献率虽然经过撤县分区后资金大量分流，但经过一年多的改革调整，辖内各城区的行政管理和经济发展已经趋于平稳，资金流动已恢复正常，新开工企业虽然不多，但大部分老企业已有扩大发展的基础。为此，邕宁支行必须在存量业务上大做文章，深挖潜力，增大份额。一是加强同各城区政府及有关部门的联系沟通，争取更多的帐户和资金回流农行；二是全力开展‘抢、挖’战略，争取在本地同业竟争取得更多的份额，提高企业贡献率；三是做强做大存量企业，适当增大优良企业客户贷款额度，存贷结合，提高企业贡献率；四是加大对存量企业和市政工程项目的拓展，加快准入，争取更多的企业落户农行。（三）业务重点在于“规划”虽然进入市区的业务发展路子很窄，但邕宁支行已别无选择，必须挤进去，争取应有的份额。一是要选好对象，抓住重点。市区拓展的对象应是与原邕宁有联系的区直、市直部门，且资金留存相对稳定的企事业单位；业务重点在现在尚未能在市区设立网点的情况下，仍然是单位定期存款和在邕宁辖区内开工建设的企业和房地产项目及按揭贷款业务。二是充分利用好“五个关系”争取更好的进城效果。要利用好原邕宁党政等有关部门的领导到其他城区任职的关系，扩大业务范围；要利用好邕宁支行与一市五城区均有业务员往来的关系，争取各城区党政领导的大力支持；要利用好区分行和区分行营业部领导的工作关系，使部分客户项目落到邕宁支行，要利用好本行员工的社会关系，开展亲情、友情关系；要利用好原有客户的关系，争取更多的关联客户到邕宁支行办理业务，建立关系。三是合理调整全行人力资源，落实专人，对重点项目进行定点攻关。（四）开拓县域，加快发展个人贷款业务经过多年的业务发展，邕宁支行正逐步形成了自身的优势业务，要在城区行立足这些优势业务必须保持领先地位。1、优先发展储蓄存款业务，争取每年储蓄增量超过2.5亿。一是加强储蓄宣传，发挥农行的网络优势；二是加强柜台服务，通过网点实现柜员制，营业时间实行朝九晚五等措施，增加对外营业窗口，减少客户排队，提高服务效率；三是在大网点增设自动取款机，方便客户，增加发卡量，增强农行网点的领先地位。四是继续做好土地开发征地款兑付和代发工资等代收代付项目的强势攻关，争取更多的份额。2、加大对个人住房贷款特别是个人自建房贷款的营销力度，保证年个贷增加超1.5亿元。一是充分利用原邕宁三大开发区个人自建房贷款需求量大且住房升值空间较大的优势，加快发展个人住房贷款业务；二是合理制定个人住房贷款产品计价标准，调动客户经理办理个人贷款业务的积极性；三是适当集中时间和人力资源，加快办理个人按揭贷款业务，增强个人住房贷